8.2: Llevando la Séptima Generación al Siguiente Nivel: El Desafío por delante
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De acuerdo con el informe “'Green' Household Cleaning Products in the US: Bathroom Cleaners, Laundry Care and Dish Detergentes y Household Cleaners” publicado por Embaled Facts, las ventas minoristas de limpiadores verdes en 2009 sumaron 557 millones de dólares, divididos entre 339 millones de y 218 millones de dólares de productos de lavandería verde, para representar el 3 por ciento del total del mercado minorista de limpiadores domésticos y de lavandería. Packaging Facts estimó que las ventas minoristas de limpiadores ecológicos crecieron 229 por ciento entre 2005 y 2009, más del doble en términos de dólares y más del triple en su participación en el mercado total de limpiadores domésticos. “Productos de limpieza para el hogar 'verdes' en Estados Unidos: limpiadores de baño, para el cuidado de la ropa y detergentes para platos y limpiadores domésticos”, hechos envasados, http://www.packagedfacts.com/Green-Household-Cleaning-2554249. En 2009, las ventas de Seventh Generation fueron de $150 millones con aproximadamente una participación del 27 por ciento en el mercado verde de la limpieza del hogar.Laurie Burkit, “Seventh Generation Protected Its Turf”, Forbes, 18 de enero http://www.forbes.com/2010/01/18/sev...aniscalco.html.
Figura\(\PageIndex{1}\): Fuente: eMarketer Green, www.EmarketerGreen.com
Competencia
A medida que las ventas de Seventh Generation comenzaron a crecer, las marcas tradicionales más grandes comenzaron a darse cuenta Y varios poderosos comercializadores convencionales lanzaron productos ecológicos para el hogar, entre ellos los siguientes:
- The Clorox Company introdujo productos de limpieza para el hogar, platos y lavandería de Green Works en 2008, gastando 25 millones de dólares en publicidad tanto en 2008 como en 2009 detrás de la introducción según Kantar Media, que rastrea el gasto publicitario. Green Works, una vez una marca de 100 millones de dólares, cayó a 60 millones de dólares en 2010.Kari Lipshutz, “Once You Go Green, You'll Probablemente Regresar”, AdWeek, 22 de abril de 2011, http://www.adweek.com/news/advertising-branding/once-you-go-green-you-ll-probably-go-back-130883.
- Church & Dwight lanzó los limpiadores domésticos Arm & Hammer Essentials en 2008, dando un giro decididamente diferente al concepto con una línea mix-it-yourself. Los productos de limpieza solo incluyen los ingredientes activos y el consumidor agrega el agua en casa a la botella. Este sistema de entrega único proporciona un costo 25 por ciento menor y una reducción de 80 por ciento en el empaque que los limpiadores convencionales. “Los nuevos limpiadores de Arm & Hammer no solo son más ecológicos, sino que son más baratos”, Enviralmarketing.com, www.enviralmarketing.com/2008/10/22/ brazo-martillos-nuevos-limpiadores-no-solamente-verde-son-más baratos.
- SC Johnson & Son presentó los limpiadores domésticos Nature's Source en 2009, gastando $15.4 millones en publicidad según Kantar Media, que rastrea el gasto en publicidad.Stephanie Clifford y Andrew Martin, “Como los consumidores cortan el gasto, los productos 'verdes' pierden el encanto”, New York Times, 21 de abril, 2011, http://www.nytimes.com/2011/04/22/business/energy-environment/22green.html?pagewanted=2&_r=2.
Jeffrey Hollender, al comentar sobre la competencia, dijo: “La competencia es definitivamente una señal de nuestro éxito especialmente ante categorías que simplemente no estaban creciendo para nuestra competencia”. Con el tiempo, tanto SC Johnson's Nature's Source como Clorox's Green Works no lograron cumplir con los objetivos de ventas establecidos por las empresas matrices, Jeffrey Hollender, en entrevista con el autor, el 14 de agosto de 2011. y Seventh Generation pudo mantener su participación de mercado mientras los competidores experimentaban un aplanamiento en desempeño desde sus años introductorios.
Según un análisis de Stephen Powers de Sanford C. Bernstein & Company, “Se ve un impacto desproporcionadamente negativo de productos como Green Works, de las grandes empresas de primera línea que han tratado de poner una oferta verde encima de su oferta convencional, y un rendimiento relativamente mejor de los jugadores de nicho que siguen siendo independientes”. Utilizando datos de la compañía Nielsen, Bernstein analizó las ventas de casi 4,300 artículos en veintidós categorías, como spray de limpieza, jabón líquido, limpiadores de baños y detergentes. Estudió las ventas mensuales de marzo de 2006 a marzo de 2011, los datos más recientes disponibles. (Los datos de Nielsen incluyen mercado masivo, tiendas de abarrotes y farmacias, pero excluyen a Walmart). Bernstein encontró que las cuotas de mercado de los productos verdes generalmente estaban por debajo de su pico, especialmente las que ofrecían las grandes empresas de productos de consumo. Pero la cuota de mercado de las marcas independientes, como Method y Seventh Generation, comenzaban a aumentar en relación con las acciones de los productos verdes de las marcas tradicionales en las categorías en las que competen.Jeffrey Hollender, en entrevista con el autor, 14 de agosto de 2011.
Había varios factores en juego. Las principales empresas que se aventuraban en territorio verde se acercaron a él como una empresa tradicional de bienes de consumo envasados. Gastaron mucho dinero en publicidad y promoción para generar conciencia y juicio pero después del segundo o tercer año retrocedieron a casi cero gastos. En contraste, Seventh Generation tuvo más de dos décadas para construir su marca. Pero tiene que haber más que eso. Es posible que los consumidores no estén buscando comprar solo una marca de aspecto verde de una gran compañía de bienes de consumo envasados, sino que quieran comprar productos ecológicos de empresas que están más comprometidas con la sostenibilidad y se adhieren a sus principios con todas sus marcas, no solo una o dos líneas de productos. Nuevamente, esta es la principal ventaja competitiva de la Séptima Generación y estaba trabajando para ellos pero no lo suficiente para crecer tan grande como deseaba su fundador.
Dolores de crecimiento de séptima generación
Séptima Generación disminuyó en las ventas brutas por primera vez en una década en 2009. La recesión económica fue un reto importante para la Séptima Generación, ya que los consumidores endurecieron su presupuesto y se mostraron más reacios a pagar una prima de precio por productos sustentables. Después de promediar un crecimiento anual de dos dígitos durante diez años, las ventas brutas de la compañía disminuyeron 2.8 por ciento. La compañía también perdió la lealtad del consumidor con un cambio de empaque en 2009, lo que creó menos valor para el consumidor y no se adhirió a sus estrictos estándares de sustentabilidad. Séptima Generación redujo el número de toallitas húmedas para bebés en sus paquetes sin reducir el tamaño del paquete, disminuyendo la sustentabilidad del producto (al aumentar la relación embalaje-producto 12 por ciento). Cuando no informaron adecuadamente a los consumidores de este cambio, los consumidores se sintieron engañados y debilitó la autenticidad de la marca y su relación de confianza con el consumidor.
En medio de los problemas de 2009, Jeffrey Hollender autoseleccionó a su heredero sucesorio y contrató a un veterano de bienes de consumo empaquetado, Chuck Maniscalco, como CEO para ayudar a posicionar a la compañía para una mayor escala y crecimiento a largo plazo. “Grandes cambios en la séptima generación”, 7Gen (blog), 1 de junio de 2009, www.seventhgeneration.com/learn/blog/big-changes-séptima generación. Pero en septiembre de 2009, Chuck Maniscalco renunció tras un periodo muy corto pero difícil en el que le resultó difícil a Hollender reducir su influencia en la compañía.
Luego, en octubre de 2010, la junta directiva votó a favor de terminar la relación laboral de Jeffrey Hollender e inició una nueva búsqueda de CEO. Marc Gunther, “La séptima generación barre a su fundador”, Marc Gunther, 1 de noviembre de 2010, www.marcgunther.com/2010/11/01/sepa-generacion-arrasa-su-fundadora. En febrero de 2011, Seventh Generation contrató a un nuevo CEO, John Replogle, quien anteriormente fue presidente y director general de Burt's Bees.Alex Goldmark, “Seventh Generation Snags Burt's Bees CEO to Replace Founder”, Good Business (blog), 10 de febrero de 2011, http://www.good.is/post/seventh-gene...om-burt-s-bees.
Se ha afirmado que el problema en la Séptima Generación era que los planes de crecimiento y los valores fundacionales de Hollender no convergieron. En el evento comercial Marcas Sustentables 2011, Jeffrey Hollender, en sus propias palabras, dijo:
¿Cómo fallé? ¿Cómo me despidieron?
- No institucionalicé valores en la estructura corporativa.
- Tomé demasiado dinero de la gente equivocada.
- No pude dar suficiente de la compañía a los empleados que habrían protegido lo que habíamos construido.
- No logré crear una marca verdaderamente sustentable.Priti Ambani, “Jeffrey Hollender & Seventh Generation: Lecciones aprendidas al final de un capítulo”, Ecoprenuerista, 27 de junio de 2011, http://ecopreneurist.com/2011/06/27/...d-of-a-chapter.
Cambios en la Séptima Generación y para su Fundador
Durante su tiempo en Seventh Generation, Jeffrey Hollender tomó la decisión de atraer inversionistas para ayudar a sostener financieramente el negocio. Hollender vendió acciones y creó una junta directiva, incluyendo a su amigo de la infancia desde hace mucho tiempo, Peter Graham, el presidente de la junta. Fue un movimiento importante para ayudar a la compañía a crecer a largo plazo, pero resultó en que se convirtiera en un actor minoritario. No está claro si su amigo de la infancia Graham respaldó a Hollender en la lucha de poder en la Séptima Generación o se volvió en su contra. Desafortunadamente, Hollender, después de veintidós años con Seventh Generation, se encontró fuera de la misma compañía que inició.
Hollender se sorprendió por decir lo menos. Recientemente reflexionó sobre este cambio: “La Séptima Generación era mi identidad, y ser despedido fue como que me robaran mi identidad. La mayoría de la gente no podía entender cómo me echaron de mi propia compañía. No sabían que a medida que recaudamos más capital, me convertí en propietario minoritario. Después de eso, siempre hubo tensiones entre la misión social y ganar dinero” Issie Lapowsky, “Qué hacer cuando te despiden de la compañía que iniciaste”, Revista Inc., julio/agosto de 2011, http://www.inc.com/magazine/201107/how-i-did-it-jeffrey-hollender-seventh-generation.html .
En la carta de Graham a accionistas y empleados, dijo:
Como líder de la compañía desde sus primeros días y su luz filosófica guía durante más de dos décadas, Jeffrey ha sido una parte integral de nuestra marca y un obvio eje de linchamiento de nuestro éxito, nuestro espíritu corporativo único y nuestro aclamado énfasis en la equidad y la justicia en la forma en que conducimos nuestro negocios. No es exageración decir que sin su inquebrantable dedicación a nuestra causa y sus incansables esfuerzos en nombre de nuestra empresa, no seríamos la compañía que somos hoy, y de hecho podría no estar aquí en absoluto. El suyo es un legado digno del más alto respeto y admiración, y nada en nuestra reciente decisión debería atenuar eso de ninguna manera.
Sin embargo, los acontecimientos recientes nos han obligado a elegir entre caminos divergentes. Hemos optado por establecer la compañía en la que creemos firmemente que tiene la mejor oportunidad de cumplir con el compromiso que hemos hecho con todos nuestros grupos de interés para lograr el mayor éxito duradero posible, financieramente pero especialmente en términos de hacer de nuestro mundo un lugar mejor y más seguro para nuestros hijos y los siguientes siete generaciones.Marc Gunther, “La séptima generación barre a su fundador”, Marc Gunther, 1 de noviembre de 2010, www.marcgunther.com/2010/11/01/sepa-generation-sweeps-out-its-founder.
Peter Graham, presidente de Seventh Generation, dijo que la junta directiva de Seventh Generation seleccionó unánimemente a Replogle en base a su trayectoria al liderar una organización compleja, su compromiso demostrado con la responsabilidad corporativa, así como sus fuertes calidades ejecutivas y personales.Séptima Generación, “ Generation nombra a John Replogle para que sirva como director general y presidente”, comunicado de prensa, 9 de febrero de 2011, http://www.csrwire.com/press_releases/31571-Seventh-Generation-Names-John-Replogle-to-Serve-as-CEO-and-President.
Figura\(\PageIndex{2}\): Fuente: Marc Gunther, www.marcgunther.com/2011/02/1... john-replogle/.
Hollender continúa su papel de liderazgo en sustentabilidad y está escribiendo un nuevo libro. También es cofundador del American Sustainable Business Council y miembro de la junta directiva de Greenpeace USA, Verite, Vermont Businesses for Social Responsibility y Environmental Health Fund. Habla frecuentemente en sedes nacionales y ha asesorado a empresas en materia de sustentabilidad. Ha publicado seis libros, entre ellos Naturalmente limpio, La revolución de la responsabilidad y Planet Home.
Séptima generación: El camino por delante
El nuevo CEO de Séptima Generación enfrentó muchos desafíos. La compañía necesitaba intensificar sus esfuerzos de marketing para abrirse paso y hacerse notar en el mercado medio verde y aumentar el conocimiento de la marca de la compañía, que se mantuvo bajo. Además, entre algunos de sus clientes súper ecológicos, la comercialización efectiva sería esencial para restablecer la confianza y el interés del consumidor en la Séptima Generación después de un par de años difíciles. Todo esto probablemente requeriría el uso de medios de mercadotecnia, como la televisión y los medios impresos, con un alcance más amplio que los eventos especiales, programas educativos y programas caritativos.
Para ayudar al marketing, Replogle creó un nuevo puesto de director de marketing (CMO) y contrató a Joey Bergstein, quien provenía de Diageo, la compañía líder mundial de licores premium. Bergstein comenzó su carrera con el gigante de bienes envasados de consumo Procter & Gamble y fue vicepresidente senior de ron global en Diageo, donde en cinco años ayudó a duplicar las ventas mientras hacía crecer al Capitán Morgan de un producto estadounidense a una marca global con una fuerte presencia internacional.Steve Ratti, “Séptimo Generation Add New Chief Marketing Officer”, The Ratti Report, 18 de agosto de 2011, http://ratti-report.com/news-new-cmo/seventh-generation-adds-new-chief-marketing-officer.
En mercadotecnia y otras áreas, no será fácil seguir al fundador de Seventh Generation, Jeffrey Hollender. Los puntos fuertes de Replogle son sus habilidades de liderazgo, su compromiso demostrado con la responsabilidad corporativa y un historial probado en su carrera empresarial. Antes de ser CEO de Burt's Bees, Replogle pasó tres años en Unilever, donde administró la división de cuidado de la piel y ayudó a lanzar la campaña Belleza Real para Dove y establecer el Fondo de Autoestima Dove para niñas. Antes de Unilever, pasó ocho años con Diageo como presidente de Guinness Bass Import Company y director general de Guinness Gran Bretaña. Comenzó su carrera en Boston Consulting Group luego de obtener un MBA de Harvard, de la que se graduó con distinción. Recibió su licenciatura, una licenciatura en gobierno, de Dartmouth College donde actualmente se desempeña como síndico. “Acerca de John”, John Replogle para Dartmouth Trustee, www.john4dartmouth.com/p/about-john-replogle. html.
Según Peter Graham, presidente de la junta directiva de Seventh Generation, Replogle había sido acusado de “garantizar que el potencial comercial sin explotar de Seventh Generation se realice plenamente en los próximos años, tanto financieramente como en nuestros continuos esfuerzos para hacer de nuestro mundo un lugar más seguro para nuestros hijos y los próximos siete generaciones.” Marc Gunther, “El nuevo director general de la séptima generación”, Marc Gunther, 13 de febrero de 2011, www.marcgunther.com/2011/02/13/ séptima generaciones-nuevo-ceo-john-replogle. Esto incluiría cómo hacer crecer la Séptima Generación a partir de un negocio de $150 millones. Para ello, Replogle creía que la compañía debía innovar y refrescar el aspecto de la marca cansada y desgastada haciéndola más relevante para los consumidores. En una entrevista reciente, Replogle dijo: “Vamos a superar a la competencia en términos de satisfacer las necesidades de los consumidores de una manera amigable con el medio ambiente”. Marc Gunther, “El nuevo director general de Seventh Generation”, Marc Gunther, 13 de febrero de 2011, www.marcgunther.com/2011/02/13/ séptima generaciones-nuevo-ceo-john-replogle. Con la innovación, la compañía debe asegurarse de que sus productos cumplan plenamente las necesidades de los consumidores y brinden un precio justo y una fuerte propuesta de valor que neutralice cualquier brecha de precios verdes.
Lo que no va a cambiar según el portavoz de la compañía, Dave Rappaport, director senior de conciencia corporativa, es el profundo compromiso de la compañía con la responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad. Rappaport, quien fue contratado por Hollender luego de trabajar en el mundo de las organizaciones no gubernamentales, declaró: “Aunque la compañía fue lanzada por la visión de Jeff, es abrazada por todos aquí. Ha sido parte de la percepción que todos tienen de sus papeles. Hasta las innovaciones que hemos creado en materia de sustentabilidad y responsabilidad corporativa, encontrarás el trabajo de los empleados que se tomaron en serio la visión”. Continuó afirmando que desde que dejó ir a Hollender, la junta directiva había aprobado la creación de un nuevo comité de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad. “Con la partida de Jeffrey [ellos] saben [ellos] tienen que institucionalizar todas las cosas”, abogó, asegurándose de que haya una supervisión de gestión y “una supervisión continua directa de la junta que había a través de él cuando estaba en la junta” Alex Goldmark, “Hollender habla sobre lo que sigue para la séptima generación”, Buenos Negocios (blog), 18 de enero de 2011, http://www.good.is/post/jeffrey-hollender-on-how-to-hold-seventh-generation-accountable.
Inherente a la cultura que Hollender construyó es la transparencia radical. Entonces los consumidores estarán observando. Con la base que Hollender y su equipo crearon, la compañía podría seguir formando parte de una tendencia, incluso una revolución cercana, para nutrir el planeta y la salud de las próximas siete generaciones, o podría perder su presencia y relevancia en el mercado.
DELEVACIONES CLAVE
- Los mercados sustentables, aunque crecen, son relativamente pequeños en comparación con los mercados totales (convencionales).
- Será un desafío hacer crecer las empresas de mercado de consumo sustentables más allá de los mercados relativamente pequeños (nicho), especialmente durante los períodos de restricción económica.
- El marketing sustentable significa coherencia y consistencia en la mezcla de marketing: producto, lugar, promoción y precio.
- Séptima Generación y todos los negocios sustentables deben entregar valor y desempeño en sus bienes sustentables. El precio importa para todas las marcas y mercados de consumo.
- Los vendedores sustentables necesitan ser creativos en su mezcla de marketing para abordar áreas que pueden percibirse como deficientes, como el precio, en comparación con los bienes tradicionales.
- El marketing sustentable puede requerir un compromiso con la sustentabilidad en toda la organización.
Ejercicio\(\PageIndex{1}\)
¿Cuál es el posicionamiento de marca de Seventh Generation y cómo cumple la empresa su promesa de marca? ¿Es el fundador, Jeffrey Hollender, la marca o la marca es más grande que el fundador?
Ejercicio\(\PageIndex{2}\)
¿Cómo puede la Séptima Generación aumentar sus niveles de conciencia? ¿Cómo pueden emplear mejor vehículos de mayor alcance, como impresión, televisión, móvil y marketing digital? ¿Qué puntos de venta y promociones sugerirías?
Ejercicio\(\PageIndex{3}\)
¿Qué asesoría de mercadotecnia le darías a las principales empresas que buscan competir en el mercado verde?
Ejercicio\(\PageIndex{4}\)
¿De qué manera tuvieron éxito los planes de marketing de Seventh Generation y de qué manera fracasaron?
Ejercicio\(\PageIndex{5}\)
Analizar las cuatro razones de Jeffrey Hollender explicando por qué fue despedido. ¿Qué otras razones pueden explicar por qué la junta lo despidió?
Ejercicio\(\PageIndex{6}\)
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del nuevo CEO John Replogle y del nuevo CMO dados sus antecedentes en liderar esfuerzos de marketing en Seventh Generation? ¿Tienen más posibilidades que Jeffrey Hollender de hacer crecer los ingresos de la Séptima Generación?
Ejercicio\(\PageIndex{7}\)
¿Qué asesoría de mercadotecnia le darías al nuevo CMO de Séptima Generación? ¿Qué sugerirías que cambie y qué sugerirías que mantenga lo mismo en la mezcla de marketing de la compañía?
Ejercicio\(\PageIndex{8}\)
¿Qué debe hacer la Séptima Generación con respecto a los precios para generar mayor participación de mercado, crecimiento de ingresos y ganancias?