13.1: Una puesta en marcha centrada en la sostenibilidad
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- Entender cómo los fundadores y sus valores dieron forma al desarrollo de Stonyfield.
- Entender las demandas de los emprendedores al iniciar el negocio.
- Proporcione ejemplos de cómo Stonyfield ejecutó su estrategia de negocio.
Antecedentes
Desde sus inicios, Stonyfield se fundó con una misión de sustentabilidad. Esta misión ha persistido a lo largo de la historia de la compañía. Compromete a la empresa con alimentos saludables, personas sanas, planeta saludable y negocios saludables.
En 1979, Samuel Kaymen, ex ingeniero y autodeclarado hippie “de regreso a la tierra”, y su esposa Louise iniciaron el Centro de Educación Rural (TREC) en Wilton, New Hampshire. TREC fue una organización sin fines de lucro dedicada a enseñar habilidades de granja con énfasis en la producción de alimentos orgánicos. Los Kaymen's fundaron TREC para ayudar a dar un giro a la apacible industria láctea de Nueva Inglaterra y detener el declive de las granjas familiares y como respuesta a la creciente industrialización del sistema alimentario. Samuel, una de las primeras autoridades del país en materia de agricultura orgánica, había perfeccionado una receta de yogur orgánico el año anterior. Su yogur orgánico sabía mejor que otros yogures disponibles en el mercado y formaría la base de la marca Stonyfield.
En 1982, Gary Hirshberg fue reclutado por Samuel para el consejo de administración de TREC para ayudar a generar apoyo financiero. Gary se había desempeñado anteriormente como especialista en molinos de viento de bombeo de agua y también trabajó para el grupo de defensa ecológica sin fines de lucro con sede en Massachusetts conocido como New Alchemy Institute, que se centró en la agricultura orgánica y los sistemas de energía renovable. Cuando Gary se unió, el centro y la granja estaban muy endeudados y cerca de la bancarrota. Bajo el liderazgo de Gary, TREC decidió ampliar la agricultura en el centro y producir yogurt orgánico para vender para apoyar las operaciones del centro.
Gary dijo de la decisión de optar por ingresar al negocio del yogurt, “Samuel hizo este yogurt realmente increíble. Fue realmente el mejor yogur que había comido. Entonces estábamos todos sentados hablando de cómo íbamos a ganar algo de dinero y alguien dijo '¿por qué no vendemos el yogurt?' Todos nos reímos. También hizo maravillosas cervezas y encurtidos, pero finalmente decidimos ir con el yogur”. David Phillips, “Bringing the Cultural Revolution”, Business Library, diciembre de 2003, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3301/is_12_104/ai_111508193/pg_2/?tag=content;col1.
En 1983, la empresa Stonyfield Farm nació en un antiguo granero en el centro. Samuel fue nombrado presidente y Gary fue nombrado Ce-yo (director ejecutivo de yogurt). La compañía se inició con un préstamo de 35 mil dólares del Instituto de Economía Comunitaria con $25,000 provenientes de las Hermanas de la Misericordia. El 9 de abril de 1983, Stonyfield produjo su primer lote de yogurt de cincuenta galones.
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Un viaje a Disney WorldGary Hirshberg, revolviéndolo: cómo ganar dinero y salvar al mundo (Nueva York: Hyperion, 2008), 2—4.
En 1982, Gary Hirshberg, mientras se desempeñaba como director ejecutivo de la organización sin fines de lucro New Alchemy Institute, fue a visitar el recientemente inaugurado Disney World's Epcot Center. Esta experiencia cambió la manera en que Gary veía influir en el público en general en temas ambientales. En Epcot Center, observó a veinticinco mil personas caminando por la exhibición de queso artificial Kraft, que presentaba una visión tecnológicamente impulsada de la agricultura, incluyendo plantas a base de tubos de prueba (un marcado contraste con las soluciones agrícolas ecológicamente impulsadas que se enseñan en el New Alchemy Institute).
Gary se sorprendió de que la asistencia diaria a la exhibición de Kraft fuera igual a las visitas anuales en el New Alchemy Institute. Esta experiencia llevó a Hirshberg a cambiar su visión sobre la educación ambiental y en última instancia, concluyó que, para él personalmente, sería más efectivo en la difusión de la conciencia ambiental en un contexto empresarial. La incorporación de Stonyfield Farm le brindaría la oportunidad de probar esto en el mundo real.
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Perfil de un emprendedor social: Gary Hirshberg
Gary Hirshberg forma parte de varias juntas corporativas y sin fines de lucro, incluyendo Applegate Farms, Honest Tea, Climate Counts, Stonyfield Europe, Glenisk y Danone Communities Fund. También es presidente y cofundador de Stonyfield Café, una empresa de restaurantes naturales de comida rápida.
Ha recibido ocho doctorados honoris causa y fue nombrado Gordon Grand Fellow en la Universidad de Yale en 2009 y fue nombrado uno de los “Empresarios sociales más prometedores de Estados Unidos” por BusinessWeek. Gary también apareció en el documental de 2009 Food, Inc. “CSR Heroes: Gary Hirshberg de Stonyfield Farm”, Just Means (blog), 5 de abril de 2010, consultado el 2 de agosto de 2011, www.JustMeans.com/CSR-Heroes-Gary-Hirshberg-of-Stonyfield-Farm/12086.html. Ver también Will Marre, “Gary Hirshberg de Stonyfield Farm es un verdadero pionero de la sostenibilidad y dar es ganar”, Giving Is Winning (blog), 30 de diciembre de 2010, consultado el 2 de agosto de 2011, http://willmarre.com/blog/stoneyfield-farms-gary-hirshberg-is-a-true-pioneer-of-sustai nability -y-dar-es-ganar.
Dentro del primer año, Gary y Samuel decidieron cerrar TREC, que irónicamente el negocio originalmente estaba destinado a apoyar, y enfocar sus energías en construir un negocio socialmente impulsado, vendiendo alimentos saludables que se produjeron de manera saludable. Durante los primeros siete años, las familias de Samuel y Gary vivieron en el lugar en apartamentos adyacentes en la granja Wilton de 1852. La casa y el granero proporcionaron espacio de oficinas y el “Yogurt Works” (la planta de fabricación).
Hacer realidad su misión social mientras construían un negocio rentable resultó ser extremadamente desafiante para los dos emprendedores sociales y sus familias. Pero con los profundos y apasionados compromisos de los dos fundadores trabajando largas horas, apoyo familiar y un amplio marketing de base, la empresa en ciernes pudo sobrevivir.
Al igual que muchas nuevas empresas emprendedoras, el negocio se construyó con mucha equidad familiar, las dos familias hicieron la mayor parte del trabajo ellas mismas: ordeñar vacas, hacer yogurt, llamar a los clientes y entregar el yogur. Louise Kaymen señaló: “Sin que los niños Kaymen hagan las tareas de las vacas, hagan yogurt, envuelven pedidos y se levantan a todas horas de la noche, no hubiéramos podido 'aguantarlo' en esos primeros años”. “Nuestra historia en pocas palabras/hitos”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com/about-us/our-story-nutshell/milestones. A finales de 1983, las ventas de Stonyfield eran de 56.000 dólares y la compañía vendía a razón de 150 cajas de yogurt por semana.
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Comercialización Temprana: ¿Yogur o Aestiércol Gary Hirshberg, Revolviéndolo: Cómo ganar dinero y salvar al mundo (Nueva York: Hyperion, 2008), 89—90.
Gary encontró formas creativas y de bajo costo de comercializar el yogur Stonyfield. Por ejemplo, cuando Andy Moes, copresentador de radio del conocido “Joe y Andy Show” de Boston, le dijo a su audiencia que preferiría comer estiércol de camello que yogur (que en ese momento no era un alimento tan popular como lo es hoy), Gary vio esto como una oportunidad y se detuvo en la cercana Benson's Animal Farm en New Hampshire para recolectar algún estiércol de camello Gary y su esposa Meg condujeron hasta la estación de radio con un cuarto de galón lleno de yogur y un cuarto lleno de estiércol de camello y exigieron que Andy eligiera comer uno. Andy finalmente se comió el yogur y concedió: “Lo admito. Este yogur sí sabe mejor que el estiércol de camello”. Stonyfield recibió transmisión instantánea y había encontrado una manera creativa no solo de vender yogur sino también de transmitir su mensaje de los beneficios para la salud del yogur a una amplia audiencia.
Comercialización posterior
Stonyfield prosperó con la innovación. Constantemente buscaba productos innovadores que impulsaran las ventas y las ganancias finales. Fue una de las primeras empresas en explotar la segmentación del mercado para su línea de productos de yogur. Stonyfield segmentó sus mercados por edad, género, demografía y factores psicográficos. Educó a los clientes sobre el impacto de sus productos y acciones de la compañía en la salud de las personas y el medio ambiente.
Por ejemplo, las categorías de productos de Stonyfield han incluido yogures formulados específicamente para mujeres, bebés (YoBaby) y niños (Planet Protectors yogurt bajo en grasa). La compañía ha introducido nuevas recetas de yogurt y yogures de edición limitada, como yogur de ponche de huevo bajo en grasa, yogures de desayuno y del desierto, y yogures congelados. A través de su innovadora comercialización y desarrollo de productos, Stonyfield ha sido capaz de ser un líder de la industria en la toma de yogur de una guarnición, consumido por un pequeño número de “adictos” a los alimentos saludables, a un alimento cotidiano para la dieta estadounidense. “Nuestra historia en pocas palabras/hitos”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com/about-us/our-story-nutshell/milestones.
Ante la creciente producción, la compañía decidió en 1984 detener la producción in situ de leche, vendió su rebaño (ahora hasta diecinueve vacas) y pasó a comprar leche a los agricultores locales. La compañía terminó 1985 con diez empleados, nuevos sabores de yogurt, $317.200 en ventas y producción de 1,100 cajas por semana.
La demanda de yogur orgánico de la compañía crecía más rápido que la capacidad de la compañía para abastecerlo, por lo que en 1986, la compañía se trasladó de la granja y contrató con un copacker en Massachusetts. Poco después, el copacker quebró y el banco incautó los activos del empacador y Stonyfield, incluidos equipos, materias primas y productos terminados. Este evento casi arruinó a la compañía, pero al acceder a algunos fondos familiares adicionales, Samuel y Gary reiniciaron la producción de yogurt en el viejo granero de Wilton. La compañía logró mantener sus relaciones con los clientes pero Stonyfield terminó el año con una pérdida de 400,000 dólares y esencialmente estaba en bancarrota. Sin embargo, Gary pudo asegurar un préstamo bancario respaldado por la Asociación de Pequeñas Empresas y convenció a los inversionistas privados (familiares, amigos y otros) para que invirtieran aún más en Stonyfield. Meg Hirshberg recordó que “durante los nueve dolorosos años que nos llevó alcanzar la rentabilidad, soportamos innumerables desastres, percances y experiencias cercanas a la muerte. Eso significó que hubo innumerables veces en las que podríamos habernos librado de la miseria que llamamos un negocio”.
Con la infusión de capital en 1988, la producción y las operaciones de Stonyfield se trasladaron a una instalación de veintiún mil pies cuadrados en Londonderry, New Hampshire. Esta resultó ser una muy buena decisión de negocio y un punto de inflexión para la empresa. Stonyfield terminó 1989 con cuarenta y dos empleados, 2.5 millones de dólares en ventas, y producción de 8.050 cajas de yogur por semana. Para 1990, Stonyfield había hecho el número 113 en la lista de Inc., de las quinientas empresas de más rápido crecimiento en Estados Unidos, y al año siguiente, las ventas anuales de Stonyfield habían crecido a 56 millones de dólares.
En 2001, Samuel se retiró de Stonyfield (pero aún permaneció en el directorio de la compañía) ya que la compañía tomó una nueva dirección estratégica al formar una asociación con Groupe Danone (Danone), con sede en París, la compañía de lácteos frescos más grande del mundo. Esto significó que Gary Hirshberg estaba a cargo de la compañía.
Danone, una compañía multinacional de 17 mil millones de dólares en 2001, cuyas marcas incluían agua embotellada de Evian y yogur Danone/Dannon, compró inicialmente el 40 por ciento de las acciones de Stonyfield. Esto fue seguido con compras de acciones a finales de 2003 y nuevamente en 2006, con las compras adicionales de acciones que llevaron la propiedad de Groupe Danone a una participación del 85 por ciento en Stonyfield.
Esta fue una compra estratégica que benefició a ambas empresas y fue una asociación única. Gary Hirshberg seguía siendo presidente, presidente y director general con relativamente pocas restricciones en su capacidad para liderar la compañía y Danone finalmente terminó con casi la plena propiedad de una subsidiaria rentable y en crecimiento. Hirshberg, en un arreglo estratégico único para mantener su condición de líder de Stonyfield y principal tomador de decisiones, retuvo el 60 por ciento de las acciones con derecho a voto en la compañía.
Gary discutió que la relación con Danone implicaba tres cosas: “Me fijé metas acordadas de crecimiento y ganancias que ambos estamos de acuerdo; estuve de acuerdo en que no me expandiría a ningún otro segmento que no sea el yogur sin su aprobación. Y también, cualquier mejora de capital superior a 1 millón de dólares, necesitaba su aprobación. Pero por lo demás, soy libre de hacer lo que quiera”.
Frank Riboud, presidente y director ejecutivo de Groupe Danone, dijo: “Queremos que Stonyfield aproveche las fortalezas de Groupe Danone mientras conserva su propia cultura y gestión únicas. Creemos que es importante que Stonyfield siga creciendo su cuota de mercado mientras mantiene su compromiso con la responsabilidad social”.
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Accionistas de Stonyfield
Para 2006, Stonyfield se había convertido en un negocio de 263 millones de dólares con 297 inversionistas privados. Un gran número de inversores privados de la compañía, muchos de los cuales eran amigos, familiares y empleados, estaban ansiosos por obtener un retorno de sus inversiones después de muchos años de inversión. La compra de Danone proporcionó una estrategia de salida deseada para los inversores de Stonyfield.
Gary Hirshberg había considerado previamente una oferta pública inicial (OPI) para Stonyfield o vender acciones directamente, pero ninguna de estas opciones de financiamiento le proporcionó la capacidad de cumplir con las obligaciones financieras con los inversionistas sin renunciar al control de la compañía. Cortejó a veinte empresas diferentes hasta que finalmente encontró el ajuste adecuado con Danone. Bajo el acuerdo con Danone, podría vender una participación mayoritaria manteniendo simultáneamente el control de la compañía. Este fue un acuerdo innovador, uno que los críticos pensaron que nunca sería posible, y se conoce en los círculos de fusiones y adquisiciones como el “acuerdo de Stonyfield”.
En su momento, la esposa de Gary, Meg, expresó una sensación de alivio con respecto a la inversión de Danone. La madre de Meg había invertido considerablemente con el tiempo para ayudar al negocio de su yerno a sobrevivir y luego crecer. Meg dijo: “Mi madre ahora está a gusto en su retiro. Su arriesgada inversión en Stonyfield aseguró la educación universitaria para todos sus nietos. Nuestra familia está tan cerca como siempre y siente una gran satisfacción colectiva por haber sido parte de la construcción de un negocio exitoso”.
Gary señaló que “la inversión de Danone proporcionó a los inversionistas de Stonyfield un saludable retorno de sus inversiones. También le dio a Stonyfield los conocimientos para hacer más eficiente su negocio, para lanzarse en otros países, para seguir creciendo sus iniciativas impulsadas por la misión y para participar en el segmento de la industria láctea orgánica y natural de rápido crecimiento”. Meg Cadoux Hirshberg, “Hermano, ¿puedes ahorrar un centavo? El dinero familiar puede ser un salvavidas: al mismo tiempo, puede ser el dinero más caro del mundo”, Inc. Magazine, noviembre de 2009.
La compra inicial de Stonyfield por Groupe Danone no incluyó inversión directa en la compañía, solo fue una compra de venta de acciones de inversionista en la compañía y por lo tanto no resultó en recursos financieros adicionales reales para Stonyfield. La compra y asociación permitieron a Danone compartir conocimientos sobre el aumento de la producción y participación de mercado con Stonyfield.
No fue hasta 2006 cuando la relación sinérgica entre Danone y Stonyfield se hizo más evidente. Danone comenzó a invertir recursos considerables en la compañía y aprobó 66 millones de dólares para ampliar la planta de Stonyfield en Londonderry para mantenerse al día con la creciente demanda de productos.
Stonyfield se vuelve global
Danone tuvo un papel importante en Stonyfield ingresando al mercado global en 2006. El mercado europeo de alimentos orgánicos estaba creciendo rápidamente, pasando de 10 mil millones de euros en 2005 a 18.400 millones de euros en 2009. “Sesión BioFach 'El mercado europeo de alimentos orgánicos'” Mundo orgánico, www.organic-world.net/news-organic-world.html? &tx_ttnews%5btt_news %5d=463&chash=706047cd74d37a75b35c3f8396655d; David Phillips, “Un estadounidense en París: Stonyfield France lanza la marca 'Les Deux Vaches' con Mensajes Ambientales de Base” Biblioteca Empresarial, octubre de 2006, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3301/is_10_107/ai_n16808775. Danone y Stonyfield trabajaron juntos para crear una subsidiaria, Stonyfield Europe como entidad independiente dentro de la división Fresh Dairy Products de Groupe Danone. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone, afirmó que “el mercado europeo de productos lácteos orgánicos está creciendo, pero sigue siendo una presencia bastante discreta. Con Stonyfield Europe, esperamos capitalizar el éxito y la experiencia única de Stonyfield Farm para acelerar su desarrollo”.
Tras su creación, Stonyfield Europe anunció de inmediato la adquisición de más de un tercio de la firma irlandesa familiar Glenisk, un reconocido líder en lácteos orgánicos en Europa. Glenisk se estableció en 1987 y era propiedad de su familia fundadora. La leche orgánica y los yogures de la firma tuvieron un crecimiento de ventas de más del 10 por ciento cuando Stonyfield Europe adquirió una parte de ella en 2005.Lorraine Heller, “Danone y Stonyfield Crean European Organic Dairy Firm”, Food Navigator, 20 de junio de 2006, www.FoodNavigator.com/financial-industry/danone-and-stonyfield-create-european-organic-dairy-firm.
Danone y Stonyfield también crearon Stonyfield France. El objetivo de Stonyfield France era crear una marca adaptada a los gustos franceses consistente con los exitosos mensajes de Stonyfield “gente sana, planeta saludable”. El mercado francés tenía un enorme potencial ya que los consumidores franceses comen cuatro veces más yogur que los consumidores estadounidenses; sin embargo, el yogur orgánico era visto como atractivo solo para un pequeño nicho de mercado de consumidores franceses con más mentalidad social. El resultado fue “Les Deux Vaches des Fermiers du Bio” (las dos vacas de los agricultores orgánicos); el sitio web es http://www.les2vaches.com .David Phillips, “Un estadounidense en París: Stonyfield France lanza la marca 'Les Deux Vaches' con mensajes ambientales de base”, Business Library, octubre 2006, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3301/is_10_107/ai_n16808775.
Figura\(\PageIndex{1}\): Fuente: Mon Bio Cocon, http://www.monbiococon.fr/2011/11/21...hement-fameuh/.
Danone no solo ayudó a Stonyfield a expandirse en el extranjero sino que también ayudó en Norteamérica con la creación de Stonyfield Canadá. En 2006, Stonyfield Canada abrió una oficina central y una planta de fabricación en Boucherville, Quebec. Toda la leche orgánica para Stonyfield Canadá proviene de granjas orgánicas en Canadá y sus productos se distribuyen a través de una amplia gama de minoristas en todo Canadá, incluidos Walmart, Loblaws (el minorista de alimentos más grande de Canadá) y Sobeys (el segundo minorista de alimentos más grande de Canadá).
El crecimiento continuo en el mercado estadounidense y la expansión de Stonyfield a nivel mundial ayudaron a Stonyfield a crecer significativamente, de una compañía de 73 millones de dólares en 2001 a una compañía de 366 millones de dólares en 2010. A lo largo de este periodo de alto crecimiento la compañía mantuvo su misión de sustentabilidad de ofrecer alimentos saludables para mejorar la salud de las personas a la vez que promovió un planeta saludable. Hubo una fuerte sinergia, ya que el alto crecimiento fue resultado del enfoque de sustentabilidad, y la misión de sustentabilidad se benefició del crecimiento.
CLAVE PARA TOMAR
- Stonyfield se fundó y se ha mantenido en su misión de sustentabilidad.
- La compañía fue fundada para apoyar la educación ambiental y el alcance a través de la venta de yogurt orgánico.
- El acuerdo de Danone con Stonyfield fue una asociación inusual que benefició a ambas organizaciones y se basó en los intereses de ambas compañías en la sostenibilidad y el crecimiento del mercado y la rentabilidad.
Ejercicio\(\PageIndex{1}\)
Los emprendedores deben demostrar un compromiso fuerte, genuino, continuo y personal con una misión y un plan de acción relacionados con causas. ¿Por qué se inició Stonyfield como empresa? ¿Qué papel jugaron los dos empresarios al llevar Stonyfield a la compañía que es hoy?
Ejercicio\(\PageIndex{2}\)
¿Gary y Samuel presidieron algo realmente innovador o único en el mundo de los negocios o simplemente estaban agregando algunos giros novedosos a los negocios como de costumbre?
Ejercicio\(\PageIndex{3}\)
¿Cómo utilizó Stonyfield tácticas de marketing alternativas para hacer crecer su negocio?