13.2: La misión social de Stonyfield
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- Discuta la misión de Stonyfield y cómo guió la estrategia organizacional, las operaciones y el marketing.
- Entender los diferentes tipos de iniciativas que Stonyfield emprende para apoyar su estrategia de sustentabilidad.
- Comprender el papel que juega la rentabilidad en la capacidad de una organización orientada a la misión social para lograr su misión y excelencia operativa.
Como emprendedores sociales, Gary y Samuel se preocuparon profundamente por el medio ambiente y las granjas familiares mucho antes de fundar Stonyfield. Gary supo desde el principio que necesitaba más que una vaga aspiración de que Stonyfield pudiera ganar dinero y salvar al mundo. Desarrolló una declaración de misión para ayudar a guiar a la compañía. Esta misión ha evolucionado a lo largo de los años para Stonyfield, pero se ha centrado constantemente en la sostenibilidad y ha seguido siendo una base que guía la estrategia de la empresa y todas las decisiones y prácticas.
En declaraciones de misión, Gary declaró: “Todo negocio que salve el mundo (y hace dinero) necesita una misión declarada, un grito de guerra que centre los esfuerzos, ayude a establecer prioridades y le dé a todas las manos un significado y un propósito. Así que una noche me senté con una botella de cabernet y escribí una declaración de misión que apenas ha cambiado desde entonces” Gary Hirshberg, Stirling It Up: How to Gane Money and Save the World (Nueva York: Hyperion, 2008), 23.
| La misión del draft de Gary (1983) Gary Hirshberg, Agitándolo: Cómo ganar dinero y salvar al mundo (Nueva York: Hyperion, 2008), 23—24. | Declaración de misión actual de Stonyfield (2011) “Nuestra misión”, Stonyfield Farm, Inc., consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.stonyfield.com/about-us/our-mission. |
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Brindar la más alta calidad, mejor sabor, todos los productos naturales y orgánicos certificados. Educar a consumidores y productores sobre el valor de proteger el medio ambiente y apoyar a los agricultores familiares y los métodos de cultivo sustentables. Servir como modelo de que las empresas ambientalmente y socialmente responsables también puedan ser rentables. Proporcionar un lugar de trabajo saludable, productivo y agradable para todos los empleados, con oportunidades para adquirir nuevas habilidades y avanzar en metas profesionales personales. Reconocer nuestra obligación con los accionistas y prestamistas proporcionando un excelente retorno de sus inversiones. |
Yogurt en una misión No somos cuernos verdes cuando se trata de negocios verdes. Teníamos la misión de hacer que el planeta fuera más saludable incluso antes de hacer yogurt. Hoy en día, hacemos nuestra misión trabajar hacia todo tipo de cosas saludables. Nuestra misión: Estamos comprometidos con la alimentación saludable, las personas sanas, un planeta saludable y los negocios saludables. Alimentos saludables. Elaboraremos y ofreceremos los más deliciosos y nutritivos yogures orgánicos y productos lácteos. Personas sanas. Mejoraremos la salud y el bienestar de nuestros consumidores y colegas. Planeta saludable. Ayudaremos a proteger y restaurar el planeta y promover la viabilidad de las granjas familiares. Negocios saludables. Demostraremos que las ganancias saludables y un planeta sano no están en conflicto y que, de hecho, la dedicación a la salud y la sustentabilidad potencia el valor para los accionistas. Creemos que los negocios deben liderar el camino hacia un futuro más sustentable. |
Al principio, mientras la compañía luchaba por mantenerse financieramente, Stonyfield cumplió su misión principalmente directamente a través de su producto. El yogur orgánico era un producto que se producía sin pesticidas y otros químicos nocivos y, por lo tanto, era mejor para el medio ambiente y más saludable para los consumidores. Si bien Stonyfield tenía una visión mucho más amplia de su propósito social, simplemente no contaba con los recursos financieros para dedicar a ninguna otra acción para expresar sus valores sociales más que a través de su producto.
Desde el principio, la compañía tuvo que equilibrar las realidades del negocio con las aspiraciones de sustentabilidad. Stonyfield comenzó como todo orgánico pero pronto tuvo que cambiar a leche “natural” debido a la falta de suficiente suministro de leche orgánica a medida que crecían sus necesidades de producción. A mediados de la década de 1990, la compañía volvía a ser de 85 por ciento orgánica, con algunas fluctuaciones posteriores dependiendo del suministro de leche orgánica. Para 2007, la compañía había regresado a su antiguo 100 por ciento orgánico (para una base de producción significativamente mayor) y ha permanecido allí desde entonces. Una discusión más profunda de lo natural y lo orgánico se lleva a cabo más adelante en el caso.
También muy temprano, Stonyfield se enteró de que tenían que igualar las realidades empresariales de producir un bien que los consumidores querían comprar sin dejar de mantener fieles a sus valores. Por ejemplo, en un momento dado, se introdujo un yogur con sabor a ensalada de jardín, y si bien la compañía tenía grandes esperanzas en el sabor y que era una opción saludable, no era popular entre los consumidores y tuvo que ser descontinuado.
La próxima generación de esfuerzos de sustentabilidad (más allá del producto de yogur orgánico) no ocurrió en Stonyfield hasta 1990 con el lanzamiento del programa Adopt-a-Cow de la compañía (más tarde renombrado Have-a-Cow). El programa se formó para educar a los consumidores sobre el vínculo entre la alimentación y el medio ambiente y el valor de apoyar a los agricultores familiares y los métodos de cultivo sustentables. Había tardado siete años, pero la compañía finalmente llegaba a un lugar donde podía comenzar a cumplir su misión social original más amplia y la clave era haber tenido algún éxito financiero. “Conoce a las vacas”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com/healthy-planet/organic-farming/have-cow/meet-cows. Stonyfield logró rentabilidad en 1991 y eso permitió nuevas iniciativas de sustentabilidad para la compañía.
En 1991, la compañía abrió un centro de visitantes de la granja para ayudar a promover aún más la conciencia de la granja familiar y también produjo el primer libro de cocina Stonyfield Yogurt. El libro de cocina combinó la comercialización con la educación sobre los beneficios nutricionales del yogur orgánico.
En 1993, con ventas de 12,5 millones de dólares y una fuerte rentabilidad, Stonyfield estaba en condiciones de participar activamente en importantes iniciativas ambientales. Esto incluyó un programa integral de reciclaje, una modernización energética de sus instalaciones y el trabajo con la organización sin fines de lucro Oxfam America para promover la agricultura sostenible en todo el mundo. También en 1993, la compañía lanzó un programa Profits for the Planet que aportó el 10 por ciento de las ganancias a esfuerzos que ayudaron a proteger y restaurar la tierra.
A medida que Stonyfield amplió sus programas de sustentabilidad, también se mantuvo fiel a sus valores para sus productos. Por ejemplo, un nuevo producto, el “Frookwich” —yogur congelado de vainilla intercalado entre dos galletas endulzadas con jugo de frutas de trigo integral— era popular entre los consumidores pero tenía problemas de calidad. Las galletas se empapan con relativa rapidez. Stonyfield suspendió el producto en lugar de comprometer sus valores al agregar un ingrediente artificial que hubiera evitado la degradación del producto.
Stonyfield también fue el primer procesador de lácteos en asegurar acuerdos con sus proveedores de leche para asegurar que la leche no provenía de vacas tratadas con la controvertida hormona de crecimiento bovina sintética rbSt (o rBGH) después de que la FDA aprobara su uso. En 2005, Stonyfield se convirtió en un productor orgánico certificado y todos sus productos fueron certificados y etiquetados bajo el sello orgánico del USDA.
Otros ejemplos de administración de productos vinculados a la misión de Stonyfield incluyeron el cambio de recipientes de pinta de plástico a recipientes de pinta de papel sin blanquear más respetuosos con el medio ambiente para el yogur congelado y el helado de la compañía.
Stonyfield también asumió una posición de liderazgo en la lucha contra el cambio climático. En 1997, Stonyfield se convirtió en el primer fabricante estadounidense en compensar el 100 por ciento del CO 2 del uso de energía de sus instalaciones. Stonyfield también se asoció con la Unión de Científicos Preocupados en 1997 para crear conciencia sobre el cambio climático global y desarrolló una guía llamada Revertir el calentamiento global: compensación de emisiones de dióxido de carbono para ayudar a otras empresas a tomar medidas para reducir su huella de carbono.
En 2001, Stonyfield ingresó, de manera significativa, a la arena política para darle voz a la compañía en el establecimiento de políticas nacionales en temas ambientales. Esto implicó utilizar una campaña de relaciones públicas e Internet para educar a los consumidores sobre los efectos negativos de la propuesta de ley energética de la Casa Blanca. Stonyfield aprovechó esta oportunidad para enseñar a los consumidores y al público en general sobre la eficiencia energética y otros pasos positivos que podrían tomar para reducir su impacto ambiental.
En 2002, Stonyfield, tras el lanzamiento de los Estándares Orgánicos Nacionales del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, publicó una guía para ayudar a los consumidores a comprender los productos orgánicos y el impacto positivo que el apoyo a la agricultura orgánica podría tener en el medio ambiente. Para mejorar los hábitos alimenticios de los niños, la compañía patrocinó máquinas expendedoras de refrigerios orgánicos y totalmente naturales en escuelas de California a Connecticut.
También en 2002, la compañía proporcionó batidos gratuitos a los viajeros que bajaban del metro de Boston para agradecerles por elegir el transporte público. Esto fue parte de los esfuerzos de marketing de Stonyfield vinculados a la misión social de la compañía.
Otro ejemplo de “comercialización del metro” fue en Chicago. Para mantener una nueva cuenta para una gran cadena de supermercados de Chicago, Stonyfield necesitaba aumentar su participación de mercado de 0.08 por ciento a 3 por ciento en tres meses. El propio Gary Hirshberg elaboró la estrategia de marketing “mano a boca” de Stonyfield y distribuyó tazas de yogur gratis a los pasajeros de tránsito del Metro de Chicago. Se entregaron ochenta y cinco mil envases de yogur con un cupón que decía: “Saludamos a su número de pasajeros de cercanías y gracias por hacer su parte para ayudar a salvar el planeta”. Los cupones recordaban a los pasajeros de tránsito que viajar en tren en lugar de en automóvil evitaban que cuarenta y cinco libras de partículas al año salieran a la atmósfera. La estrategia funcionó. Stonyfield recibió cobertura mediática en todos los periódicos locales y en el programa Today de NBC, afiliado a Chicago. La cuota de mercado saltó a 2.5 por ciento, suficiente para mantener la cuenta y construir una posición de mercado estable en Chicago. Un bono agregado fue que la ofensiva mano a boca solo costó 100.000 dólares, o apenas el 1 por ciento de los 10 millones de dólares que una agencia de publicidad quería cobrar para tratar de lograr la misma acción. Gary Hirshberg, Sivting It Up: How to Make Money and Save the World (Nueva York: Hyperion, 2008).
En 2006, Stonyfield puso formalmente en marcha su programa del Plan de Acción de la Misión (MAP) bajo la dirección de la hermana de Gary y vicepresidenta de recursos naturales, Nancy Hirshberg. MAP establece planes detallados y metas para las estrategias y programas ambientales de la compañía. Fue diseñado como una iniciativa de toda la compañía para involucrar a todos los empleados en el logro de la misión ambiental de Stonyfield y las filosofías y cultura de la compañía. La dirección vio a MAP como parte de un cambio transformador para la empresa y los empleados, tanto a nivel profesional como personal.
Bajo el liderazgo de Nancy, se formaron equipos de alto nivel en cada una de las áreas de alta carga ambiental de Stonyfield. Estas áreas incluyeron empaque sustentable, cero residuos, emisiones de GEI en las instalaciones y transporte. Se requirió que cada equipo ambiental completara un plan de acción anual que estableciera metas a largo y corto plazo y describiera los pasos para lograr las metas. Los planes debían ser aprobados por Gary, Nancy y el director de operaciones (COO) de Stonyfield.
Una parte de la compensación de la dirección estaba directamente vinculada al cumplimiento de los objetivos del plan. MAP convirtió lo que alguna vez fue un proceso ad hoc y esporádico en un sistema de gestión para toda la compañía liderado por altos líderes de toda la organización.
MAP requería una carta de equipo y detalles sobre los cambios de comportamiento y de otro tipo requeridos. Por ejemplo, se brindó capacitación, que incluyó medir el número de usuarios de computadoras usando configuraciones de software de ahorro de energía.
Figura\(\PageIndex{1}\): Campaña de la marca Stonyfield
Fuente: “Stonyfield Farm”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com/?utm_sourc...s&buf=99999999.
Los gerentes de Stonyfield fueron los responsables de desarrollar “líderes verdes”, sus empleados. Los empleados recibieron capacitación en temas ambientales y ética.
Los equipos utilizaron criterios específicos y herramientas de evaluación para medir el desempeño de los resultados. Las medidas de resultados tenían que ser específicas de SMART—específicas, medibles, alcanzables, realistas y tangibles (véase el capítulo 4 “Rendición de cuentas para la sostenibilidad” para una discusión más profunda de los indicadores de desempeño de sustentabilidad MAP incluyó una evaluación de recursos y una página de inicio del plan destinada a identificar y corregir cualquier brecha entre las habilidades actuales de recursos humanos y lo que se necesitaba para lograr el plan (capacitación y team building). MAP requirió que los equipos identificaran obstáculos y problemas para planificar los logros y recomendaciones para abordarlos.
MAP fue un sistema y proceso de gestión que ayudó a los gerentes y empleados a reunirse en torno a la misión centrada en la sostenibilidad de Stonyfield. La misión general de Stonyfield fue impulsada por cinco “submisiones” que allanaron el camino para hacer de la sustentabilidad una realidad cotidiana para la compañía.
Las cinco submisiones se construyeron unas sobre otras en un flujo continuo de interacciones a lo largo de la organización. Las submisiones de Stonyfield constituyeron elementos esenciales de la misión, la cultura organizacional, los valores y la forma de hacer negocios de Stonyfield. Las siguientes fueron las cinco submisiones:
- Productos superiores para el liderazgo en el mercado
- Educación a través de productos y servicios
- Mercadotecnia relacionada con la causa para el éxito
- Entregar la misión pública y privada
- Brindando los mejores rendimientos posibles a los accionistas
Submisión 1
La Compañía venderá solo productos superiores, los requisitos previos para convertirse en un contendiente del mercado y un punto de reunión para que los empleados mantengan la máxima calidad.
Para 2010, Stonyfield era la marca número uno en ventas de yogurt en Estados Unidos y la número tres a nivel mundial. Stonyfield utilizó una estrategia de diferenciación que lo separaba de rivales mucho mayores y era muy valorada por sus clientes. Vendía solo yogures orgánicos y productos lácteos de calidad superior, de alta calidad, 100 por ciento certificados. No se utilizaron ingredientes artificiales, colorantes, sabores, edulcorantes o conservantes en sus productos. Todos los ingredientes fueron obtenidos de proveedores que no utilizaron pesticidas tóxicos, persistentes, fertilizantes químicos, hormonas sintéticas, antibióticos u organismos genéticamente modificados (OGM).
Las estrategias de abastecimiento de Stonyfield diferenciaron a la compañía de la competencia. Pagó a los agricultores una prima por no tratar sus suelos con productos químicos que mataron la vida microbiana del suelo en granjas no orgánicas y ayudaron a mantener más de 180,000 acres agrícolas libres de pesticidas tóxicos y químicos conocidos por contaminar los alimentos, el suelo, el agua y el aire.Siel Ju, “Entrevista con el CEO de Stonyfield, Gary Hirshberg: 'Todos pueden ganar'”, Red de la Madre Naturaleza (blog), 16 de junio de 2010, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.mnn.com/lifestyle/responsible-living/blogs/interview-with-stonyfield-ceo-gary-hirshberg-everybody-can-win.
Submisión 2
La Compañía utilizará sus productos y servicios para educar a las personas sobre una causa que les importa.
Gary sintió que mucha gente no confiaba en las empresas, pero al tener Stonyfield una declaración de misión digna y seguirla, la compañía podría ser diferente y se podía confiar en ella. La confianza debía ganarse y construirse para cumplir con la misión de Stonyfield. Esto requirió no solo cumplir con su promesa de vender productos superiores sino también educar a las personas sobre una causa que les importaba y lo que Stonyfield estaba haciendo para ayudarles a abordar la causa. Una de las principales formas en que Stonyfield sacó su mensaje educativo fue en sus tapas de yogur y empaque de productos. Stonyfield imprimió sus mensajes en millones de tapas de yogur cada mes. Las tapas contaron a los clientes sobre los esfuerzos ambientales sin fines de lucro, los problemas agrícolas y de salud, y otras causas. Stonyfield puso sus mensajes en más de trescientos millones de tapas anuales.
Además de tapas, Stonyfield entregó sus mensajes a través de su página web; centro de visitantes; eventos patrocinados por la comunidad; concursos de productos y nombres; publicaciones; presentaciones de gestión y empleados; y participación en conferencias y eventos gubernamentales, ambientales, educativos y empresariales.
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Granjas Familiares
Una premisa fundacional de Stonyfield Farm sostiene que la pequeña granja familiar en comparación con la operación grande y concentrada de cría de animales (CAFO) es generalmente un mejor sistema de cultivo... Un gran número de animales en un área confinada concentran los productos de desecho animal que representan un riesgo ambiental y para la salud. En granjas más pequeñas, los animales generalmente reciben una atención más personal y viven vidas más largas bajo menos estrés... Los agricultores familiares viven en la tierra que ellos administran. Así, creemos, generalmente se inclinan a preocuparles por lo que entra en el suelo, el agua y el aire donde viven y crían a sus hijos. Las granjas familiares proporcionan espacios abiertos, que preservan el carácter rural y proporcionan campos y bosques para la vida silvestre. También brindan empleos y apoyan la vitalidad económica rural, así como oportunidades para la propiedad e independencia del negocio.
Fuente: “Declaración de misión de Stonyfield”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com.
Para Stonyfield, si bien soporta una amplia gama de causas sociales, un principio impulsor es la importancia de las granjas familiares. El programa Tener una vaca discutido anteriormente es un ejemplo tangible de que la empresa utiliza sus recursos para ayudar a educar al público sobre las granjas familiares y el papel vital que desempeñan en la vinculación de los alimentos con la persona.
Submisión 3
La Compañía demostrará que una empresa impulsada por causas también puede tener éxito como negocio.
Desde muchas perspectivas, el enfoque de Stonyfield hacia los negocios fue diferente. La compañía pagó un mínimo de 50 por ciento por encima de la tasa vigente para las materias primas cultivadas convencionalmente, y en algunos casos, pagó hasta dos veces y media el precio. Debido al mayor precio de los ingredientes y suministros, su margen bruto fue menor que el margen bruto de sus rivales de la industria. Gary Hirshberg comparó el modelo de negocio y los márgenes brutos de Stonyfield con los de Danone: “Ellos [Danone] realmente no entienden nuestro modelo de negocio. Realmente no saben nada de orgánicos. Ellos saben de yogur, pero tenemos un producto mucho más caro que ellos. Y si bien cobramos más que ellos, puedo decirles que mi margen bruto es mucho, mucho más pobre que el de ellos. La leche orgánica cuesta 70 por ciento más que la leche convencional. No puedo cobrar 70 por ciento más por una taza de yogur. El azúcar orgánico puede ser a veces 100 veces más que el convencional. ... Pero sin embargo, mis márgenes netos son en realidad los mismos o mejores que los de ellos”. “Stonyfield Farm & Groupe DANONE anuncia Partnership Organics, Health and Nutrition reúne a los fabricantes de yogurt para una combinación única de culturas”, Dannon, última modificación el 4 de octubre de 2001, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.dannon.com/pages/rt_about...upeDANONE.html.
En parte compensando el mayor costo de las materias primas y suministros, Stonyfield's vendió su yogur orgánico a una prima de precio del 20 por ciento sobre los no orgánicos. Pero esto no fue suficiente para suplir mayores costos de materiales e insumos. Para abordar el impacto en la rentabilidad de los resultados, Stonyfield también ejecutó una operación más delgada y eficiente que sus rivales. Muchos de los ahorros de costos y mejoras de productividad se lograron a través de las iniciativas y métodos de sustentabilidad de la compañía. Gary escribió que lo orgánico es “simplemente, la mejor manera de hacer negocios. ... Es cierto para cualquiera que quiera dirigir un negocio verdaderamente rentable, el único tipo que puede sobrevivir a largo plazo, y aún así dejar atrás un planeta habitable para nuestros hijos”, Diane Brady, “El mito orgánico Los ideales pastorales están siendo pisoteados a medida que los alimentos orgánicos van al mercado masivo”, Bloomberg Businessweek, 16 de octubre de 2006, consultado el 2 de agosto de 2011, http://www.businessweek.com/magazine/content/06_42/b4005001.htm. Stonyfield utilizó varias estrategias y prácticas de sustentabilidad para reducir su costo de transacción o costo de hacer negocios y su impacto en el medio ambiente:
- Transportación eficiente. Las mejoras en los paquetes y el software que limitaron la velocidad máxima del camión resultaron en una reducción absoluta del 46 por ciento en las emisiones de GEI de transporte de 2006 a 2010 y le ahorraron 7.6 millones de dólares Las mejoras en los paquetes, incluido el rediseño de paquetes, dieron como resultado dieciocho menos cargas de plástico para tractor-remolque por año. Siempre que fue posible, la compañía envió sus paquetes en tren para reducir las emisiones de GEI.
- Iniciativa Cero Residuos. La compañía practicó las cuatro R de reducción de residuos: rediseñar, reducir, reutilizar y reciclar, lo que resultó en que los desechos sólidos se redujeron en 39 por ciento de 2007 a 2010 y $450,000 en ahorros anuales. El rediseño de paquetes, incluidos los empaques hechos de plantas y material respetuoso con el medio ambiente, resultó en ahorros anuales de $3.2 millones.
- Operaciones ampliamente planeadas. Al agregar paneles solares a las instalaciones, invertir en equipos y procesos más eficientes energéticamente y de reducción de desechos, e implementar mejores procesos operativos y de programación, las emisiones de energía de las instalaciones y GEI se redujeron en 11 por ciento de 2007 a 2010 ahorrando 2 millones de dólares anuales.
Submisión 4
La Compañía cumplirá su misión de manera privada y pública.
Al explotar las oportunidades de mercado basadas en la elaboración y aplicación de principios y prácticas de sustentabilidad, Stonyfield cumplió su misión de manera privada y pública. Construyó capacidades básicas de gestión y organización y competencias distintivas que avanzaron a Stonyfield mientras beneficiaban a la comunidad. Su éxito se basó parcialmente en la construcción de relaciones de confianza, colaboración y asociaciones a lo largo de toda su cadena de suministro. Además de vender productos superiores y encontrar formas innovadoras de reducir su costo de hacer negocios, Stonyfield se centró en la salud del ganado, los empleados y el medio ambiente. Apoyó operaciones lecheras a pequeña escala localizadas en New Hampshire y enseñó técnicas de agricultura sustentable a través de sus esfuerzos educativos. A los agricultores se les ofrecieron programas educativos sobre cómo preservar su suelo, cómo minimizar la escorrentía y cómo cultivar verduras y frutas sin el uso de productos químicos.
La declaración de misión y las prácticas de Stonyfield enfatizaron la importancia de proporcionar trabajos significativos y empleos que tuvieran un propósito más alto que el dinero. Una misión enfocada en la sustentabilidad y otras causas importantes ayudó a atraer y retener empleados de alta calidad que compartieron esta misión y visión para la empresa.
Figura\(\PageIndex{2}\): Organización impulsada por misiones Stonyfield
Fuente: Flickr, http://www.flickr.com/photos/stonyfield/4939427382/.
Los equipos MAP y empleados de Stonyfield “caminaron la plática” sobre sus objetivos ambientales y programas y acciones. Los empleados realizaron todos los eventos, actividades y compras de Stonyfield de manera consistente con la misión y los valores de la compañía, incluyendo la sustentabilidad ambiental, la salud de los empleados, la agricultura sustentable y la responsabilidad social. Debido a que los equipos del MAP contaban con varios grupos de trabajo, hubo numerosos objetivos, como los siguientes:
- Para 2011, eliminar el 70 por ciento del correo basura (de los niveles de 2008).
- Para 2012, todos los eventos in situ serán cero desperdicio.
- Para 2013, toda la comida servida en Stonyfield será orgánica y saludable. “Nuestra historia en pocas palabras/hitos”, Stonyfield Farm, Inc., http://www.stonyfield.com/about-us/our-story-nutshell/milestones.
Los logros de sostenibilidad y los logros comerciales de Stonyfield se extendieron mucho más allá de los límites operativos de la compañía. En marzo de 2011, Stonyfield financió Preserve Gimme 5, un concurso nacional para encontrar ávidos recicladores. El concurso identificó a “héroes locales” del reciclaje a nivel nacional y logró su objetivo “inspirar los esfuerzos de reciclaje en todo el país y mostrar y reconocer a las personas que eran ávidas recicladoras”.
Submisión 5
La Compañía está totalmente comprometida a proporcionar a los accionistas el mejor retorno posible de sus inversiones.
Stonyfield creía que el compromiso con los principios de sustentabilidad mejoraba las ganancias y contribuía a la sociedad de muchas maneras diferentes. Las ganancias no eran incorrectas ni inmorales, y hacer negocios de manera sustentable pagaría dividendos financieros y sociales a los inversionistas.
Videoclip 13.1.
¿Un negocio “verde” también puede ser rentable?
(haga clic para ver el video)
Gary Hirshberg en YouTube.
LLAVE PARA TOMAR
- Las estrategias efectivas de sustentabilidad se basan en capacidades básicas operativas y funcionales y competencias distintivas.
- Las organizaciones pueden lograr la excelencia empresarial mediante la elaboración e implementación de misiones centradas en la sostenibilidad.
- La ventaja competitiva se puede lograr siendo bueno para ser un negocio centrado en la sostenibilidad con competencias básicas y distintivas construidas sobre principios y prácticas de sustentabilidad sólidos.
- Las submisiones de Stonyfield apoyaron la excelencia operativa en la organización.
Ejercicio\(\PageIndex{1}\)
¿Cuál es la misión de Stonyfield? ¿Por qué es importante que las empresas tengan una declaración de misión claramente articulada?
Ejercicio\(\PageIndex{2}\)
Describir el desempeño ambiental de Stonyfield en términos de manejo de recursos y desechos, incluyendo el uso de energía, aplicación de la ciencia de materiales, tecnología limpia, control de emisiones y reciclaje. Citar ejemplos específicos de valor agregado o reducción de costos de la gestión de recursos y desechos de la compañía.