1.1: ¿Qué tan globales somos?

En 1983, Theodore Levitt, el fallecido profesor de Harvard Business School y editor de Harvard Business Review, escribió un polémico artículo titulado “La globalización de los mercados”. En ella, afirmó de manera famosa: “La globalización de los mercados está a la mano. Con eso, el mundo comercial multinacional se acerca a su fin, y también lo hace la corporación multinacional... La multinacional opera en varios países, y ajusta sus productos y procesos en cada uno, a un alto costo relativo. La corporación global opera con constancia resuelta... vende las mismas cosas de la misma manera en todas partes” (Levitt (1983, mayo—junio)).

Levitt sobreestimó y subestimó la globalización. No anticipó que algunos mercados reaccionarían contra la globalización, especialmente contra la globalización occidental. También subestimó el poder de la globalización para transformar naciones enteras para abrazar realmente elementos del capitalismo global, como sucede en la ex Unión Soviética, China y otras partes del mundo. Tenía razón, sin embargo, sobre la importancia de la marca y su papel en forjar la convergencia de las preferencias de los consumidores a escala global. Piensa en Coca-Cola, Starbucks, McDonald's o Google. (Ghemawat (2007a), p. 9).

Más de 20 años después, en 2005, Thomas Friedman, autor de El mundo es plano: una breve historia del siglo XXI, tuvo casi la misma idea, esta vez enfocado en la globalización de la producción más que de los mercados. Friedman sostiene que una serie de eventos importantes, como el nacimiento de Internet, coincidieron con “aplanar” el panorama competitivo a nivel mundial al aumentar la globalización y reducir el poder de los estados. La lista de “aplanadores” de Friedman incluye la caída del Muro de Berlín; el auge de Netscape y el auge de las puntocom que llevó a una inversión de billones de dólares en cable de fibra óptica; la aparición de plataformas de software comunes y código abierto que permiten la colaboración global; y el aumento de la externalización, deslocalización, encadenamiento de suministros e in-sourcing. Según Friedman, estos aplanadores convergieron alrededor del año 2000, creando “un mundo plano: una plataforma global habilitada para la web para múltiples formas de compartir conocimiento y trabajo, independientemente del tiempo, la distancia, la geografía y cada vez más, el idioma”. (Friedman (2007), p. 50). Y, observó, en el mismo momento en que surgió esta plataforma, se materializaron tres enormes economías: las de la India, China y la ex Unión Soviética, y “tres mil millones de personas que estaban fuera del juego, caminaron al campo de juego”. (Friedman (2007), p. 205).

Tomando una perspectiva diferente, el profesor de Harvard Business School Pankaj Ghemawat cuestiona la idea de un futuro totalmente globalizado, integrado y homogeneizado. En cambio, argumenta que las diferencias entre países y culturas son mayores de lo que generalmente se reconoce y que la “semiglobalización” es el estado real del mundo actual y es probable que lo siga siendo en el futuro previsible. Para apoyar su argumento, observa que la gran mayoría de todas las llamadas telefónicas, el tráfico web y la inversión alrededor del mundo siguen siendo locales; que más del 90% de la inversión fija alrededor del mundo sigue siendo interna; que mientras los flujos comerciales están creciendo, la relación entre el comercio interno y el comercio internacional sigue sustanciales y es probable que lo siga siendo; y, de manera crucial, que las fronteras y la distancia siguen siendo importantes y que es importante tener una visión amplia de las diferencias que demarcan, identificar las que más importan en una industria en particular, y mirarlas no solo como dificultades a superar sino también como fuentes potenciales de creación de valor. (Ghemawat (2007b)).

Moore y Rugman también rechazan la idea de un mercado mundial único emergente para el libre comercio y ofrecen una perspectiva regional. Señalan que si bien las empresas obtienen bienes, tecnología, información y capital de todo el mundo, la actividad empresarial tiende a centrarse en ciertas ciudades o regiones alrededor del mundo, y sugieren que las regiones, en lugar de la oportunidad global, deberían ser el foco del análisis estratégico y la organización. Como ejemplos, citan decisiones recientes de DuPont y Procter & Gamble de convertir sus tres subsidiarias de países separados en Estados Unidos, Canadá y México en una sola organización regional. (Moore y Rugman (2005a); véase también Moore y Rugman (2005b)).

Las historias de Toyota, Wal-Mart y Coca-Cola brindan apoyo para el diagnóstico de un mundo semiglobalizado y dividido regionalmente. La globalización de Toyota siempre ha tenido un sabor regional distinto. Su punto de partida no fue una gran visión a largo plazo de un mundo totalmente integrado en el que los autos y las autopartes puedan fluir libremente de cualquier lugar a cualquier otro lugar. Más bien, la compañía anticipó acuerdos de libre comercio expandidos dentro de las Américas, Europa y Asia Oriental, pero no a través de ellos. Esto refleja una visión de un mundo semiglobalizado en el que ni los puentes ni las barreras entre países pueden ser ignorados. Los ejemplos de Toyota, Wal-Mart y Coca-Cola están tomados de Ghemawat (2007a), cap. 1.

La globalización de Wal-Mart ilustra las complejas realidades de un panorama competitivo global más matizado (ver la minicasa de Wal-Mart). Ha tenido éxito en mercados culturales, administrativos, geográficos y económicos más cercanos a Estados Unidos: Canadá, México y Reino Unido. En otras partes del mundo, aún no ha cumplido con sus objetivos de rentabilidad. El punto no es que Wal-Mart no debería haberse aventurado en mercados más distantes, sino que tales oportunidades requieren de un enfoque competitivo diferente. Por ejemplo, en la India, que restringe la inversión extranjera directa en el comercio minorista, Wal-Mart se vio obligado a ingresar a una empresa conjunta con un socio indio, Bharti, que opera las tiendas, mientras que Wal-Mart se ocupa de la parte trasera del negocio.

Por último, consideremos la historia de Coca-Cola, que a finales de la década de 1990 bajo la dirección del director general Roberto Goizueta, compró completamente la idea de Levitt de que la globalización de los mercados (más que la producción) era inminente. Goizueta se embarcó en una estrategia que implicaba centrar los recursos en los megabrands de Coke, una cantidad sin precedentes de estandarización y la disolución oficial de las fronteras entre los Estados Unidos de Coke y las organizaciones internacionales. Quince años después y bajo un nuevo liderazgo, la estrategia de Coke se ve muy diferente y ya no siempre es la misma en diferentes partes del mundo. En mercados grandes y emergentes como China e India, la Coca-Cola ha bajado los puntos de precio, ha reducido los costos al localizar insumos y modernizar las operaciones de embotellado, y ha mejorado la logística y la distribución, especialmente en el sector rural. Se han restablecido las fronteras entre Estados Unidos y los organismos internacionales, reconociendo que la Coca-Cola enfrenta retos muy diferentes en América que en la mayor parte del resto del mundo. Esto se debe a que el consumo per cápita es un orden de magnitud que es mayor en Estados Unidos que en otros lugares.

Minicase: La globalización de Wal-Mart

Este mini estudio de caso se publicó por primera vez en De Kluyver y Pearce (2009), cap. 8.

Al aventurarse fuera de Estados Unidos, Wal-Mart tuvo la opción de ingresar a Europa, Asia u otros países del hemisferio occidental. Se dio cuenta de que no contaba con los recursos financieros, organizativos y gerenciales para ingresar a todos ellos simultáneamente y, en cambio, optó por un enfoque cuidadosamente considerado y basado en el aprendizaje para ingresar al mercado. Durante los primeros 5 años de su globalización (1991 a 1995), Wal-Mart se concentró fuertemente en establecer una presencia en las Américas: México, Brasil, Argentina y Canadá. Esta elección estuvo motivada por el hecho de que el mercado europeo era menos atractivo para Wal-Mart como primer punto de entrada. La industria minorista europea ya estaba madura, lo que significaba que un nuevo participante tendría que quitarle cuota de mercado a un jugador existente. Había competidores bien arraigados como Carrefour en Francia y Metro AG en Alemania que probablemente tomarían represalias vigorosamente. Además, los minoristas europeos tenían formatos similares a los de Wal-Mart, lo que tendría el efecto de reducir la ventaja competitiva de Wal-Mart. Wal-Mart pudo haber superado estas dificultades al ingresar a Europa a través de una adquisición, pero las mayores tasas de crecimiento de los mercados latinoamericano y asiático habrían hecho que una entrada retrasada en esos mercados fuera extremadamente costosa en términos de oportunidades perdidas. Por el contrario, los costos de oportunidad de retrasar las entradas basadas en adquisiciones en los mercados europeos fueron relativamente pequeños. Los mercados asiáticos también presentaron grandes oportunidades, pero estaban geográficamente y culturalmente más distantes. Por estas razones, como sus primeros puntos de entrada globales, Wal-Mart eligió México (1991), Brasil (1994) y Argentina (1995), los países con las tres mayores poblaciones de América Latina.

Para 1996, Wal-Mart se sintió listo para asumir el desafío asiático. Se apuntó a China, con una población de más de 1.200 millones de habitantes en 640 ciudades, como su principal vehículo de crecimiento. Esta elección tenía sentido ya que el menor poder adquisitivo del consumidor chino ofrecía un enorme potencial a un minorista de bajo precio como Wal-Mart. Aún así, la distancia cultural, lingüística y geográfica de China con Estados Unidos presentaba barreras de entrada relativamente altas, por lo que Wal-Mart estableció dos cabezas de playa como vehículos de aprendizaje para establecer una presencia asiática. De 1992 a 1993, Wal-Mart acordó vender productos de bajo precio a dos minoristas japoneses, Ito-Yokado y Yaohan, que comercializarían estos productos en Japón, Singapur, Hong Kong, Malasia, Tailandia, Indonesia y Filipinas. Luego, en 1994, Wal-Mart formó una empresa conjunta con la C. P. Pokphand Company, un conglomerado con sede en Tailandia, para abrir tres tiendas de descuento de membresía Value Club en Hong Kong.

Una vez que Wal-Mart había elegido sus mercados objetivo, tuvo que seleccionar un modo de entrada. Entró a Canadá a través de una adquisición. Esto era racional porque Canadá era un mercado maduro, agregar nueva capacidad minorista no era atractivo, y porque las fuertes similitudes económicas y culturales entre los mercados de Estados Unidos y Canadá minimizaron la necesidad de mucho aprendizaje.

Para su entrada a México, Wal-Mart tomó una ruta diferente. Debido a que había diferencias significativas de ingresos y culturales entre los mercados estadounidense y mexicano sobre las cuales la compañía necesitaba aprender, y a los que necesitaba adaptar sus operaciones, una start-up greenfield habría sido problemática. En cambio, la compañía optó por formar una empresa conjunta 50-50 con Cifra, el minorista más grande de México, contando con Cifra para proporcionar experiencia operativa en el mercado mexicano.

En América Latina, Wal-Mart apuntó a los dos siguientes mercados más grandes de la región: Brasil y Argentina. La compañía ingresó a Brasil a través de una empresa conjunta, con Lojas Americana, un minorista local. Wal-Mart pudo aprovechar su aprendizaje de la experiencia mexicana y optó por establecer una empresa conjunta 60-40 en la que tuviera la participación controladora. La exitosa entrada a Brasil le dio a Wal-Mart una experiencia aún mayor en América Latina, y optó por ingresar a Argentina a través de una subsidiaria de propiedad total. Esta decisión se vio reforzada por la presencia de sólo dos grandes mercados en Argentina.