1.3: Presiones de globalización sobre las empresas
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Crecimiento
En muchas industrias, los mercados de los países desarrollados están madurando a un ritmo rápido, limitando la tasa de crecimiento. Considere los electrodomésticos: en la parte desarrollada del mundo, la mayoría de los hogares tienen, o tienen acceso a, electrodomésticos como estufas, hornos, lavadoras, secadoras y refrigeradores. Por lo tanto, el crecimiento de la industria está determinado en gran medida por el crecimiento demográfico En los mercados en desarrollo, en contraste, las tasas de penetración en los hogares para los principales electrodomésticos siguen siendo bajas en comparación con los estándares occidentales, ofreciendo así oportunidades de crecimiento significativas para los fabricantes.
Eficiencia
Una presencia global expande automáticamente la escala de operaciones de una compañía, lo que le da mayores ingresos y una mayor base de activos. Una escala mayor puede ayudar a crear una ventaja competitiva si una empresa emprende las acciones difíciles necesarias para convertir la escala en economías de escala mediante: a) la distribución de costos fijos, (b) la reducción de los costos de capital y de operación, (c) la puesta en común del poder adquisitivo, y (d) la creación de masa crítica en una parte significativa de la cadena de valor. Mientras que las economías de escala se refieren principalmente a eficiencias asociadas con cambios en el lado de la oferta, como aumentar o disminuir la escala de producción, las economías de alcance se refieren a eficiencias típicamente asociadas con cambios en el lado de la demanda, como aumentar o disminuir el alcance de la comercialización y distribución ingresando a nuevos mercados o regiones o aumentando la gama de productos y servicios ofrecidos. El valor económico del alcance global puede ser sustancial cuando se atiende a clientes globales a través de la prestación de servicios coordinados y la capacidad de aprovechar el poder de mercado expandido de una compañía.
Conocimientos
Las operaciones extranjeras pueden ser reservorios de conocimiento. Algunos conocimientos creados localmente son relevantes en varios países y, si se aprovechan de manera efectiva, pueden generar beneficios estratégicos significativos para una empresa global, tales como: a) innovación de productos y procesos más rápida, (b) menor costo de innovación y (c) reducción del riesgo de preferencia competitiva. Por ejemplo, Fiat desarrolló Palio, su automóvil global, en Brasil; Texas Instruments utiliza un proceso de colaboración entre ingenieros indios y estadounidenses para diseñar sus chips más avanzados; y Tide líquido de Procter & Gamble fue desarrollado como un esfuerzo conjunto por empleados estadounidenses (que tenían la tecnología para suspender la suciedad en el agua) , la filial japonesa (que tenía los agentes de limpieza), y las operaciones de Bruselas (que tenían los agentes que combaten las sales minerales que se encuentran en el agua dura). La mayoría de las empresas aprovechan solo una fracción de todo el potencial para darse cuenta del valor económico inherente a la transferencia y aprovechamiento del conocimiento a través de las fronteras. Distancias geográficas, culturales y lingüísticas significativas a menudo separan a las subsidiarias. El reto es crear mecanismos sistemáticos y rutinarios que destaquen oportunidades para la transferencia de conocimiento.
Necesidades y preferencias del cliente
Cuando los clientes empiezan a globalizarse, una firma no tiene más remedio que seguir y adaptar su modelo de negocio para acomodarlos. Multinacionales como Coca-Cola, GE y DuPont insisten cada vez más en que sus proveedores, desde proveedores de materias primas hasta agencias de publicidad y empresas de reclutamiento de personal, se vuelven más globales en su enfoque y estén preparados para atenderlos cuando y donde sea necesario. Las personas no son diferentes: los viajeros globales insisten en un servicio constante a nivel mundial de aerolíneas, cadenas hoteleras, compañías de tarjetas de crédito, noticias de televisión y otros.
Competencia
Así como la globalización de los clientes obliga a las empresas a considerar globalizar su modelo de negocio, también lo hace la globalización de uno o más competidores importantes. Un competidor que se globaliza temprano puede tener una ventaja de primer movimiento en los mercados emergentes, una mayor oportunidad de crear economías de escala y alcance, y una capacidad de subsidiar batallas competitivas cruzadas, lo que representa una mayor amenaza en el mercado interno. El mercado mundial de la cerveza es un buen ejemplo de estas fuerzas en el trabajo. En la última década, la industria cervecera ha sido testigo de una importante consolidación, y esta tendencia continuó durante 2008. Sobre una base pro forma, las ventas de cerveza de los 10 mejores jugadores ahora suman aproximadamente el 65% de las ventas globales totales, en comparación con menos del 40% a principios de siglo. En recientes desarrollos importantes, la división del negocio escocés y de Newcastle entre Carlsberg y Heineken se completó durante el primer semestre de 2008, mientras que InBev adquirió Anheuser-Busch en noviembre de 2008. SABMiller y Molson Coors combinaron sus operaciones en Estados Unidos y Puerto Rico el 1 de julio de 2008, para formar la nueva empresa conjunta de elaboración de cerveza MillerCoors.
Los humanos cultivaron por primera vez el gusto por el chocolate hace 3.000 años, pero para India y China este es un fenómeno más reciente. En comparación con los suizos y británicos de dientes dulces, los cuales devoran anualmente alrededor de 24 lbs (11 kg) de chocolate per cápita, los indios consumen un mísero 5.8 oz y los chinos, un mero 3.5 oz (165 g y 99 g, respectivamente).
Los chocolateros occidentales hambrientos de crecimiento los mercados están apostando por esto para cambiar. Según el investigador de mercado Euromonitor International, en los últimos 5 años, el valor de las ventas de confitería de chocolate en China casi se ha duplicado, a 813.1 millones de dólares, mientras que las ventas en India han aumentado 64%, a 393.8 millones de dólares. Eso es una miseria en comparación con el mercado europeo de chocolate de casi 35 mil millones de dólares. Pero mientras que las ventas europeas de chocolate están creciendo un mero 1% a 2% anual, las ventas en las dos naciones asiáticas no muestran signos de desaceleración.
Los chocolateros europeos ya están dejando su huella en China. El más agresivo es el gigante alimentario suizo Nestlé, que ha más que duplicado sus ventas chinas desde 2001 hasta un estimado de 91.5 millones de dólares, aún una cantidad relativamente pequeña. Se está acercando a Marte, el líder del mercado desde hace mucho tiempo, cuyas ventas subieron 40% durante el mismo periodo a $96.7 millones.
Besos de Té Verde
La barra Kit Kat de Nestlé y otros chocolates tipo oblea son un gran éxito entre los chinos, ya que ayudan a la compañía suiza a sacar cuota de mercado de Marte. El italiano Ferrero es otro prometedor. Ha impulsado las ventas de China casi 79% desde 2001, a $55.6 millones, atrayendo a los consumidores más jóvenes con su línea de chocolate Kinder, al tiempo que apunta a grandes gastadores con la exclusiva marca Ferrero Rocher. En efecto, sus productos son tan populares que han generado imitaciones chinas, entre ellas un parecido a Ferrero Rocher hecho por una compañía china a la que Ferrero ha demandado por presunta falsificación. A pesar de esos problemas, el Ferrero de propiedad privada ha ganado constantemente cuota de mercado contra Cadbury Schweppes, tercer clasificado, cuyas ventas en China han subido un modesto 26% desde 2001, hasta los 58,6 millones de dólares.
Hasta ahora, Hershey, radicado en Estados Unidos, ha sido un jugador relativamente pequeño en China. Pero la compañía ha adoptado ambiciosos planes de expansión, que incluyen conectarse con un socio local para intensificar su distribución e introducir Hershey Kisses con sabor a té verde para atraer a los gustos asiáticos.
Atractivamente embalado
Subrayando la creciente importancia de China, el suizo Barry Callebaut, un gran productor de chocolate que abastece a muchos pasteleros líderes, abrió una fábrica cerca de Shanghái para aliviar la presión en una instalación de Singapur que había estado operando a su capacidad. La compañía también inauguró una Academia de Chocolate cercana, apenas 1 mes después de abrir una instalación similar en Mumbai, para capacitar a pasteleros y pasteleros locales en el uso del chocolate.
A diferencia del mercado de chocolate de China, la India está dominada por solo dos empresas: Cadbury, que entró al país hace 60 años y tiene casi 60% de participación de mercado, y Nestlé, que tiene alrededor de 32% de participación de mercado. Los dos han prosperado al atraer a los consumidores con surtidos de chocolate atractivos envasados para reemplazar las frutas secas tradicionales y las confiterías de azúcar que se ofrecen como regalos en las fiestas indias, y al ofrecer chocolates de menor precio, incluidos los dulces del tamaño de un bocado que cuestan menos de 3 centavos.
Sin embargo, las empresas de confitería han tenido menos éxito en el desarrollo de nuevos productos adaptados a los golosos indios. En 2005, Nestlé lanzó una barra Munch con sabor a coco, y Cadbury introdujo un postre llamado Kalakand Crème, basado en un popular dulce local hecho de nueces picadas y queso. Ambos se vendieron mal y fueron descontinuados.