2.2: Comprender la globalización de la industria

Los ejecutivos suelen preguntar si su industria se está volviendo más global y, de ser así, qué estrategias deben considerar para aprovechar este desarrollo y plantear una ventaja competitiva global perdurable. Esta puede ser la pregunta equivocada. Caracterizaciones simples como “la industria electrónica es global” no son particularmente útiles. Una mejor pregunta es qué tan global es o es probable que se convierta una industria. Prácticamente todas las industrias son globales en algunos aspectos. Sin embargo, solo un puñado de industrias pueden considerarse verdaderamente globales hoy en día o es probable que se vuelvan así en el futuro. Muchos más seguirán siendo híbridos, es decir, globales en algunos aspectos, locales en otros. La globalización de la industria, por lo tanto, es cuestión de grado. Lo que cuenta es qué elementos de una industria se están volviendo globales y cómo afectan la elección estratégica. Al abordar este tema, debemos enfocarnos en los impulsores de la globalización de la industria y pensar en cómo estos elementos dan forma a la elección estratégica.

También debemos hacer una distinción entre la globalización de la industria, la competencia global y el grado en que una empresa ha globalizado sus operaciones. En las industrias tradicionalmente globales, la competencia se libra principalmente a nivel mundial y los líderes han creado estructuras corporativas globales. Pero el hecho de que una industria no sea verdaderamente global no impide la competencia global. Y una postura global competitiva no requiere necesariamente una reorganización global de todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Las economías de escala y alcance se encuentran entre los impulsores más importantes de la globalización de la industria; en las industrias globales, el volumen mínimo requerido para la eficiencia de costos simplemente ya no está disponible en un solo país o región. La competencia global comienza cuando las empresas subsidian cruzadamente las batallas nacionales de participación en el mercado en busca de posiciones globales de marca y distribución. Una estructura global de compañía se caracteriza por sistemas de producción y distribución en mercados clave de todo el mundo que permiten subvenciones cruzadas, represalias competitivas a nivel mundial y volumen a escala mundial. (Hamel y Prahalad (1985, julio-agosto)).

Entonces, ¿por qué algunas industrias son más globales que otras? ¿Y por qué las industrias globales parecen estar concentradas en ciertos países o regiones? La mayoría consideraría las industrias petroleras, automotrices y farmacéuticas globales, mientras que la preparación de impuestos, muchos sectores minoristas y bienes raíces son sustancialmente de naturaleza nacional. Otros, como los muebles, se encuentran en algún lugar en el medio. ¿Qué explica la diferencia? La ubicación dominante de las industrias globales también plantea preguntas interesantes. Aunque las industrias de máquinas herramienta y semiconductores se originaron en Estados Unidos, Asia ha emergido como el jugador dominante en la mayoría de sus segmentos hoy en día. ¿Qué explica este turno? ¿Por qué la industria química mundial se concentra en Alemania mientras Estados Unidos sigue dominando en software y entretenimiento? ¿Podemos predecir que Francia e Italia seguirán siendo los centros globales de moda y diseño? Estos temas son importantes para los estrategas. También son relevantes como cuestión de política pública, ya que los gobiernos intentan moldear políticas efectivas para atraer y retener a las industrias más atractivas, y las empresas deben anticipar cambios en la competencia global y la ventaja de ubicación.

Minicase: El camino de globalización de Cemex: primero cemento, luego servicios

Cuando Lorenzo Zambrano se convirtió en presidente y director ejecutivo de Cemex en la década de 1980, empujó a la compañía a los mercados extranjeros para protegerla de la crisis de deuda latinoamericana. Ahora la gigantesca empresa cementera se está moviendo hacia los servicios. (Lindquist (2002, 1 de noviembre); y www.cemex.com/)

Zambrano primero se centró en Estados Unidos. Pero los intentos de vender cemento al norte de la frontera fueron recibidos por la hostilidad de los productores, quienes convencieron a la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos de imponer un arancel antidumping rígido. A pesar de un fallo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) a favor de Cemex, la compañía seguía pagando la multa una docena de años después.

Rechazado en el mercado más grande del mundo, Zambrano recurrió a España, invirtiendo en instalaciones portuarias y superando a sus rivales europeos por el control de las dos mayores cementeras del país. Cuando descubrió lo ineficientemente que se manejaban, Zambrano envió a España a un equipo de sus directivos mexicanos para introducir su forma distintiva de hacer negocios. Llamado el “Camino Cemex”, es una cultura que combina prácticas de gestión modernas y flexibles con tecnología de vanguardia.

Desde España, donde las ganancias aumentaron de 7% a 24% durante los primeros 2 años de Cemex allí, la compañía se expandió por todo el mundo. Combinando tecnología de vanguardia con la fabricación y venta de uno de los productos más básicos del mundo, Cemex ha logrado un notable servicio al cliente en algunos de los países con más desafíos logísticos. Ya sea Venezuela, México o Filipinas, los camiones Cemex equipados con sistemas de navegación GPS prometen entregas en 20 minutos.

Después de ganar una sólida base internacional, Zambrano regresó a Estados Unidos. En 2000, compró Southdown Cement, con sede en Houston, una de las compras más grandes jamás realizadas por una compañía mexicana en Estados Unidos. Pronto, Cemex fue el mayor vendedor de cemento de Estados Unidos. En menos de dos décadas, Zambrano había transformado a Cemex de una empresa nacional en la tercera cementera más grande del mundo invirtiendo fuerte e imaginativamente no solo en plantas y equipos, que es lo que cabría esperar en la industria cementera, sino también en tecnología de la información y particularmente en la de Cemex personas.

La corporación ha sido consistentemente más rentable que cualquiera de sus dos mayores competidores, la francesa Lafarge y la suiza Holcim. Las ventas en 2008 fueron de casi 22 mil millones de dólares, con un margen operativo de casi 12%.

En la actualidad, Cemex tiene presencia en más de 50 países de 5 continentes. Tiene una capacidad de producción anual cercana a 96 millones de toneladas métricas de cemento, aproximadamente 77 millones de metros cúbicos de concreto premezclado y más de 240 millones de toneladas métricas de agregados. Su base de recursos incluye 64 plantas de cemento, más de 2,200 instalaciones de concreto premezclado y una participación minoritaria en 15 plantas de cemento, y opera 493 canteras agregadas, 253 centros de distribución de tierras y 88 terminales marinas.

El abrazo tecnológico de Zambrano es fundamental para la eficiencia de Cemex. La fibra óptica enlaza el sistema, y las comunicaciones por satélite se utilizan para conectar puestos avanzados remotos. Ya sea en la sede de Monterrey o en la carretera, el director ejecutivo puede acceder a su computadora para verificar las temperaturas del horno en Bali o las entregas de camiones de cemento en El Cairo.

Debido a que cree que muchas empresas utilizan la tecnología de manera ineficaz, Zambrano escindió el brazo tecnológico de Cemex para vender sus servicios. Organizado bajo la subsidiaria CXNetworks Miami, que se dedica a crear crecimiento mediante la construcción de negocios innovadores alrededor de las fortalezas de Cemex, Zambrano formó un servicio de consultoría llamado Neoris. Con más de la mitad de sus clientes provenientes de fuera de Cemex, la operación ya se ha vuelto enormemente rentable. Se ha agrupado con otra Start-up: Arkio, un distribuidor de productos de materiales de construcción para empresas constructoras en países en desarrollo. “Estamos vendiendo logística”, dice el presidente de CXNetworks. “Podemos asegurar a nuestros clientes que pueden tener los materiales desde nuestro almacén hasta su sitio de construcción dentro de las 48 horas”.