2.4: Impulsores de globalización de la industria

Yip identifica cuatro conjuntos de “impulsores de la globalización de la industria” que subyacen a las condiciones en cada industria que crean el potencial para que esa industria se vuelva más global y, como consecuencia, para la viabilidad potencial de un enfoque global de la estrategia.George S. Yip desarrolló este marco por primera vez en su libro Estrategia global total: Gestión para la ventaja competitiva mundial (1992), capítulos. 1 y 2. Los impulsores del mercado definen cómo evolucionan los patrones de distribución del comportamiento del cliente, incluido el grado en que las necesidades de los clientes convergen en todo el mundo, los clientes adquieren a nivel global, se desarrollan canales mundiales de distribución, las plataformas de marketing son transferibles y los países “líderes” en los que la mayoría de la innovación se lleva a cabo pueden ser identificados. Los impulsores de la globalización de costos, la oportunidad de economía a escala o alcance global, los efectos de la experiencia, las eficiencias de abastecimiento que reflejan diferencias en los costos entre países o regiones y las ventajas tecnológicas, dan forma a la economía de la industria. Los impulsores competitivos se definen por las acciones de las empresas competidoras, como la medida en que competidores de diferentes continentes entran en la refriega, globalizan sus estrategias y capacidades corporativas, y crean interdependencia entre mercados geográficos. Los impulsores gubernamentales incluyen factores tales como políticas comerciales favorables, un clima regulatorio benigno y estándares comunes de productos y tecnología.

Impulsores del mercado

Un aspecto de la globalización es la convergencia constante de las necesidades de los clientes. A medida que los clientes en diferentes partes del mundo demandan cada vez más productos y servicios similares, las oportunidades de escala surgen a través de la comercialización de ofertas más o menos estandarizadas. La manera en que las necesidades, gustos y preferencias comunes variarán mucho según el producto y dependerán de factores tales como la importancia de las variables culturales, los ingresos disponibles y el grado de homogeneidad de las condiciones en las que se consume o utiliza el producto. Esto se aplica tanto a los productos y servicios de consumo como a los industriales. Coca-Cola ofrece productos similares pero no idénticos en todo el mundo. McDonald's, aunque se adapta a los gustos y preferencias locales, ha estandarizado muchos elementos de sus operaciones. El software, los productos petroleros y los servicios de contabilidad se parecen cada vez más sin importar dónde se compren. La clave para aprovechar esas oportunidades de escala radica en comprender qué elementos del producto o servicio pueden estandarizarse sin sacrificar la capacidad de respuesta a las preferencias y condiciones locales.

Los clientes globales han surgido a medida que las necesidades continúan convergiendo. Grandes corporaciones como DuPont, Boeing o GE exigen el mismo nivel de calidad en los productos y servicios que compran sin importar en qué parte del mundo se adquieran. En muchas industrias, están surgiendo canales de distribución globales para satisfacer una base de clientes cada vez más global, provocando aún más una convergencia de necesidades. Finalmente, a medida que los patrones de consumo se vuelvan más homogéneos, la marca global y el marketing serán cada vez más importantes para el éxito global

Impulsores de globalización de costos

La globalización de las necesidades de los clientes y las oportunidades de escala y estandarización que trae alterarán fundamentalmente la economía de muchas industrias. Las economías de escala y alcance, los efectos de la experiencia y la explotación de las diferencias en los costos de los factores para el desarrollo de productos, la fabricación y el abastecimiento en diferentes partes del mundo asumirán una mayor importancia como determinantes de la estrategia global. En el fondo es un hecho simple: un mercado único ya no será lo suficientemente grande como para apoyar una estrategia competitiva a escala global en muchas industrias.

La economía global a escala y alcance ya está teniendo efectos de largo alcance. Por un lado, cuanto más conformen las nuevas economías de escala y alcance las estrategias de los operadores tradicionales en las industrias globales, más difícil será para los nuevos participantes desarrollar una amenaza competitiva efectiva. De esta manera, las barreras de entrada en este tipo de industrias aumentarán. Al mismo tiempo, es probable que aumente la rivalidad dentro de tales industrias, reflejando el alcance cada vez mayor de la competencia entre los mercados nacionales y regionales interdependientes y el hecho de que la verdadera diferenciación en un entorno tan competitivo puede ser más difícil de lograr.

Conductores Competitivos

Características de la industria, como el grado en que las ventas totales de la industria están compuestas por volumen de exportación o importación, la diversidad de competidores en términos de su origen nacional, la medida en que los principales actores han globalizado sus operaciones y creado una interdependencia entre sus estrategias competitivas en diferentes partes del mundo—también afectan el potencial de globalización de una industria. Los altos niveles de comercio, diversidad competitiva e interdependencia aumentan el potencial de globalización de la industria. La evolución de la industria también juega un papel importante. A medida que cambian las características subyacentes de la industria, los competidores responderán para mejorar y preservar su ventaja competitiva. A veces esto hace que la globalización de la industria se acelere. En otras ocasiones, como en el caso de la mayor industria mundial de electrodomésticos, el proceso de globalización puede revertirse.

Conductores Gubernamentales

Los impulsores de la globalización del gobierno, como la presencia o ausencia de políticas comerciales favorables, estándares técnicos, políticas y regulaciones, y competidores o clientes operados o subsidiados por el gobierno, afectan a todos los demás elementos de una estrategia global y, por lo tanto, son importantes para dar forma a la competencia global ambiente en una industria. En el pasado, las multinacionales dependían casi exclusivamente de los gobiernos para negociar las reglas de la competencia global. Hoy, sin embargo, esto está cambiando. A medida que la política y la economía de la competencia global se entrelazan más estrechamente, las empresas multinacionales comienzan a prestar mayor atención a las llamadas dimensiones no mercantiles de sus estrategias globales orientadas a moldear el entorno competitivo global en su beneficio (ver la siguiente sección). Esta ampliación del alcance de la estrategia global refleja un cambio sutil pero real en el equilibrio de poder entre los gobiernos nacionales y las corporaciones multinacionales y es probable que tenga consecuencias importantes sobre cómo se resolverán las diferencias en las políticas y regulaciones que afectan a la competitividad global en el años por venir.

Minicasa: cadenas de valor globales en la industria automotriz: una estructura anidada (Sturgeon, Van Biesebroeck y Gereffi (2009))

Desde un punto de vista geográfico, la industria automotriz mundial, como muchas otras, se encuentra en medio de una profunda transición. Desde mediados de la década de 1980, ha estado cambiando de una serie de industrias nacionales discretas a una industria global más integrada. En la industria automotriz, estos lazos globales han ido acompañados de fuertes patrones regionales a nivel operativo.

La saturación del mercado, los altos niveles de motorización y las presiones políticas sobre los fabricantes de automóviles para que “construyan donde venden” han fomentado la dispersión del montaje final, que ahora tiene lugar en muchos más lugares que hace 30 años. Según Automotive News Market Data Books, mientras que siete países representaron alrededor del 80% de la producción mundial en 1975, 11 países representaron la misma participación en 2005.

La expectativa generalizada de que los mercados de China e India estuvieran preparados para un crecimiento explosivo generó un aumento de nuevas inversiones en estos países. Las preferencias de los consumidores requieren que los fabricantes de automóviles alteren el diseño de sus vehículos para adaptarse a las características de mercados específicos. También quieren que sus diseñadores conceptuales estén cerca de los “sintonizadores” para ver cómo modifican sus vehículos de producción. Estas motivaciones llevaron a los fabricantes de automóviles a establecer una serie de centros de diseño afiliados en lugares como China y el sur de California. Sin embargo, el trabajo pesado de ingeniería del desarrollo de vehículos, donde los diseños conceptuales se traducen en las piezas y subsistemas que pueden ensamblarse en un vehículo manejable, permanecen centralizados en o cerca de los clústeres de diseño que han surgido cerca de la sede de firmas líderes.

Por lo tanto, la industria automotriz no es totalmente global, consistente en un conjunto de clusters vinculados, especializados, ni ligada a la estrecha geografía de los Estados-nación o localidades específicas, como es el caso de algunas industrias culturales o de servicios. La integración global ha procedido a nivel de diseño y desarrollo de vehículos, ya que las empresas han buscado aprovechar el esfuerzo de ingeniería en todas las regiones. Los ejemplos incluyen la conducción a la derecha contra la izquierda, una suspensión más robusta y tanques de gasolina más grandes para los países en desarrollo, y las preferencias de los consumidores por las camionetas pick-up en Tailandia, Australia y Estados Unidos.

Los principales centros de diseño automotriz del mundo son Detroit, Michigan, en Estados Unidos (GM, Ford, Chrysler y, más recientemente, Toyota y Nissan); Colonia (Ford Europe), Rüsselsheim (Opel, división europea de GM), Wolfsburg (Volkswagen) y Stuttgart (Daimler-Benz) en Alemania; París, Francia (Renault); y Tokio (Nissan y Honda) y Nagoya (Toyota) en Japón. Se trata de solo nueve productos que se venden en múltiples mercados finales.

Como los proveedores han asumido un papel más importante en el diseño, a su vez, han establecido sus propios centros de diseño cerca de los de sus principales clientes con el fin de facilitar la colaboración. Por el lado de la producción, la tendencia dominante es la integración regional, patrón que se viene intensificando desde mediados de la década de 1980 tanto por razones políticas como técnicas. En América del Norte, América del Sur, Europa, África del Sur y Asia, la producción regional de piezas tiende a alimentar plantas de ensamblaje final que producen principalmente para los mercados regionales. La presión política para la producción local ha llevado a los fabricantes de automóviles a establecer plantas de ensamblaje final en muchas de las principales áreas de mercado establecidas y en los países de mercados emergentes más grandes, como Brasil, India y China. Cada vez más, como condición previa para ser consideradas para una nueva parte, las firmas líderes exigen que sus mayores proveedores tengan presencia global.

Debido a que los vehículos diseñados centralmente se fabrican en varias regiones, las relaciones comprador-proveedor suelen abarcar varias regiones de producción. Dentro de las regiones, hay un cambio gradual de inversión hacia ubicaciones con menores costos operativos: el sur de Estados Unidos y México en América del Norte; España y Europa del Este en Europa; y el sudeste asiático y China en Asia. Irónicamente, quizás, son principalmente las firmas locales las que aprovechan tales inversiones de reducción de costos dentro de las regiones (por ejemplo, las inversiones de Ford, GM y Chrysler en México), ya que la presión política que impulsa la inversión interna solo se alivia cuando se crean empleos dentro de los mercados objetivo más grandes ( ej., las inversiones de Toyota y Honda en los Estados Unidos y Canadá).

Las partes automotrices, por supuesto, se comercializan más entre regiones que los vehículos terminados. Dentro de los países, la producción y el empleo automotrices suelen agruparse en una o algunas regiones industriales. En algunos casos, estos clusters se especializan en aspectos específicos del negocio, como el diseño de vehículos, el montaje final, o la fabricación de piezas que comparten una característica común, como el contenido electrónico o la intensidad de mano de obra.

Debido a las profundas inversiones en equipos y habilidades de capital, los clústeres automotrices regionales tienden a ser de muy larga duración. Para resumir la compleja geografía económica de la industria automotriz, podemos decir que la integración global ha avanzado más a nivel de las relaciones comprador-proveedor, especialmente entre los fabricantes de automóviles y sus mayores proveedores. La producción tiende a organizarse a nivel regional o nacional, con la producción de piezas voluminosas, pesadas y específicas para modelos concentrados cerca de las plantas de ensamblaje final para asegurar la entrega oportuna, y con piezas más ligeras y genéricas producidas a distancia para aprovechar las economías de escala y los bajos costos de mano de obra. El desarrollo vehicular se concentra en unos pocos centros de diseño. Como resultado, las cadenas de valor locales, nacionales y regionales en la industria automotriz se “anidan” dentro de las estructuras organizativas globales y las relaciones comerciales de las firmas más grandes. Si bien los clusters juegan un papel importante en la industria automotriz, y tienen “ductos” que los vinculan, también hay estructuras globales y regionales que necesitan ser explicadas y teorizadas de una manera que no deseche el poder de localización.