2.5: Globalización y estructura de la industria

Yoffie sugiere 5 proposiciones que ayudan a explicar cómo puede evolucionar la estructura de una industria dependiendo, entre otros factores, de las dinámicas que dan forma a la competencia en la industria y del papel que juegan los gobiernos para estimular u obstruir el proceso de globalización. (Yoffie (1993), capítulos. 1 y 10. Se anima al lector a consultar este excelente libro para más detalles).

La Proposición 1 es que cuando las industrias están relativamente fragmentadas y competitivas, los entornos nacionales (factores de producción, mercado interno y demanda interna, etc.) darán forma en gran medida a la ventaja internacional de las empresas con sede nacional y los patrones del comercio. Un correlato con esta propuesta es que en las industrias emergentes, las ventajas de los países también juegan un papel dominante en la determinación de la ventaja competitiva global.

En otras palabras, en industrias fragmentadas el costo relativo es un determinante clave del éxito global, y dado que los países difieren en términos de sus costos factoriales, siempre y cuando las barreras de entrada sigan siendo bajas, la producción gravitará hacia la ubicación de fabricación de menor costo y mayor eficiencia. Otra forma de decirlo es que la presencia de firmas multinacionales, por sí misma, no debe influir en el patrón del comercio internacional en industrias globalmente competitivas, fragmentadas; siendo otras cosas iguales, los factores del país determinan la ubicación de la producción y la dirección de las exportaciones. Las estructuras oligopólicas globales de la industria definen un contexto estratégico muy diferente, como lo ilustra la siguiente propuesta.

La Proposición 2 estipula que si una industria se concentra globalmente con altas barreras de entrada, entonces la ubicación, la concentración de la actividad, la exportación y otras decisiones estratégicas de las empresas multinacionales están determinadas en mayor medida por la naturaleza de la rivalidad oligopólica global. Así, mientras que en las industrias concentradas las características de los países siguen siendo importantes, la dinámica del clima competitivo global y oligopólico se convierte en los principales impulsores de la estrategia global. Esto es intuitivo. En los oligopolios globales, más que en estructuras de mercado fragmentadas, el éxito de una empresa se ve directamente afectado por el de unos pocos competidores inmediatos. La entrada a la industria a menudo está restringida de alguna manera, por factores como economías de escala o alcance, altos niveles de inversión de capital y similares, o por restricciones impuestas por los gobiernos. Además, en muchos oligopolios globales, las empresas participantes obtienen rendimientos superiores a la media, lo que puede marcar la diferencia en el costo entre producir localmente y exportar un determinante de estrategia menos crítico. Las oportunidades para subsidiar negocios y geografías reducen aún más la importancia de la geografía en las decisiones de producción o exportación. Como consecuencia, los movimientos y contramovimientos de los competidores directos y globales influyen fuertemente en las estrategias de la compañía. Por ejemplo, es bastante común que las empresas ingresen al mercado interno de alguna otra firma, no solo porque es probable que ese mercado genere ganancias adicionales sino que principalmente debilite su posición competitiva global. Esta línea de razonamiento conduce directamente a una tercera proposición, que relaciona los atributos organizacionales y estratégicos de los competidores globales con la elección estratégica global.

La Proposición 3 sugiere que en los oligopolios globales, las características específicas de la empresa —la estructura de propiedad, las estrategias empleadas y los factores organizacionales, por nombrar algunos— afectan directamente la postura estratégica, el patrón del comercio y, a veces, la competitividad de las naciones. En los oligopolios globales con un número relativamente pequeño de competidores, temas como quién posee los recursos necesarios para crear valor y quién establece las prioridades globales adquieren una mayor significación estratégica. Ejecutivos de diferentes culturas abordan la estrategia de manera diferente: las empresas estatales suelen estar más motivadas por consideraciones de política pública, empleo y otras preocupaciones sin fines de lucro. Estas diferencias pueden tener un impacto directo en el atractivo relativo de las opciones de estrategia global. La influencia de los gobiernos en los mercados globales se captura aún más en la cuarta proposición.

La Proposición 4 sugiere que una amplia intervención gubernamental en las industrias oligopólicas globales puede alterar el equilibrio relativo entre empresas de diferentes países, incluso en industrias fragmentadas, puede alterar la dirección del comercio y afectar las principales decisiones comerciales corporativas. El grado e influencia de la intervención gubernamental varía de una industria a otra. Mientras que en las industrias fragmentadas la influencia de los gobiernos está naturalmente algo limitada por las condiciones del mercado, la intervención gubernamental puede tener una influencia pronunciada en industrias con economías significativas de efectos de escala u otras imperfecciones del mercado. Por ejemplo, los gobiernos pueden proteger las industrias “infantiles” con tales características. Si bien se puede argumentar la protección temporal de industrias estratégicamente importantes, en realidad, dicha protección rara vez es temporal. Esto puede crear un entorno estratégico global en el que anticipar y capitalizar las acciones de los gobiernos se conviertan en las fuerzas impulsoras de la estrategia global.

La Proposición 5 sugiere que en las industrias donde las empresas hacen compromisos a largo plazo, los ajustes corporativos y los patrones de comercio tienden a ser “pegajosos”. Esta quinta y última proposición aborda el tema de la inercia corporativa. Aunque el clima competitivo global cambia todos los días, las elecciones que toman las empresas multinacionales y los gobiernos tienden a tener un impacto duradero en el entorno de la industria. Esta proposición tiene al menos dos implicaciones. Primero, el estudio de cómo las industrias evolucionan globalmente y qué decisiones tomaron los diferentes competidores y cómo las tomaron es relevante para comprender qué impulsa la estrategia en un contexto global particular. Segundo, los compromisos ya asumidos por los participantes de la industria y los gobiernos pueden significar oportunidad o imponer limitaciones para los años venideros.

Estas 5 proposiciones definen 2 dimensiones importantes para clasificar las industrias globalizantes según la naturaleza del desafío estratégico que representan: el grado de concentración global y la medida en que intervienen los gobiernos. En industrias con un grado de concentración relativamente bajo y poca intervención gubernamental, las leyes económicas clásicas de ventaja comparativa son los principales impulsores de la competencia internacional. Aquí, los costos de los factores son un determinante primario de la competitividad global. Parecería natural, por tanto, enfocarse en una estrategia global orientada a minimizar costos. Pero esto puede ser extremadamente difícil en un mundo que cambia rápidamente. Los costos comparativos de los países cambian continuamente. En automóviles, semiconductores y computadoras, entre otras industrias, la ventaja comparativa (costo) ha cambiado varias veces desde la Segunda Guerra Mundial de Estados Unidos a Japón, Asia Oriental y Sudeste Asiático. Es más, hay buenas razones para creer que volverá a cambiar, tal vez a África o América Latina. Y, con los nuevos avances tecnológicos, las naciones occidentales pueden convertirse una vez más en los centros de producción de bajo costo. Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? Si bien las empresas definitivamente deberían aprovechar las oportunidades para minimizar los costos, especialmente en sus inversiones iniciales, Yoffie sugiere que las elecciones estratégicas globales a largo plazo deben enfatizar los compromisos con los países que probablemente actúen como las mejores plataformas a lo largo del tiempo para una amplia gama de actividades. (Yoffie (1993), 432).

En las industrias concentradas a nivel mundial donde el papel de los gobiernos es limitado, caracterizado por la competencia oligopólica, las estrategias de las empresas suelen estar fuertemente influenciadas por los movimientos y contramovimientos de los competidores directos. Estrategias como realizar inversiones significativas en mercados de competidores, independientemente de su rentabilidad a corto o mediano plazo, que no funcionarían en mercados altamente competitivos, solo pueden explicarse en términos de una postura estratégica orientada a mantener un equilibrio competitivo global a largo plazo entre los diversos participantes. Caterpillar invirtió fuertemente en Japón, mientras que la Komatsu y la fabricación europea de equipos de construcción se trasladaron a Estados Unidos en un momento en que tales movimientos ofrecían rendimientos inmediatos limitados. En este tipo de entorno competitivo, existe el potencial de sobreglobalización, la globalización de diferentes aspectos de la estrategia mucho antes de los beneficios comprobados, ya que el número relativamente pequeño de competidores y las altas barreras de entrada fomentan el comportamiento competitivo de “seguir al líder”. Por otro lado, no responder directamente a los principales competidores puede ser igualmente peligroso. El desafío de Komatsu a Caterpillar, en parte, fue posible porque, desde el principio, Caterpillar centró su estrategia en mantener a raya a John Deere, International Harvester y Dresser Industries en lugar de vencer a Komatsu. Esto sugiere una serie de implicaciones estratégicas. En primer lugar, si bien la imitación no puede ser la única base para desarrollar la estrategia, en los oligopolios, puede ser necesario, en ocasiones, igualar a un competidor para reducir el riesgo de desventaja competitiva. Una implicación relacionada es que en los oligopolios globales, las empresas no pueden permitir que sus competidores tengan mercados internos indiscutibles en los que los santuarios de ganancias puedan ser utilizados para subsidiar movimientos competitivos globales. Esto explica los extraordinarios esfuerzos de Kodak para abrir el mercado japonés; sabía que Fuji tendría una ventaja considerable si seguía siendo dominante en Japón. Finalmente, el uso de alianzas puede hacer que tales movimientos globales sean más asequibles, flexibles y efectivos. Las alianzas pueden ser vehículos poderosos para ingresar rápidamente a nuevos países, adquirir nuevas tecnologías o apoyar de otra manera una estrategia global a un costo relativamente bajo. (Yoffie (1993), 433, 434).

Tratar eficazmente con los gobiernos es un requisito previo para el éxito global en industrias oligopólicas como las telecomunicaciones, donde una amplia intervención gubernamental crea un clima competitivo global conocido como competencia regulada. Aquí, las dimensiones no relacionadas con el mercado de la estrategia global pueden ser tan importantes como las dimensiones del mercado. La participación política puede ser necesaria para crear, preservar o mejorar la ventaja competitiva global, ya que las regulaciones gubernamentales, ya sean en industrias infantiles o establecidas, son críticas para el éxito. Como consecuencia, la estrategia en las industrias globales reguladas debe enfocarse tanto en dar forma al entorno competitivo global como a capitalizar las oportunidades que ofrece.

La competencia política, característica de industrias fragmentadas con una importante intervención gubernamental, también requiere una mezcla juiciosa de pensamiento estratégico de mercado y no basado en el mercado. A diferencia de la competencia regulada, en la que la política gubernamental tiene un impacto directo en las empresas individuales, sin embargo, la intervención gubernamental en la competencia política a menudo enfrenta a un país o región del mundo contra otro. Esto fomenta toda una gama de estrategias de cooperación entre los actores afectados de manera similar y la acción estratégica a nivel país-industria.

Por último, cabe recordar que los patrones de competencia no son estáticos. Las industrias evolucionan continuamente, a veces dramáticamente. De igual manera, el enfoque de la acción gubernamental en diferentes industrias puede cambiar a medida que cambian las prioridades nacionales y evoluciona el entorno competitivo global.