3.1: Marco de Estrategia Global “AAA” de Ghemawat

El denominado marco AAA de Ghemawat ofrece tres enfoques genéricos para la creación de valor global. Las estrategias de adaptación buscan aumentar los ingresos y la participación de mercado adaptando uno o más componentes del modelo de negocio de una compañía a las necesidades o preferencias locales. Las estrategias de agregación se enfocan en lograr economías de escala o alcance mediante la creación de eficiencias regionales o globales; generalmente implican estandarizar una parte significativa de la propuesta de valor y agrupar los procesos de desarrollo y producción. El arbitraje consiste en explotar las diferencias económicas o de otro tipo entre los mercados nacionales o regionales, generalmente ubicando partes separadas de la cadena de suministro en diferentes lugares.

Adaptación

La adaptación —crear valor global cambiando uno o más elementos de la oferta de una compañía para satisfacer los requisitos o preferencias locales— es probablemente la estrategia global más utilizada. La razón de esto será fácilmente evidente: algún grado de adaptación es esencial o inevitable para prácticamente todos los productos en todas partes del mundo. El sabor de Coca-Cola en Europa es diferente al de Estados Unidos, reflejando diferencias en la calidad del agua y el tipo y cantidad de azúcar agregado. El empaque de adhesivo de construcción en Estados Unidos informa a los clientes cuántos pies cuadrados cubrirá; el mismo paquete en Europa debe hacerlo en metros cuadrados. Incluso las materias primas como el cemento no son inmunes: sus precios en diferentes geografías reflejan los costos locales de energía y transporte y qué porcentaje se compra a granel.

Ghemawat subdivide las estrategias de adaptación en cinco categorías: variación, enfoque, externalización, diseño e innovación (Figura\(\PageIndex{1}\) “Estrategias AAA y sus variantes”).

Las estrategias de variación no solo implican realizar cambios en los productos y servicios, sino también hacer ajustes a las políticas, posicionamiento empresarial e incluso expectativas de éxito. La dimensión del producto será obvia: Whirlpool, por ejemplo, ofrece lavadoras y secadoras más pequeñas en Europa que en Estados Unidos, reflejando las limitaciones de espacio que prevalecen en muchos hogares europeos. La necesidad de considerar la adaptación de políticas es menos obvia. Un ejemplo es el dilema de Google en China de ajustarse a las reglas locales de censura. Cambiar el posicionamiento general de una empresa en un país va mucho más allá de cambiar productos o incluso políticas. Inicialmente, Coke hizo poco más que “desnatar la crema” de grandes mercados emergentes como India y China. Para aumentar el volumen y la cuota de mercado, tuvo que reposicionarse a una estrategia de “menor margen, mayor volumen” que implicaba bajar los puntos de precio, reducir costos y expandir la distribución. Cambiar las expectativas para, digamos, la tasa de retorno de la inversión en un país, mientras que una empresa está tratando de crear presencia también es una forma predominante de variación.

Figura\(\PageIndex{1}\): Estrategias AAA y sus variantes

Un segundo tipo de estrategias de adaptación utiliza un enfoque en productos particulares, geografías, etapas verticales de la cadena de valor o segmentos de mercado como una forma de reducir el impacto de las diferencias entre regiones. Un enfoque de producto aprovecha el hecho de que pueden existir amplias diferencias dentro de amplias categorías de productos en el grado de variación requerido para competir eficazmente en los mercados locales. Ghemawat cita el ejemplo de los programas de televisión: las películas de acción necesitan mucha menos adaptación que los noticieros locales. La restricción del alcance geográfico puede permitir centrarse en países donde se requiere relativamente poca adaptación de la propuesta de valor interno. Una estrategia de enfoque vertical implica limitar la participación directa de una empresa a pasos específicos en la cadena de suministro, mientras que la externalización de otras. Finalmente, un enfoque de segmento implica apuntar a una base de clientes más limitada. En lugar de adaptar un producto o servicio, una empresa que utiliza esta estrategia opta por aceptar la realidad de que sin modificaciones, sus productos atraerán a un segmento de mercado más pequeño o a una red de distribuidores diferente a los del mercado nacional. Muchos buenos fabricantes de lujo utilizan este enfoque.

Mientras que las estrategias de enfoque superan las diferencias regionales al reducir el alcance, las estrategias de externalización transfirman, a través de alianzas estratégicas, franquicias, adaptación de usuarios o redes, la responsabilidad de partes específicas del modelo de negocio de una compañía a las empresas asociadas para adaptarse requerimientos locales, menor costo o reducción del riesgo. Por ejemplo, Eli Lilly utiliza ampliamente alianzas estratégicas en el extranjero para el desarrollo y las pruebas de drogas. La estrategia de crecimiento de McDonald's en el extranjero utiliza franquicias y tiendas propiedad de la compañía. Y las empresas de software dependen en gran medida tanto de la adaptación del usuario como de las redes para el desarrollo de aplicaciones para sus plataformas básicas de software.

Un cuarto tipo de adaptación se centra en el diseño para reducir el costo de, más que la necesidad de, la variación. Los costos de fabricación a menudo se pueden lograr introduciendo flexibilidad de diseño para superar las diferencias de suministro. La introducción de plataformas de producción estándar y la modularidad en los componentes también ayuda a reducir los costos. Un buen ejemplo de una empresa enfocada en el diseño es Tata Motors, que ha introducido con éxito un automóvil en la India que es asequible para un número significativo de ciudadanos.

Un quinto enfoque de la adaptación es la innovación, la cual, dados sus efectos transversales, puede caracterizarse por mejorar la efectividad de los esfuerzos de adaptación. Por ejemplo, el diseño de paquete plano de IKEA, que ha reducido el impacto de la distancia geográfica al reducir los costos de transporte, ha ayudado a ese minorista a expandirse a 3 docenas de países.

Minicase: McDonald's McAloo Tikki (Mucha y Scheffler (2007, 30 de abril))

Cuando Ray Kroc abrió su primer McDonald's en Des Plaines, Illinois, difícilmente podría haber imaginado que los arcos dorados se levantaran 5 décadas después en una de las calles comerciales más antiguas del mundo. Pero McDonald's comenzó a soñar con la India en 1991, un año después de abrir su primer restaurante en China. El atractivo era obvio: 1.1 mil millones de personas, con 300 millones destinados al estatus de clase media.

Pero, ¿cómo se venden hamburguesas en una tierra donde las vacas son sagradas y 1 de cada 5 personas son vegetarianas? ¿Y cómo atienden a un mercado de consumo mayoritariamente pobre que se extiende desde el Himalaya hasta las costas del Océano Índico? Los ejecutivos de McDonald's en Oak Brook lucharon durante años con estas preguntas antes de encontrar el camino hacia el éxito.

McDonald's ha logrado grandes ganancias desde el debut de sus dos primeros restaurantes en la India, en Delhi y Mumbai, en octubre de 1996. Desde entonces, la cadena de comida rápida ha crecido a más de 160 puntos de venta. El mercado indio representa una pequeña fracción de los $24 mil millones de McDonald's en ingresos anuales. Pero no es insignificante porque la compañía está cada vez más enfocada en mercados de alto crecimiento. “La decisión de entrar no fue complicada”, dijo una vez James Skinner, director ejecutivo de McDonald's. “La parte complicada fue decidir qué vender”.

Al principio, el camino de McDonald's hacia la India estaba plagado de errores. Primero, estaba la hamburguesa sin carne hecha con carne de carnero. Pero la ciencia estaba apagada: el carnero es 5% de grasa (la carne es 25% grasa), haciéndola gomosa y seca. Después estaba la debacle de la fritura francesa. McDonald's comenzó usando papas cultivadas en la India, pero la variedad local tenía demasiado contenido de agua, haciendo que las papas fritas se empaparan. ¿Hamburguesas kabob de pollo? Suena como un ganador excepto que fueron ensartados por los consumidores. Los sándwiches de ensalada eran otro fracaso: los indios prefieren los alimentos cocinados.

Por si eso no fuera suficiente, en mayo de 2001, la compañía fue piqueteada por manifestantes luego de que surgieran informes en Estados Unidos de que las papas fritas de la cadena fueron inyectadas con extractos de carne para aumentar el sabor, una grave infracción para los vegetarianos. Los ejecutivos de McDonald's en India negaron los cargos, alegando que sus papas fritas eran diferentes a las vendidas en Estados Unidos.

Pero la compañía perseveró, aprendió y tuvo éxito. Se averiguó qué querían comer los indios y qué pagarían por ello. Construyó, desde cero, una cadena de suministro gigantesca, desde granjas hasta fábricas, en un país donde elefantes, cabras y camiones comparten las mismas carreteras. Para hacer frente a la geografía masiva de la India, la compañía dividió al país en dos regiones: el norte y el este, y el sur y el oeste. Después formó 50-50 joint ventures con dos empresarios indios bien conectados: Vikram Bakshi, quien hizo fortuna en el sector inmobiliario, dirige la región norte; y Amit Jatia, un empresario que viene de una familia de industriales exitosos, maneja el sur.

A pesar de que ninguno de los dos tenía experiencia en restaurantes, esta estructura de gestión de joint venture le dio a la empresa lo que necesitaba: caras locales en la cima. Los dos empresarios también trajeron dinero: antes de que abriera el primer restaurante, los socios invirtieron 10 millones de dólares en construir una cadena de suministro viable, establecer centros de distribución, adquirir camiones refrigerados y encontrar instalaciones de producción con una higiene adecuada. También invirtieron 15 millones de dólares en Vista Processed Foods, una planta procesadora de alimentos fuera de Mumbai. Además, los señores Jatia, Bakshi y 38 miembros del personal pasaron un año entero en la capital indonesia de Yakarta estudiando cómo operaba McDonald's en otro país asiático.

A continuación, los ejecutivos indios se embarcaron en la investigación y desarrollo (I+D) del menú básico. Después de un tiempo, golpearon una hamburguesa vegetariana con un nombre que los indios podían entender: el McAloo Tikki (un “aloo tikki” es un pastel de papa barato que los lugareños compran a vendedores en carretera).

La lección en el caso McDonald's India: los insumos locales importan. Hoy en día, el 70% del menú está diseñado para adaptarse a los indios: el Paneer Salsa Wrap, el Chicken Maharaja Mac, el Veg McCurry Pan. El McAloo, con mucho el producto más vendido, también se envía a McDonald's en Medio Oriente, donde los platillos de papa son populares. Y en la India, hace doble deber: no sólo apela a las masas; también es un éxito con los 200 millones de vegetarianos del país.

Otra lección aprendida del caso McDonald's: los artículos vegetarianos no deben entrar en contacto con productos o ingredientes no vegetarianos. Entra en cualquier McDonald's indio y encontrarás a la mitad de los empleados vistiendo delantales verdes y la otra mitad en rojo. Los que están en verde manejan pedidos vegetarianos. Los vestidos de rojo sirven a los no vegetarianos. Se trata de una separación que se extiende por todo el restaurante y su cadena de suministro. Las parrillas, refrigeradores y áreas de almacenamiento de cada restaurante están designadas como “verduras” o “no vegetales”. En la planta Vista Processed Foods, a cada paso, los directivos destacaron que el lado “no vegetariano” estaba en una parte de la instalación, y la sección “solo vegetariana” estaba en otra.

Hoy, después de muchos errores, uno realmente puede imaginar al fantasma de Ray Kroc haciéndole a los indios una de las mayores preguntas de todos los tiempos, la que se traduce en tantas culturas: “¿Quieres papas fritas con eso?” Sí, Ray, lo hacen.

Agregación

La agregación se trata de crear economías de escala o alcance como una forma de lidiar con las diferencias (ver Figura\(\PageIndex{1}\) “Estrategias AAA y sus variantes”). El objetivo es explotar las similitudes entre las geografías en lugar de adaptarse a las diferencias pero no llegar a la estandarización completa, lo que destruiría los enfoques de adaptación concurrentes. La clave es identificar formas de introducir economías de escala y alcance en el modelo de negocio global sin comprometer la capacidad de respuesta local.

Adoptar un enfoque regional para globalizar el modelo de negocio, como Toyota lo ha hecho con tanta eficacia, es probablemente la estrategia de agregación más utilizada. Como se discutió en el capítulo anterior, la regionalización o semiglobalización se aplica a muchos aspectos de la globalización, desde los patrones de inversión y comunicación hasta el comercio. E incluso cuando las empresas sí tienen una presencia significativa en más de una región, las interacciones competitivas suelen estar enfocadas regionalmente.

Los ejemplos de diferentes enfoques de agregación geográfica no son difíciles de encontrar. Xerox centralizó sus compras, primero a nivel regional y luego a nivel mundial, para crear una ventaja sustancial de costos. El gigante holandés de la electrónica Philips creó una ventaja competitiva global para su línea de productos de afeitadora Norelco al centralizar la producción global en algunas plantas estratégicamente ubicadas. Y el mayor uso de la marca global (corporativa) sobre la marca de productos es un ejemplo poderoso de creación de economías de escala y alcance. Como muestran estos ejemplos, las estrategias de agregación geográfica tienen una aplicación potencial a todos los componentes principales del modelo de negocio.

La agregación geográfica no es la única vía para generar economías de escala o alcance. Las otras dimensiones no geográficas del marco CAGE introducidas en el Capítulo 1 “Competir en un mundo global” —cultural, administrativa, geográfica y económica — también se prestan a estrategias de agregación. Los principales editores de libros, por ejemplo, publican sus best sellers en solo unos pocos idiomas, contando con que los lectores están dispuestos a aceptar un libro en su segundo idioma (agregación cultural). Las compañías farmacéuticas que buscan comercializar nuevos medicamentos en Europa deben satisfacer los requisitos regulatorios de algunos países seleccionados para calificar para una licencia para distribuir en toda la UE (agregación administrativa). En cuanto a la agregación económica, los ejemplos más obvios los brindan las empresas que distinguen entre mercados desarrollados y emergentes y, en el extremo, se enfocan solo en uno u otro.

Minicase: Globalización en Whirlpool Corporation

La historia de la globalización en Whirlpool Corporation, una compañía líder en la industria global de electrodomésticos de 100 mil millones de dólares, ilustra la multitud de desafíos asociados con la globalización de un modelo de negocio. Whirlpool fabrica electrodomésticos en todas las categorías principales, incluido el cuidado de telas, cocina, refrigeración, lavavajillas, electrodomésticos para encimeras, organización de cocheras y filtración de agua, y tiene presencia en el mercado en todos los principales países del mundo. Comercializa algunas de las marcas de electrodomésticos más reconocidas del mundo, incluyendo Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Bauknecht, Brastemp y Consul. De estas, la marca Whirlpool es la marca global de electrodomésticos mejor valorada del mundo y se encuentra entre las marcas más valiosas del mundo. En 2008, Whirlpool realizó ventas anuales de aproximadamente 19 mil millones de dólares, contaba con 70.000 empleados y mantenía 67 centros de investigación de manufactura y tecnología en todo el mundo. (www.whirlpoolcorp.com/about/history.aspx)

A finales de la década de 1980, Whirlpool Corporation emprendió un curso de crecimiento que eventualmente transformaría a la compañía en el fabricante líder mundial de los principales electrodomésticos, con operaciones basadas en todas las regiones del mundo. En ese momento, Dave Whitwam, presidente y director ejecutivo de Whirlpool, había reconocido la necesidad de buscar un crecimiento más allá del mercado maduro y altamente competitivo de Estados Unidos. Bajo el liderazgo del Sr. Whitwam, Whirlpool inició una serie de adquisiciones que le darían a la compañía la escala y los recursos para participar en los mercados globales. En el proceso, Whirlpool establecería nuevas relaciones con millones de clientes en países y culturas alejados del mercado estadounidense y las raíces de la compañía en la zona rural de Benton Harbor, Michigan.

La iniciativa global de Whirlpool se centró en establecer o expandir su presencia en Norteamérica, América Latina, Europa y Asia. En 1989, Whirlpool adquirió el negocio de electrodomésticos de Philips Electronics N.V., que inmediatamente le dio a la compañía una sólida base de operaciones europeas. En el hemisferio occidental, Whirlpool amplió su participación desde hace mucho tiempo en el mercado de América Latina y estableció una presencia en México como socio de empresa conjunta de electrodomésticos. A mediados de la década de 1990, Whirlpool había fortalecido su posición en América Latina y Europa y estaba construyendo una sólida base de fabricación y comercialización en Asia.

En 2006, Whirlpool adquirió Maytag Corporation, lo que resultó en una organización alineada capaz de ofrecer más a los consumidores en el mercado global cada vez más competitivo. La transacción generó economías de escala adicionales. Al mismo tiempo, amplió la cartera de productos y servicios innovadores de marca de alta calidad de Whirlpool para los consumidores.

Los ejecutivos sabían que la nueva escala de la compañía, o plataforma global, que surgió de las adquisiciones ofrecía una ventaja competitiva significativa, pero solo si las operaciones y recursos individuales estaban trabajando en concierto entre sí. En otras palabras, el desafío no está en comprar los negocios individuales, el verdadero desafío es integrar efectivamente todos los negocios juntos de una manera significativa que cree el apalancamiento y la ventaja competitiva.

Algunas de las ventajas se identificaron fácilmente. Al vincular a las organizaciones regionales a través de los sistemas comunes y los procesos globales de Whirlpool, la compañía podría acelerar el desarrollo de productos, hacer que las compras fueran cada vez más eficientes y rentables, y mejorar la utilización de la fabricación mediante el uso de plataformas comunes y exportaciones interregionales.

Whirlpool reorientó con éxito varias de sus funciones clave a su enfoque global. La adquisición fue la primera función en hacerse global, seguida de la tecnología y el desarrollo de productos. Las dos funciones compartieron mucho en común y ya han dado lugar a ahorros significativos a partir de eficiencias. Más importante aún, el enfoque global ha ayudado a reducir el número de plataformas regionales de fabricación en todo el mundo. El trabajo de estas dos funciones, combinado con las huellas de fabricación de la compañía en cada región, ha llevado al desarrollo de plataformas verdaderamente globales, productos que comparten partes y tecnologías comunes pero ofrecen características y diseños únicos e innovadores que atraen las preferencias de los consumidores regionales.

La marca global fue la siguiente. Hoy en día, la cartera de Whirlpool abarca desde marcas globales hasta marcas regionales y específicas de cada país de electrodomésticos. En Norteamérica, las marcas clave incluyen Whirlpool, KitchenAid, Roper by Whirlpool Corporation y Estate. Adquiridas con la compra de Vitromatic S.A. en 2002, las marcas Acros y Supermatic son nombres líderes en el mercado nacional de México. Además, Whirlpool es un proveedor importante para Sears, Roebuck and Co. Marca Kenmore. En Europa, las marcas clave de la compañía son Whirlpool y Bauknecht. Polar, la última incorporación a la cartera de Europa, es la marca líder en Polonia. En Latinoamérica, las marcas incluyen Brastemp y Consul. Las operaciones latinoamericanas de Whirlpool incluyen Embraco, el fabricante líder mundial de compresores. En Asia, Whirlpool es la marca principal de la compañía y el fabricante de refrigeradores y lavadoras mejor valorados en la India.

Arbitraje

Una tercera estrategia genérica para crear una ventaja global es el arbitraje (ver Figura 3.1 “Estrategias AAA y sus variantes”). El arbitraje es una forma de explotar las diferencias, en lugar de adaptarse a ellas o unirlas, y define la estrategia global original: comprar bajo en un mercado y vender alto en otro. La externalización y deslocalización son equivalentes modernos. Wal-Mart ahorra miles de millones de dólares al año al comprar bienes de China. Las economías absolutas menos visibles pero igualmente importantes se crean por una mayor diferenciación con clientes y socios, la mejora del poder de negociación empresarial con proveedores o autoridades locales, la reducción de la cadena de suministro y otros riesgos de mercado y no mercado, y a través de la creación local y el intercambio de conocimientos.

Dado que el arbitraje se centra en explotar las diferencias entre regiones, el marco CAGE descrito en el Capítulo 1 “Competir en un mundo global” es de particular relevancia y ayuda a definir un conjunto de subestrategias para este enfoque genérico para la creación de valor global.

Los efectos favorables relacionados con el país o lugar de origen han servido desde hace mucho tiempo de base para el arbitraje cultural. Por ejemplo, una asociación con la cultura francesa ha sido durante mucho tiempo un factor de éxito internacional para artículos de moda, perfumes, vinos y alimentos. De manera similar, los productos de comida rápida y los restaurantes drive-through están asociados principalmente con la cultura estadounidense. Otro ejemplo de arbitraje cultural —real o percibido— es el proporcionado por Benihana de Tokio, el “asador japonés”. Aunque muy estadounidense —la compañía solo tiene una salida en Japón de más de 100 en todo el mundo— sirve una versión teatral de la cocina teppanyaki que la compañía describe como “japonesa” y “entretenimiento para comer”.

Las diferencias legales, institucionales y políticas entre países o regiones crean oportunidades para el arbitraje administrativo. Ghemawat cita las acciones tomadas por la Corporación de Noticias de Rupert Murdoch en la década de 1990. Al colocar sus adquisiciones estadounidenses en sociedades holding en las Islas Caimán, la compañía podría deducir los pagos de intereses sobre la deuda utilizada para financiar los acuerdos contra las ganancias generadas por sus operaciones periodísticas en Gran Bretaña. A través de esta y otras acciones similares, redujo con éxito sus pasivos fiscales a una tasa promedio inferior al 10%, en lugar del 30% estatutario al 36% de los tres principales países en los que operaba: Gran Bretaña, Estados Unidos y Australia. En comparación, los principales competidores como Disney pagaban cerca de las tarifas oficiales. (Ghemawat (2007a), cap. 6).

Con fuertes caídas en los costos de transporte y comunicación en los últimos 25 años, el alcance del arbitraje geográfico, el aprovechamiento de las diferencias geográficas, ha disminuido pero no se ha eliminado por completo. Consideremos lo que sucede en la medicina, por ejemplo. Hoy en día es bastante común que los médicos en Estados Unidos tomen radiografías durante el día, las envíen electrónicamente a radiólogos en la India para su interpretación durante la noche, y que el informe esté disponible a la mañana siguiente en Estados Unidos. De hecho, la reducción de los costos de transporte a veces crea nuevas oportunidades para el arbitraje geográfico. Todos los días, por ejemplo, en el mercado internacional de flores en Aalsmeer, Países Bajos, más de 20 millones de flores y 2 millones de plantas son subastadas y voladas a clientes en Estados Unidos.

Como señala Ghemawat, en cierto sentido, todas las estrategias de arbitraje que agregan valor son “económicas”. Aquí, el término arbitraje económico se utiliza para describir estrategias que no explotan directamente las diferencias culturales, administrativas o geográficas. Más bien, se enfocan en aprovechar las diferencias en los costos de mano de obra y capital, así como variaciones en insumos más específicos de la industria (como el conocimiento) o en la disponibilidad de productos complementarios. (Ghemawat (2007a), cap. 6).

La explotación de las diferencias en los costos laborales, a través de la subcontratación y el offshoring, es probablemente la forma más común de arbitraje económico. Esta estrategia es ampliamente utilizada en industrias intensivas en mano de obra (prendas) así como de alta tecnología (TV de pantalla plana). Sin embargo, el arbitraje económico no se limita a aprovechar las diferencias en los costos laborales por sí solo. Los diferenciales de costos de capital pueden ser una fuente igualmente rica de oportunidades.

Minicase: ¿Las empresas indias invierten en América Latina? ¿Para Servir a Clientes de Estados Unidos? (Dickerson (2007, 9 de junio))

La inversión india en América Latina es relativamente pequeña pero crece rápidamente. Las firmas indias han invertido alrededor de 7 mil millones de dólares en la región durante la última década, según cifras publicadas por la división latinoamericana del Ministerio de Relaciones Exteriores de la India en Nueva Delhi. El informe proyecta que esta cantidad se duplicará fácilmente en los próximos años.

A medida que India se ha convertido en un imán para la inversión extranjera, las propias empresas indias buscan oportunidades en el extranjero, motivadas por la disminución de las barreras comerciales globales y la feroz competencia en el país Su enfoque actual está en América Latina, donde la hiperinflación y la devaluación de la moneda ya no dominan los titulares.

Al igual que China, la India está tratando de cerrar los suministros de energía y minerales para alimentar a su economía en rápido crecimiento. Las firmas indias tienen participaciones en empresas de petróleo y gas natural en Colombia, Venezuela y Cuba. En 2006, Bolivia firmó un acuerdo con Jindal Steel and Power, Ltd., con sede en Nueva Delhi, que planea invertir 2.3 mil millones de dólares para extraer mineral de hierro y construir una acería en esa nación sudamericana.

Al mismo tiempo, las empresas indias de tecnología de la información están estableciendo instalaciones de outsourcing para estar más cerca de sus clientes en Occidente. Tata Consultancy Services es el líder, empleando a 5.000 trabajadores tecnológicos en más de una docena de países latinoamericanos.

Las empresas manufactureras indias, acostumbradas a atender a consumidores de bajos ingresos en sus hogares, encuentran en América Latina un mercado natural. Tata Motors, Ltd., con sede en Mumbai, ha formado una empresa conjunta con la italiana Fiat para producir pequeñas camionetas pickup en Argentina. Los fabricantes de medicamentos genéricos, como el Dr. Reddy's, están ofreciendo alternativas de bajo costo en una región donde las multinacionales estadounidenses y europeas han dominado durante mucho tiempo.

El gobierno indio ha posicionado cuidadosamente a la India como socio, en lugar de un rival para robar los recursos y empleos de la región, una preocupación común por China. México se ha visto particularmente afectado por el ascenso de China. La exportación de textiles, zapatos, electrónica y otros bienes de consumo de la nación asiática le ha costado a México decenas de miles de empleos manufactureros, lo desplazó como el segundo socio comercial más grande de Estados Unidos e inundó su mercado interno con mercancías importadas. En 2006, el déficit comercial de México con China fue de un récord de 22.700 millones de dólares, pero China ha invertido menos de 100 millones de dólares en el país desde 1994, según el Banco de México.

La relación comercial de México con la India, aunque pequeña, es mucho más equilibrada. El déficit comercial de México con la India fue de poco menos de 500 millones de dólares en 2006, y las empresas indias han invertido 1.600 millones de dólares aquí desde 1994 —o aproximadamente 17 veces más que China— según el banco central de México.

Parte de esa inversión es en industrias básicas y fábricas maquiladoras tradicionales que fabrican bienes para la exportación. Por ejemplo, la planta siderúrgica más grande de México es propiedad de ArcelorMittal. Las compañías farmacéuticas indias, también, encuentran que América Latina es atractiva para la expansión. Empresas como Ranbaxy Laboratories, Ltd., Aurobindo Pharma, Ltd., y Cadila Pharmaceuticals, Ltd., tienen operaciones de ventas o fabricación en la región.