3.2: ¿Qué estrategia “A” debe utilizar una empresa?

Los estados financieros de una compañía pueden ser una guía útil para señalar cuál de las estrategias “A” tendrá el mayor potencial para crear valor global. Las empresas que dependen en gran medida de la marca y que hacen mucha publicidad, como las empresas de alimentos, a menudo necesitan dedicarse a una adaptación considerable a los mercados locales. Aquellos que hacen mucha I+D —piensan en las empresas farmacéuticas— tal vez quieran agregarse para mejorar las economías de escala, ya que muchos gastos de I+D son costos fijos. Para las firmas cuyas operaciones requieren mucha mano de obra, como los fabricantes de prendas de vestir, el arbitraje será de particular preocupación porque los costos laborales varían mucho de un país a otro.

Qué estrategia “A” enfatiza una empresa también depende de su historia de globalización. Las empresas que inician en el camino de la globalización por el lado de la oferta de su modelo de negocio, es decir, que buscan reducir costos o acceder a nuevos conocimientos, primero suelen enfocarse en enfoques de agregación y arbitraje para crear valor global, mientras que las empresas que inician su historia de globalización tomando sus propuestas de valor a los mercados extranjeros se enfrentan de inmediato a desafíos de adaptación. Independientemente de su punto de partida, la mayoría de las empresas deberán considerar todas las estrategias “A” en diferentes puntos de su evolución global, secuencialmente o, a veces, simultáneamente.

El camino de globalización de Nestlé, por ejemplo, comenzó con la compañía realizando pequeñas adquisiciones relacionadas fuera de su mercado interno, y por lo tanto, la compañía tuvo una exposición temprana a desafíos de adaptación. Durante la mayor parte de su historia, IBM también siguió una estrategia de adaptación, sirviendo a los mercados extranjeros mediante la creación de un mini-IBM en cada país objetivo. Cada una de estas empresas operaba un modelo de negocio mayoritariamente local que le permitía adaptarse a las diferencias locales según fuera necesario. Inevitablemente, en las décadas de 1980 y 1990, la insatisfacción con la medida en que la adaptación país por país redujo las oportunidades de obtener economías de escala internacional condujo a la superposición de una estructura regional en los mini-SIB. IBM agregó los países en regiones para mejorar la coordinación y así generar más economías de escala a nivel regional y global. Más recientemente, sin embargo, IBM también ha comenzado a explotar las diferencias entre países (arbitraje). Por ejemplo, ha incrementado su fuerza laboral en la India al tiempo que ha reducido su plantilla en Estados Unidos.

La historia temprana de Procter & Gamble (P&G) es paralela a la de IBM, con el establecimiento de mini-P&GS en los mercados locales, pero ha evolucionado de manera diferente. Hoy en día, las unidades de negocio globales de la compañía ahora venden a través de organizaciones de desarrollo de mercado que se agregan hasta el nivel regional. P&G ha evolucionado con éxito hasta convertirse en una empresa que utiliza las tres estrategias “A” de manera coordinada. Adapta su propuesta de valor a mercados importantes pero, en última instancia, compite, a través de la marca global, I+D y abastecimiento, sobre la base de la agregación. El arbitraje, aunque es importante, principalmente a través de actividades de subcontratación que son invisibles para el consumidor final, es menos importante para la ventaja competitiva global de P&G debido a su implacable enfoque en el cliente.