3.3: De A a AA a AAA

Aunque la mayoría de las empresas se enfocarán en una sola “A” en un momento dado, compañías de vanguardia, como General Electric (GE), P&G, IBM y Nestlé, por nombrar algunas, se han embarcado en implementar dos, o incluso las tres “A” s. Hacerlo presenta desafíos especiales porque hay tensiones inherentes entre todos tres focos. En consecuencia, la búsqueda de estrategias “AA”, o incluso un enfoque “AAA”, requiere una considerable flexibilidad organizacional y gerencial.Esta discusión se basa en Ghemawat (2007b), Capítulo 7.

Persiguiendo la adaptación y agregación

P&G comenzó con un enfoque en la adaptación. Los intentos de superponer la agregación a través de Europa primero resultaron difíciles y, en particular, llevaron a la instalación de una estructura matricial a lo largo de la década de 1980, pero la matriz resultó difícil de manejar. Entonces, en 1999, el entonces director general, Durk Jager, anunció otra reorganización mediante la cual las unidades de negocio globales (GBus) retenían la responsabilidad final de las ganancias pero se complementaban con organizaciones de desarrollo geográfico de mercado (MDO) que en realidad administraban la fuerza de ventas como un recurso compartido entre las GBus. El resultado fue desastroso. Los conflictos surgieron en todas partes, especialmente en las interfaces clave GBU-MDO. El resultado: Jager partió después de menos de un año en el cargo.

Bajo su sucesor, A. G. Lafley, P&G ha tenido mucho más éxito, con un enfoque que logra un mejor equilibrio entre adaptación y agregación y que tiene en cuenta las diferencias entre las unidades de negocio generales y los mercados. Por ejemplo, la división farmacéutica, con distintos canales de distribución, se ha quedado fuera de la estructura MDO. Otro ejemplo: en los mercados emergentes, donde los desafíos de desarrollo de los mercados son enormes, la responsabilidad de las ganancias sigue recayendo en los gerentes de

Agregación y Arbitraje

VIZIO, fundada en 2002 con solo $600,000 en capital por el empresario William Wang para crear televisores de pantalla plana de alta calidad a precios asequibles, ha superado a los gigantes establecidos de la industria Sony Corporation y Samsung Electronics Company para convertirse en la marca de televisión de alta definición (HDTV) de pantalla plana superior se vende en Norteamérica. Para llegar allí, VIZIO desarrolló un modelo de negocio que combina efectivamente elementos de agregación y estrategias de arbitraje. El modelo de fabricación por contrato de VIZIO se basa en el abastecimiento agresivo, la gestión de la cadena de suministro y las economías de escala en la distribución.

Si bien un televisor de pantalla plana típico incluye miles de piezas, la mayor parte de los costos y el rendimiento final son una función de dos componentes clave: el panel y el chipset. En conjunto, estas dos partes principales representan alrededor del 94% de los costos. Por lo tanto, el modelo de negocio de VIZIO se enfoca en optimizar la estructura de costos para estos componentes. La gran mayoría de los paneles y chipsets de VIZIO son suministrados por un puñado de socios. Amtran proporciona alrededor del 80% del trabajo de adquisición y ensamblaje de VIZIO, y el 20% restante lo realizan otros ODM, incluidos Foxconn y TPV Technology.

Una de las piedras angulares de la estrategia de VIZIO es la decisión de vender a través de clubes mayoristas y minoristas de descuento. Inicialmente, William Wang pudo aprovechar sus relaciones en Costco a partir de sus años de venta de monitores de computadora. El enfoque inicial de VIZIO en las tiendas mayoristas también encaja con la posición de valor y la estrategia de precios de la compañía. Al vender a través de clubes mayoristas y tiendas de descuento, VIZIO pudo mantener bajos sus precios. Para VIZIO, hay un beneficio bidireccional: los precios de sus televisores son comparativamente más bajos que los de los principales fabricantes en las tiendas de electrónica, y los principales fabricantes no pueden participar tan plenamente como quisieran en lugares como Costco.

VIZIO tiene fuertes relaciones con sus socios minoristas y se siente honrado de ofrecerles solo los productos electrónicos de consumo más atractivos y de precios competitivos. Los productos VIZIO están disponibles en socios valiosos, incluidas las tiendas Wal-Mart, Costco, Sam's Club, BJ's Wholesale Club, Sears, Dell y Target en todo el país junto con socios autorizados en línea. VIZIO ha ganado numerosos premios, incluyendo un ranking número uno en el Inc. 500 por “Las mejores empresas en computadoras y electrónica”, “Best Big-Screens” de Good Housekeeping, “Los 10 mejores regalos navideños” de CNET y “Best Buy” de PC World, entre otros. http://www.vizio.com/

Arbitraje y Adaptación

Un ejemplo de una estrategia que enfatiza simultáneamente el arbitraje y la adaptación es invertir fuertemente en una presencia local en un mercado clave hasta el punto en que una empresa pueda hacerse pasar por una firma “local” o “privilegiada”. Un buen ejemplo lo proporciona Citibank en China. La compañía, parte de Citigroup, ha tenido una presencia intermitente en China desde principios del siglo XX. Poco más de 100 años después, en 2007, fue uno de los primeros bancos extranjeros en incorporarse localmente en China. La decisión de incorporar localmente estuvo motivada por el deseo de aumentar el estatus de Citibank como “insider”; con la incorporación local, el gobierno chino le permitió extender su alcance, expandir sus ofertas de productos y comprometerse más estrechamente con sus clientes locales en el país.

La decisión de China en 2001 de convertirse en miembro de la Organización Mundial del Comercio (OMC) fue un factor importante en la decisión de Citibank de hacer un mayor compromiso con el mercado chino. Antes de que China se incorporara a la OMC, el entorno bancario en China era bastante restrictivo. Bancos como Citibank solo podían otorgar préstamos a multinacionales extranjeras y sus socios de joint venture en moneda local, y el dinero para las empresas chinas nacionales solo podía recaudarse en mercados offshore. Estas restricciones dificultaron que los bancos extranjeros se afianzaran en la comunidad empresarial china.

Sin embargo, una vez que China accedió a acatar las reglas comerciales de la OMC, bancos como Citibank tuvieron oportunidades significativamente mayores: podrían proporcionar préstamos en moneda local a empresas chinas de primera categoría y serían libres de recaudar fondos para ellas en los mercados de deuda y renta variable dentro de China. Otros segmentos apuntados por Citibank incluyeron tarjetas de crédito minoristas e hipotecas para el hogar. Estas eran las áreas tradicionales de especialización de Citibank a nivel mundial, y una enorme demanda potencial de estos productos era evidente.

Sin embargo, persistían desafíos importantes. Competir a través del crecimiento orgánico con la vasta red de bancos nacionales de bajo costo de China sería lento y difícil. En cambio, en los próximos años, forjó una serie de alianzas estratégicas diseñadas para darle masa crítica en segmentos clave. El primero consistió en tomar una participación del 5% en el noveno banco más grande de China, SPDB, un movimiento que permitió a Citibank lanzar una tarjeta de crédito de doble moneda que podría usarse para pagar en renminbi en China y en monedas extranjeras en el extranjero. En los años siguientes, Citibank aumentó constantemente su participación hasta el máximo 20% permitido por la ley china y expandió significativamente su cartera de productos.

En junio de 2007, Citibank unió fuerzas con Sino-U.S. MetLife Insurance Company, Ltd., para lanzar un producto de seguros vinculados a unidades de inversión. En julio de 2008, la compañía anunció el lanzamiento de su primera tarjeta de débito. Simultáneamente, firmó un acuerdo con la única asociación nacional de tarjetas bancarias de China, que permitió a los titulares de tarjetas de débito de Citibank disfrutar de acceso a la vasta red de la asociación en China. La tarjeta proporcionaría a los clientes chinos acceso a más de 140.000 cajeros automáticos dentro de China y 380,000 cajeros automáticos en 45 países en el extranjero. Los clientes también podrían usar sus tarjetas de débito con más de 1 millón de comerciantes dentro de China y en otros 27 países. Hoy en día, Citibank es uno de los principales bancos extranjeros que operan en China, con una amplia gama de productos, ocho sucursales de bancos corporativos y de inversión y 25 salidas de bancos de consumo.Estrategia Cooperativa de Citibank en China (2009).

Desarrollo de una estrategia AAA

Hay serias limitaciones en la capacidad de cualquier compañía para usar las tres “A” s simultáneamente con gran efectividad. Tales intentos extienden el ancho de banda de gestión de una empresa, obligan a una compañía a operar con múltiples culturas corporativas y pueden presentar a los competidores oportunidades de socavar la competitividad general de una compañía. Así, para incluso contemplar una estrategia “AAA”, una empresa debe estar operando en un entorno en el que las tensiones entre adaptación, agregación y arbitraje sean débiles o puedan ser anuladas por economías a gran escala o ventajas estructurales, o en el que los competidores se vean limitados de otra manera. Ghemawat cita el caso de GE Healthcare (GEH). La industria de diagnóstico por imágenes ha ido creciendo rápidamente y se ha concentrado globalmente en manos de tres grandes firmas, que en conjunto comandan aproximadamente 75% de los ingresos en el negocio a nivel mundial: GEH, con 30%; Siemens Medical Solutions (SMS), con 25%; y Philips Medical Systems (PMS), con 20%. Este alto grado de concentración probablemente esté relacionado con el hecho de que la industria se ubica en el percentil 90 en términos de intensidad de I+D.

Estas estadísticas sugieren que el desafío relacionado con la agregación de construir a escala global ha demostrado ser particularmente importante en la industria en los últimos años. GEH, la mayor de las tres firmas, ha sido consistentemente la más rentable, reflejando su éxito en la agregación a través de (a) economías de escala (por ejemplo, GEH tiene un gasto total de I+D mayor que sus competidores, pero su relación I+D+ventas es menor), (b) destreza de adquisición (GEH ha logrado casi 100 adquisiciones bajo Jeffrey Immelt antes de convertirse en CEO de GE), y (c) economías de alcance que la compañía se esfuerza por integrar sus habilidades bioquímicas con su base tradicional de habilidades de física e ingeniería; financia las compras de equipos a través de GE Capital).

GEH ha superado aún más claramente a sus competidores a través del arbitraje. Recientemente se ha convertido en una compañía global de productos al migrar rápidamente a bases de producción de bajo costo. Para 2005, según se informa, GEH estaba a más de la mitad de sus objetivos de comprar el 50% de sus materiales directamente de países de bajo costo y ubicar el 60% de su fabricación en dichos países.

En términos de adaptación, GEH ha invertido fuertemente en organizaciones de marketing centradas en el país. También ha aumentado el atractivo de los clientes con su énfasis en la prestación de servicios y equipos, por ejemplo, mediante la formación de radiólogos y la asesoría de consultoría sobre el procesamiento postimage. Dicha intimidad del cliente obviamente tiene que ser adaptada por país. Y, recientemente, GEH se ha dedicado con cautela a algunos “en China, para China” a la fabricación de equipos despojados y más baratos, destinados a aumentar la penetración allí.