4.2: Componentes de un Modelo de Negocio

La propuesta de valor de una empresa constituye el núcleo de su modelo de negocio; incluye todo lo que ofrece a sus clientes en un mercado o segmento específico. Esto comprende no solo los paquetes de productos y servicios de la compañía, sino también cómo la compañía se diferencia de sus competidores. Por lo tanto, una propuesta de valor consiste en toda la gama de beneficios tangibles e intangibles que una empresa brinda a sus clientes (stakeholders).

La dimensión de participación en el mercado de un modelo de negocio tiene tres componentes. Describe qué mercados o segmentos específicos elige servir una empresa, a nivel nacional o en el extranjero; qué métodos de distribución utiliza para llegar a sus clientes; y cómo promueve y anuncia su propuesta de valor a sus clientes objetivo.

La dimensión de infraestructura de la cadena de valor del modelo de negocio se ocupa de cuestiones tales como, qué recursos internos clave y capacidades ha creado la compañía para apoyar la propuesta de valor elegida y los mercados objetivo; qué red de socios la ha ensamblado para apoyar al negocio ; y ¿cómo se organizan estas actividades en un modelo global y coherente de creación y entrega de valor?

El submodelo de gestión global resume las opciones de una compañía sobre una estructura organizacional global adecuada y políticas de gestión. La organización global y el estilo de gestión están estrechamente vinculados. En las empresas que se organizan principalmente en torno a divisiones globales de productos, la gestión suele estar altamente centralizada. En contraste, las empresas que operan con una estructura organizativa más geográfica suelen ser administradas de manera más descentralizada.

Solía ser que cada industria se caracterizaba por un solo modelo de negocio dominante. En tal panorama, la ventaja competitiva se obtuvo principalmente a través de una mejor ejecución, procesos más eficientes, organizaciones lean e innovación de productos. Si bien la ejecución y la innovación de productos obviamente siguen siendo importantes, hoy en día ya no son suficientes.

Las empresas operan ahora en industrias que se caracterizan por múltiples y coexistentes modelos de negocio. La ventaja competitiva se logra cada vez más mediante modelos de negocio enfocados e innovadores. Considera las industrias de la aerolínea, la música, las telecomunicaciones o la banca. En cada uno, hay diferentes modelos de negocio compitiendo entre sí. En la industria aérea, por ejemplo, están las aerolíneas de bandera tradicionales, las aerolíneas de bajo costo, las aerolíneas de clase empresarial y las compañías fraccionarias de propiedad privada a reacción. Cada modelo de negocio encarna un enfoque diferente para lograr una ventaja competitiva.

El modelo de negocio de Southwest Airlines, por ejemplo, puede describirse como ofrecer a los clientes una alternativa a viajar en automóvil, autobús o tren dándoles un servicio de vuelo sencillo, mejorado a través de actividades complementarias. El modelo de negocio de Southwest difiere del de otras aerolíneas importantes de Estados Unidos a lo largo de varias dimensiones. Se trata de algo más que tarifas bajas, conexiones punto a punto y el uso de una flota estandarizada de aviones. Un factor diferenciador clave es la forma en que Southwest trata a sus empleados, poniéndolos primero con programas de participación en las ganancias y empoderamiento. Otra es la divertida experiencia que Southwest crea a bordo y en la terminal, con chistes, cuestionarios y el comportamiento relajado de la tripulación de cabina y el personal de tierra. Otro más es el legendario cuidado y atención que Southwest pone en su servicio al cliente. No es sorprendente que el modelo de negocio demostrablemente exitoso de Southwest haya generado numerosos imitadores en todo el mundo, incluidos Ryanair, easyJet, JetBlue y Air Arabia.

Apple proporciona un ejemplo de por qué es útil centrarse en el modelo de negocio general de una compañía en lugar de componentes individuales como productos, mercados o proveedores. Si bien es tentador pensar en el iPod como un producto exitoso, es, de hecho, mucho más. Menos visible que redefinir el tamaño, el aspecto y la funcionalidad de un reproductor de MP3, la verdadera innovación de Apple fue crear un sistema de gestión de derechos digitales que pudiera satisfacer las preocupaciones de propiedad intelectual de la industria de la música y, al mismo tiempo, crear un servicio de descarga de música legal que satisfaría consumidores. Por lo tanto, el verdadero avance de Apple no fue un buen diseño de producto, fue la creación de un modelo de negocio revolucionario, uno que permitió a la gente encontrar y descargar legalmente archivos de música de alta calidad con extrema facilidad pero que no permitiría piratear álbumes enteros. Dicho de otra manera, el iPod era el front-end de una plataforma muy inteligente y altamente diferenciada que funcionaba tanto para la industria de la música como para el consumidor. Esa plataforma, la iTunes Music Store, que ahora también ofrece videos musicales digitales, programas de televisión, juegos para iPod y películas de largometraje, está en el corazón mismo del movimiento estratégico de Apple hacia la electrónica de consumo, permitiendo que los productos Apple más recientes como el iPhone y el Apple TV se sincronicen con PC tan fácilmente como iPod. De hecho, iTunes es el caballo de Troya con el que Apple planea capturar una parte importante del mercado de entretenimiento doméstico.

Describir la estrategia de negocio de una compañía en términos de su modelo de negocio permite considerar explícitamente la lógica o arquitectura de cada componente y su relación con los demás como un conjunto de opciones diseñadas que pueden ser cambiadas. Por lo tanto, pensar de manera integral en cada componente del modelo de negocio y desafiar sistemáticamente las ortodoxias dentro de estos componentes, amplía significativamente el alcance de la innovación y mejora las posibilidades de construir una ventaja competitiva sostenible