4.4: Disciplinas de Valor y Modelos de

Un modelo de negocio, y en particular la propuesta de valor principal de una compañía, está conformado por la estrategia de creación de valor subyacente de la firma o disciplina de valor, un término acuñado por Michael Treacy y Fred Wiersema para describir diferentes formas en que las empresas pueden diferenciarse de los competidores.Esta sección se basa en Treacy y Wiersema (1993). Una disciplina de valor es más que una simple declaración de beneficios, es una declaración de enfoque estratégico y proporciona un contexto para que una empresa establezca su visión y objetivos corporativos, se dirija a sus clientes más rentables y centre y alinee sus actividades.

En contraste con las estrategias de segmentación de mercado más tradicionales, que agrupan a los clientes por geografía, mezcla de productos o demografía, las disciplinas de valor segmentan a los clientes de acuerdo con la gama completa de beneficios que son más valiosos para ellos. Específicamente, Treacy y Wiersema identifican tres disciplinas genéricas de valor: excelencia operativa, intimidad con el cliente y liderazgo de producto.

Una estrategia de excelencia operativa se define por un enfoque incesante en brindar a los clientes productos o servicios confiables a precios competitivos y entregados con la mínima dificultad o inconveniente. Dell Inc., por ejemplo, es un maestro de la excelencia operativa. Dell ha demostrado a los compradores de productos electrónicos que no tienen que sacrificar la calidad o la tecnología de vanguardia para comprar PCs, impresoras u otros productos de manera fácil y económica. Al vender a los clientes directamente, construir según pedido en lugar de realizar un inventario y crear una cultura disciplinada y de muy bajo costo, Dell ha podido socavar a sus competidores en precio y proporcionar productos y servicios de alta calidad. Otros líderes en excelencia operativa incluyen Wal-Mart, Jet Blue, ING bank y Federal Express.

Las empresas que buscan la excelencia operativa son implacables en la búsqueda de formas de minimizar los costos generales, eliminar los pasos intermedios de producción, reducir los costos de transacción y otros costos de “fricción” y optimizar los procesos comerciales a través de los límites funcionales y organizacionales. Se enfocan en entregar sus productos o servicios a los clientes a precios competitivos y con el mínimo inconveniente. Debido a que construyen todo su negocio alrededor de estos objetivos, estas organizaciones no se ven ni operan como otras empresas que persiguen otras disciplinas de valor.

Una compañía operacionalmente excelente diseña proactivamente todo su modelo de negocio para sus segmentos de clientes específicos, prestando especial atención a la velocidad, la eficiencia y el costo. Esto incluye reevaluar críticamente los procesos de negocio, reevaluar la cadena de suministro completa y llegar a proveedores, distribuidores y clientes para crear un enfoque más amplio e integrado para satisfacer las necesidades del cliente.

Alcanzar el liderazgo en el mercado a través de la excelencia operativa requiere el desarrollo de un modelo de negocio que impregne a toda la organización. Por lo tanto, llegar a ser operacionalmente excelente es un reto no solo para el departamento de manufactura sino para toda la empresa. Y si bien las empresas operacionalmente excelentes están enfocadas en el costo y la eficiencia, no son necesariamente el productor o proveedor de menor costo. La noción de que una compañía operacionalmente excelente está obsesionada con los costos y la reducción de costos, tiene una organización rígida de comando y control, y se enfoca en las eficiencias internas y de la planta es una visión limitada que tergiversa seriamente la intención y los objetivos de la excelencia operativa.

Minicase: Air Arabia lidera el mundo en excelencia operativa (www.airarabia.com)

En abril de 2009, Air Arabia, la primera y más grande aerolínea de bajo costo (LCC) en Oriente Medio y el Norte de África, anunció que fue reconocida por Airbus, uno de los principales fabricantes de aviones del mundo, por lograr la mayor utilización operativa en el mundo. Este es el cuarto año consecutivo que Air Arabia mantuvo el liderazgo entre todas las aerolíneas globales que operan aviones Airbus A320. Según los últimos informes de Airbus, Air Arabia logró la mayor utilización de aviones en 2008, con 99.8% de confiabilidad operativa.

La excelencia operativa y la confiabilidad del servicio son parte integral del éxito de Air Arabia. Al seleccionar a Air Arabia para sus clasificaciones de excelencia operativa, Airbus realizó un análisis técnico detallado de todas las aerolíneas del segmento. Air Arabia registró los indicadores más altos de confiabilidad operativa y utilización de aeronaves, lo que refleja los estándares técnicos y de mantenimiento extremadamente altos de la aerolínea.

Actualmente, Air Arabia cuenta con una flota de 16 aviones Airbus A320 y ya ha realizado un pedido de 44 Airbus A320s adicionales. Para finales de 2009, Air Arabia esperaba agregar dos aviones más y aumentar el tamaño de su flota a 18.

Air Arabia (PJSC), que cotiza en el Dubai Financial Market, es la aerolínea de bajo costo líder en Oriente Medio y el Norte de África. Air Arabia inició sus operaciones en octubre de 2003 y actualmente opera una flota de 16 nuevos aviones Airbus A320, que actualmente atienden a 44 destinos en Oriente Medio, África del Norte, Asia del Sur y Asia Central a través de su centro principal en Sharjah, Emiratos Árabes Unidos.

Air Arabia se basa en las principales aerolíneas de bajo costo estadounidenses y europeas, y su modelo de negocio está personalizado para adaptarse a las preferencias locales. Su objetivo principal es hacer que los viajes aéreos sean más convenientes a través de las reservas por Internet y ofreciendo las tarifas más bajas del mercado junto con los más altos niveles de seguridad y estándares de servicio.

Un enfoque en la intimidad del cliente, la segunda disciplina de valor, significa segmentar y apuntar a los mercados con precisión y luego adaptar las ofertas para que se ajusten exactamente a las demandas de esos nichos. Las empresas que sobresalen en la intimidad del cliente combinan el conocimiento detallado del cliente con la flexibilidad operativa para que puedan responder rápidamente a casi cualquier necesidad, desde la personalización de un producto hasta el cumplimiento de solicitudes especiales. Como consecuencia, estas empresas generan una tremenda lealtad de los clientes. Nordstrom, la tienda departamental, por ejemplo, es mejor que cualquier otra empresa en su mercado de atención al cliente y consiguiendo al cliente precisamente el producto o información que quiere.

Mientras que las empresas que buscan la excelencia operativa se concentran en el lado operativo de sus modelos de negocio, aquellos que buscan una estrategia de intimidad con el cliente continuamente adaptan y dan forma a los productos y servicios para adaptarse a una definición cada vez más fina del cliente Esto puede ser costoso, pero las empresas íntimas del cliente están dispuestas a tomar una perspectiva a largo plazo e invertir para construir una lealtad duradera del cliente. Por lo general, miran el valor de por vida del cliente para la empresa, no el valor de una sola transacción. Es por eso que los empleados de estas empresas harán casi cualquier cosa, con poca consideración por el costo inicial, para asegurarse de que cada cliente obtenga exactamente lo que realmente quiere. Nordstrom es un buen ejemplo de tal empresa. Hace algunos años, Home Depot era conocido por su intimidad con los clientes; más recientemente, sin embargo, se ha desviado de este enfoque estratégico.

Las empresas íntimas del cliente entienden la diferencia entre las ganancias o pérdidas en una sola transacción y las ganancias a lo largo de la vida de su relación con un solo cliente. La mayoría de las empresas saben, por ejemplo, que no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio o van a generar los mismos ingresos. La rentabilidad, entonces, depende en parte de mantener un sistema que pueda identificar, de manera rápida y precisa, qué clientes requieren qué nivel de servicio y cuántos ingresos es probable que generen. Las empresas sofisticadas ahora utilizan rutinariamente un sistema de teléfono-computadora capaz de reconocer a los clientes individuales por sus números de teléfono cuando llaman. Dichos sistemas permiten niveles diferenciales de servicio para diferentes grupos de clientes. Los clientes con cuentas grandes y transacciones frecuentes son enrutados a su propio representante de cuentas senior; aquellos que normalmente realizan solo un pedido ocasional son referidos a un empleado más junior o un centro de llamadas. En cualquier caso, el archivo del cliente aparece en la pantalla del representante antes de que se conteste el teléfono. Además, dicho sistema permite a la empresa dirigir servicios o productos específicos de valor agregado a grupos específicos de clientes.

Hace algunos años, Kraft USA decidió fortalecer su enfoque en la intimidad del cliente y creó la capacidad de adaptar su publicidad, merchandising y operaciones en una sola tienda, o en varias tiendas dentro de una cadena de supermercados, a las necesidades de los clientes particulares de esas tiendas. Para ello, tuvo que desarrollar nuevos sistemas de información y capacidades analíticas y educar a su fuerza de ventas para crear múltiples, los llamados programas de micromerchandising para una cadena que porta sus productos. Es decir, Kraft primero tuvo que cambiarse a sí mismo: tenía que crear la organización, construir los sistemas de información y educar y motivar a las personas requeridas para perseguir una estrategia de intimidad con el cliente.

Al igual que la mayoría de las empresas que buscan la intimidad del cliente, Kraft descentralizó sus operaciones de marketing para empoderar a las personas que realmente tratan con el cliente. Hoy en día, los vendedores de Kraft son capacitados y recompensados para trabajar con gerentes de tiendas individuales y gerentes regionales para crear programas promocionales personalizados. Para ello, la compañía les brinda los datos que necesitan para hacer recomendaciones a los gerentes de tienda y dar forma a programas promocionales como compras de consumidores por tienda, categoría y producto y su respuesta a precios pasados y otras promociones. En la sede corporativa, los equipos de marketing comercial de Kraft clasifican e integran información de múltiples fuentes para abastecer a la fuerza de ventas con un menú de programas, productos, ideas de valor agregado y herramientas de venta. Por ejemplo, el equipo de marketing comercial clasificó a todos los compradores en seis grupos distintos, con nombres como “compradores de margen completo”, “planificadores y cenas fuera” y “compradores de productos básicos”.

Minicase: Intimidad del cliente en las cuatro estaciones (Martin (2007))

Isadore Sharp, uno de los cuatro hijos de padres polacos que emigraron a Toronto antes de su nacimiento en 1931, abrió su primer hotel, el Four Seasons Motor Hotel, en 1961 con 125 habitaciones asequibles en una zona bastante sórdida fuera del centro de Toronto.

En ese momento, un aspirante a hotelero tenía dos opciones. Podría construir un pequeño motel con menos de 200 habitaciones y comodidades sencillas a un costo relativamente bajo. La alternativa era un gran hotel céntrico que atiende a viajeros de negocios. Dichos hoteles generalmente tenían al menos 750 habitaciones y amplias comodidades, incluyendo instalaciones para conferencias, múltiples restaurantes y salas de banquetes. Cada tipo de hotel tenía sus ventajas así como distintos inconvenientes. Por toda su comodidad e intimidad, el pequeño motel no era una opción para el viajero de negocios que necesitaba una sala de reuniones bien equipada o instalaciones de comunicación de última generación. Los grandes hoteles produjeron un grupo de ingresos lo suficientemente grande como para financiar las características que el mercado exigía pero tendían a ser frías e impersonales.

Pero después de abrir su cuarto hotel, Sharp decidió experimentar y combinar lo mejor del pequeño hotel con lo mejor del hotel grande. Él imaginó un hotel de tamaño mediano, lo suficientemente grande como para pagar una amplia gama de servicios pero lo suficientemente pequeño como para mantener una sensación de intimidad y un servicio personalizado. Sharp razonó que si el Four Seasons ofrecía un servicio claramente mejor que sus competidores, podría cobrar una prima sustancial, aumentando los ingresos por habitación hasta el punto en que pudiera ofrecer comodidades de primera línea. Antes de que pudiera pedir a los huéspedes que pagaran una tarifa de habitación superpremium, sin embargo, Sharp entendió que tendría que ofrecerles un tipo de servicio completamente diferente.

El lujo, en ese momento, se definía principalmente en términos de arquitectura y decoración. Sharp decidió redefinir el lujo como servicio, un sistema de apoyo para completar el que queda en casa y en la oficina. Four Seasons se convirtió en el primero en ofrecer champú en la ducha; servicio a la habitación las 24 horas; albornoces; limpieza y planchado; un teléfono de dos líneas en cada habitación; un escritorio grande y bien iluminado; y servicios de secretaría las 24 horas. Desafiando el enfoque tradicional en la industria, que consistía en establecer un estándar relativamente fijo de calidad física y de servicio en toda la cadena, Sharp se aseguró de que Four Seasons de cada ciudad reflejara el color y la cultura locales.

Para liberar capital y enfocar a su alta dirección en brindar servicio en lugar de administrar bienes raíces y financiamiento, Four Seasons también se convirtió en la primera gran compañía hotelera en administrar, en lugar de poseer, las instalaciones hoteleras que llevaban su nombre.

Redefinir la forma en que trataba a sus propios empleados también ayudó a mejorar la atención al cliente de Four Seasons. En lugar de tratar a sus empleados como desechables, Four Seasons se distinguió por contratar más por actitud que por experiencia, estableciendo trayectorias profesionales y promoción desde dentro, y prestando tanta atención a las preocupaciones de los empleados como a las quejas de los huéspedes. Empujó la responsabilidad hacia abajo y alentó la autodisciplina al establecer altos estándares de desempeño y responsabilizar a las personas, adhiriéndose al credo de la compañía, “generando confianza”. Significativamente, Four Seasons no tiene un departamento de atención al cliente separado. Cada empleado del Four Seasons no es solo un miembro del departamento de atención al cliente sino que está a cargo de ello.

Hoy, con 73 hoteles en 31 países, y con 25 propiedades en desarrollo, Four Seasons es considerablemente más grande que el siguiente jugador de lujo más grande. Condé Nast Traveler clasifica 18 hoteles Four Seasons en su lista global “Top 100”, más de 3 veces la siguiente cadena más citada. A Four Seasons significa que una ciudad se ha convertido en un destino global.

Finalmente, el liderazgo del producto, la tercera disciplina, significa ofrecer a los clientes productos y servicios de vanguardia que mejoren consistentemente el uso o aplicación del producto por parte del cliente, haciendo que los productos de sus rivales sean obsoletos. Las empresas que persiguen el liderazgo de productos están impulsadas por la innovación y constantemente elevan el listón para los competidores al ofrecer más valor y mejores soluciones. Los líderes de producto trabajan con tres principios básicos. Primero, se enfocan en la creatividad; la innovación constante es la clave de su éxito. Buscan nuevas ideas tanto dentro como fuera de la empresa, tienen una mentalidad de “experimentación es buena” y recompensan la toma de riesgos. Segundo, saben que para tener éxito, deben ser rápidos en capitalizar nuevas ideas; saben comercializar nuevas ideas rápidamente. Para ello, todos sus procesos de negocio y gestión tienen que ser diseñados para la velocidad. En tercer lugar, los líderes de producto deben buscar sin descanso nuevas soluciones a los problemas que su último producto o servicio acaba de resolver. Es decir, si alguien va a dejar obsoleta su tecnología, prefiere hacerlo ellos mismos.

Ejemplos de empresas que utilizan el liderazgo de productos como piedra angular de sus estrategias incluyen BMW, Intel, Apple y Nike. Estas empresas han creado y mantienen una cultura que alienta a los empleados a traer ideas a la empresa y, igual de importante, escuchan y consideran estas ideas, por poco convencionales que sean e independientemente de la fuente. Además, los líderes de producto escanean continuamente el panorama en busca de nuevas posibilidades de productos o servicios; donde otros ven fallas en sus planes de marketing o amenazas a sus líneas de productos, las empresas que se enfocan en el liderazgo de productos ven oportunidades y se apresuran a capitalizarla.

Los líderes de producto evitan la burocracia a toda costa porque ralentiza la comercialización de sus ideas. Los gerentes toman decisiones rápidamente ya que, en una empresa de liderazgo de producto, a menudo es mejor tomar una decisión equivocada que tomar una tarde o nada en absoluto. Es por ello que estas empresas están preparadas para decidir hoy, luego implementar mañana. Además, buscan continuamente nuevas formas, como la ingeniería concurrente, de acortar sus tiempos de ciclo. Las empresas japonesas, por ejemplo, tienen éxito en la innovación automotriz porque utilizan procesos de desarrollo simultáneos para reducir el tiempo de salida al mercado. No tienen que apuntar mejor que los competidores para anotar más golpes en el objetivo porque pueden sacar más tiros desde una distancia más cercana.

Los líderes de producto son sus propios competidores más feroces. Cruzan continuamente una frontera, luego abren nuevos caminos. Tienen que ser expertos en hacer obsoletos los productos y servicios que han creado porque se dan cuenta de que si no desarrollan un sucesor, otra compañía lo hará. Apple y otros innovadores están dispuestos a tomar la visión a largo plazo de la rentabilidad, reconociendo que si extraen todo el potencial de ganancias de un producto o servicio existente es menos importante para el futuro de la compañía que mantener su impulso y ventaja de liderazgo en el producto. Estas empresas nunca quedan cegadas por sus propios éxitos.

Finalmente, los líderes de producto también poseen la infraestructura y los sistemas de gestión necesarios para gestionar bien el riesgo. Por ejemplo, cada vez que Apple se aventura en un área sin explotar, arriesga millones de dólares así como su reputación. Sin embargo, toma esa oportunidad, en parte porque su estructura híbrida le permite combinar las economías de escala y las ventajas de recursos de una corporación multimillonaria con las características culturales de una startup.

La figura\(\PageIndex{1}\) representa el enfoque estratégico en términos de las tres disciplinas de valor discutidas aquí y resume cómo cada una responde a un conjunto particular de impulsores competitivos y necesidades del cliente.

Figura\(\PageIndex{1}\): Elección de una Propuesta de Valor: Disciplinas de Valor

Minicase: Cómo Apple mantiene el liderazgo de producto (Morrison (2009, 10 de agosto)).

¿Cómo redefine Apple constantemente cada mercado al que ingresa creando productos que saltan a la competencia? Primero, se necesita claridad de propósito y resolución: puede llevar años cultivar nuevas habilidades y construir el nuevo producto adecuado. En segundo lugar, se requiere una inversión significativa en infraestructura: por ejemplo, Apple es compatible con un equipo de innovación dedicado. Tercero, redefinir constantemente los mercados requiere claridad estratégica: innovar de manera efectiva significa crear sus propias oportunidades en un mercado abarrotado para evitar tanto la mediocridad como la mercantilización. Cuarto, la paciencia es esencial: la creatividad no siempre sigue el reloj. Los falsos arranques y el flop ocasional son parte del proceso y no sólo deben ser tolerados sino ser fuentes de aprendizaje. Quinto, un liderazgo fuerte es un requisito previo: la innovación no ocurre por comisión. Los visionarios con habilidades de gestión efectivas son difíciles de encontrar, pero son un ingrediente crítico para el éxito.

Claridad de Propósito y Resolver

El lema de la compañía de Apple, “Think Different”, proporciona una pista de cómo Apple mantiene el enfoque y su estilo de operación introspectivo e independiente que es capaz de confundir a los competidores y sacudir industrias enteras. Internamente, Apple apenas reconoce la competencia. Es la capacidad de la compañía para pensar de manera diferente sobre sí misma lo que mantiene a Apple a la cabeza de la manada. Los empleados actuales y pasados cuentan historias sobre productos que se han sometido a costosas reformas solo para mejorar un simple detalle. Otros productos se cancelan por completo porque no encajan o no funcionan a la par. La cultura de Apple ha codificado un hábito que es bueno para cualquier empresa pero que es especialmente valioso para las empresas que hacen cosas físicas: deténgase, retroceda de su producto y eche un vistazo más de cerca. Sin preocuparte por la cantidad de trabajo que ya le has puesto, ¿es realmente tan bueno como podría ser? Apple constantemente hace esa pregunta.

Inversión en Infraestructura

Desde el exterior, las oficinas de Apple se parecen a las de casi cualquier gran corporación estadounidense moderna. Después de haber superado el campus de su sede en Cupertino, California, Apple ahora tiene empleados en otros edificios repartidos por la ciudad y en todo el mundo. El tamaño y la expansión son desafíos formidables que la mayoría de las empresas no manejan muy bien, ya sea dividiéndose en comunidades desorganizadas e indisciplinadas o encerrando a los empleados en burocracias apretadas y sofocadas. Apple tiende hacia esto último, pero lo hace de una manera única que generalmente (pero no siempre) juega a su favor. En su peor momento, la cultura de Apple se caracteriza por la paranoia: los empleados son notoriamente reservados y continuamente temen ser despedidos o demandados por hablar con alguien ajeno a la compañía. Esta obsesión por el secreto sí le da a Apple un elemento de sorpresa en el mercado. Pero esto tiene un alto costo. La cultura corporativa de Apple fue objeto de escrutinio recientemente después de que un empleado de un proveedor extranjero —presuntamente bajo sospecha de filtrar el prototipo de un nuevo iPhone— se suicidó en Shenzhen, China. Más allá del secreto, que afecta a todos, el enfoque de Apple no es de talla única. A los empleados de base a menudo se les dan directivas claras y una supervisión estrecha. El talento probado obtiene una mano más libre, independientemente del título del puesto.

Claridad Estratégica

Con el tiempo, Apple ha creado un equipo directivo experimentado para dar soporte a iniciativas audaces de nuevos productos. Los principios rectores del equipo incluyen los siguientes:

1. Ignorar las modas. Apple retrasó la construcción de una computadora portátil en miniatura barata para responder a la moda del “netbook” porque estos dispositivos no ofrecen buenos márgenes. En cambio, lanzó el Ultrafino, Ultracostoso Air, un producto más acorde con su propio estilo.
2. No retrocedas de las peleas que puedes ganar. Apple es un compañero duro y un enemigo despiadado. En 2007, Apple sacó los programas de televisión de NBC de iTunes Store luego de que la cadena intentara duplicar los precios que pagan los consumidores para descargar programas. NBC retrocedió en cuestión de días y, desde entonces, los conglomerados gigantes de medios han dudado en enfrentarse a Apple por los precios.
3. Aplanar jerarquías extensas. Las empresas con cadenas extendidas de autoridad tienden a plod cuando llega el momento de actuar. La mayoría de las decisiones en Apple provienen de su director ejecutivo, Steve Jobs, y sus diputados inmediatos.
4. Presta menos atención a la investigación de mercado y a los competidores. La mayoría de las empresas desarrollan sus productos a partir de información obtenida de grupos focales de consumo e imitación de productos exitosos de otras empresas. Apple tampoco, como demuestran claramente el iPod y el iPhone.
5. Empodere a sus empleados más valiosos para que realicen un trabajo increíble. Apple cuida meticulosamente a un grupo específico de empleados conocidos como los “creativos”. Su estructura organizacional segmentada y estratificada, que protege y mima a sus empleados más valiosos y productivos, es uno de los activos más formidables de la compañía. Un ejemplo es el Grupo de Diseño Industrial (IDG) de Apple, el equipo que da a los productos Apple su aspecto distintivo y brillante. Escondido dentro del campus principal de Apple, el IDG es un mundo en sí mismo. También está sellado detrás de puertas de acceso restringido y sin marcar. Dentro del IDG, los empleados operan libres de distracciones e interferencias externas. Pero a pesar de su estatus favorito, los creativos de Apple todavía no tienen más información sobre las operaciones generales de la compañía que un soldado del ejército tiene en el Pentágono. En Apple, los nuevos productos suelen ser vistos en su forma completa por solo un pequeño grupo de altos ejecutivos. Esto también funciona como una fortaleza para Apple: en lugar de una burocracia en expansión por la que hay que impulsar nuevos productos, el escalón superior de Apple es un grupo pequeño y muy unido que tiene una mano en casi todas las decisiones importantes que toma la compañía.

Paciencia

La cultura corporativa de Apple es diferente porque la compañía baila a un ritmo de su propia creación. Aunque su creciente stock se ha convertido en una parte vital de muchas carteras, Apple cancela, lanza y actualiza productos a su propia velocidad, aparentemente independientemente de las condiciones del mercado o la presión competitiva. Apple tampoco telegrafía sus movimientos: el iPod y el iPhone, ambos productos icónicos, comenzaron cada uno como rumores de que Apple parecía decidida a sofocar.

Liderazgo Fuerte

Los nuevos adherentes al culto a Steve Jobs pueden sorprenderse al escuchar esto: el portátil Apple más icónico, el PowerBook original, fue lanzado en 1991 después de que Jobs había estado ausente durante 6 años. Jobs no se hizo responsable de esta innovación perdurable. Entonces, ¿eso significa que Steve Jobs es irrelevante? ¿O es Jobs, y su enfoque maníaco en construir productos increíblemente geniales, un ingrediente necesario del éxito de Apple? Se dice que los grandes líderes están hechos por sus circunstancias y que sus grandes hazañas en realidad reflejan la participación de miles, o incluso millones, de personas. En el caso de Apple, no habría Mac, ni iPod, ni iPhone sin el esfuerzo de miles de ingenieros y un gran número de consumidores que buscaban productos que atendieran mejor sus necesidades. Dicho esto, Jobs es una figura imponente, y si fue “hecho” por sus circunstancias, ese proceso tardó muchos años. Recuerda que la primera edición de Steve Jobs —el joven inventor que, a los 21 años, creó Apple Computer—no fue el visionario que conocemos hoy en día. En cambio, después de 9 años al frente de Apple, el joven Steve Jobs fue derrocado por su personalidad agresiva, no toma prisioneros, lo que creó una atmósfera venenosa e improductiva cuando invadió la compañía.

El Steve Jobs de hoy parece haber aprendido a enfocar más astutamente y con gran efecto esa personalidad agresiva, no toma prisioneros. Si bien sigue siendo una parte esencial del éxito de Apple, la compañía también ha institucionalizado muchos de los valores de Jobs hasta tal punto que Apple ahora depende mucho menos de él. Tim Cook, por ejemplo, funcionó efectivamente como CEO interino cuando Jobs estaba de baja por enfermedad recientemente. Pero quedan preguntas. Mientras esté presente la abrumadora personalidad de Jobs, ¿alguien realmente puede llegar a esa posición? Sólo cuando Jobs se aleja permanentemente de su papel podremos determinar realmente qué tan bien ha aprendido Apple las lecciones que ha enseñado.