5.4: Estrategias de entrada - Timing

Además de seleccionar el modo correcto de entrada, el tiempo de entrada es crítico. Así como muchas empresas han sobreestimado el potencial de mercado en el extranjero y han subestimado el tiempo y el esfuerzo necesarios para crear una presencia real en el mercado, también han justificado su expansión en el extranjero sobre la base de una urgente necesidad de participar temprano en el mercado. Argumentando que existía una ventana de oportunidad limitada en la que actuar, lo que recompensaría solo a aquellos jugadores lo suficientemente audaces como para moverse temprano, muchas empresas hicieron compromisos considerables con los mercados extranjeros a pesar de que sus propias proyecciones financieras mostraban que no serían rentables en los próximos años. Esta creencia dogmática en el concepto de una ventaja de primer motor (a veces denominada “ventaja pionera”) se convirtió en una de las teorías de los negocios más ampliamente establecidas. Sostiene que el primer participante en un nuevo mercado goza de una ventaja única que los competidores posteriores no pueden superar (es decir, que la ventaja competitiva así obtenida es estructural y, por tanto, sostenible).

Algunas empresas han encontrado que esto es cierto. Procter & Gamble (P&G), por ejemplo, siempre ha seguido a rivales como Unilever en ciertos grandes mercados, entre ellos India y algunos países latinoamericanos, y la explicación más obvia es que sus rivales europeos estaban participando en estos países mucho antes de que P&G entrara. Dada esa historia, es comprensible que P&G erró del lado de la urgencia al reaccionar ante la apertura de grandes mercados como Rusia y China. Para muchas otras empresas, sin embargo, el concepto de ventaja pionera era poco más que un artículo de fe y se aplicaba indiscriminadamente y con resultados desastrosos a la entrada al mercado nacional, a la entrada de producto-mercado y, en particular, a las oportunidades de “nueva economía” creadas por Internet.

La filosofía de “entrar temprano” de ventaja pionera sigue siendo popular. Y si bien hay ejemplos claros de su aplicación exitosa, las ventajas obtenidas por las empresas europeas al estar al principio de los mercados “coloniales” proporcionan alguna evidencia de ventaja pionera, la ventaja de primer motor está sobrevalorada como principio estratégico. De hecho, en muchos casos, hay desventajas de ser primero. En primer lugar, si no hay una ventaja real de primer movimiento, ser primero suele dar como resultado un bajo desempeño empresarial, como lo atestigua la gran cantidad de empresas que se precipitaron hacia Rusia y China. Segundo, es posible que los pioneros no siempre puedan recuperar su inversión en marketing requerida para “poner en marcha” el nuevo mercado. Cuando eso sucede, un “seguidor rápido” puede beneficiarse del desarrollo del mercado financiado por el pionero y saltar hacia una rentabilidad anterior. Para una discusión más detallada, vea Tellis, Golder y Christensen (2001).

Esta capacidad de los participantes posteriores para viajar gratis en la inversión de desarrollo de mercado del pionero es la fuente más común de desventaja de los primeros en mover y sugiere dos condiciones críticas necesarias para que exista una ventaja real de primer movimiento. Primero, debe haber un recurso escaso en el mercado que el primer participante pueda adquirir. Segundo, el primer motor debe ser capaz de encerrar ese recurso escaso de tal manera que cree una barrera de entrada para los competidores potenciales. Un buen ejemplo lo brindan los mercados en los que es necesario que las empresas extranjeras obtengan un permiso o licencia gubernamental para vender sus productos. En tales casos, la licencia, y quizás la aprobación gubernamental, de manera más general, puede ser un recurso escaso que no se otorgará a todos los interesados. La segunda condición también es necesaria para que se desarrolle la ventaja de primer movimiento. Muchas empresas creían que la preferencia de marca creada al ser primero constituía una fuente válida de ventaja de primer motor, solo para encontrar que, en la mayoría de los casos, los consumidores consideran las alternativas disponibles al momento de su primera compra, no las que llegaron primero.

Minicase: la expansión global de Starbucks (Starbucks: Un trabajo en proceso global (2006); http://www.starbucks.com)

La decisión de Starbucks de expandirse al extranjero se produjo después de un largo período de enfoque exclusivo en el mercado norteamericano. Desde su fundación en 1971, creció a casi 700 tiendas en 1995, todas dentro de Estados Unidos y Vancouver, Canadá. No fue sino hasta la próxima década que Starbucks hizo su primera entrada a los mercados internacionales. Para 2006, Starbucks operaba aproximadamente 11,000 tiendas, con 70% en Estados Unidos y 30% en mercados internacionales, y los ingresos internacionales habían crecido hasta casi el 20% de los ingresos totales de Starbucks. Starbucks ofrecía el mismo menú básico de café a nivel internacional que en Estados Unidos; sin embargo, la gama de productos alimenticios y otros artículos, como las tazas de café surtidas, variaban algo según las costumbres y gustos locales.

Junto con muchas otras compañías que buscan la expansión global, Starbucks continuamente enfrenta preguntas sobre dónde y cómo aumentar aún más su presencia global. ¿Debe hacerse énfasis en el crecimiento en los países existentes o en aumentar el número de países en los que tiene presencia? ¿Qué importancia tiene el hecho de que los mercados internacionales hasta el momento hayan demostrado ser menos rentables que los mercados de Estados Unidos y Canadá?

Starbucks en Japón. Curiosamente, el primer movimiento extranjero de Starbucks (es decir, fuera de Estados Unidos y Canadá) fue una empresa conjunta en Japón. En ese momento, Japón tenía la segunda economía más grande del mundo y consistentemente se encontraba entre los cinco principales importadores de café del mundo.

La decisión de utilizar una empresa conjunta para ingresar a Japón siguió a un intenso debate interno. Las preocupaciones entre los altos ejecutivos se centraron en la falta de conocimiento local de Starbucks, y se plantearon preguntas sobre la capacidad de la compañía para atraer el talento local necesario para hacer crecer el negocio japonés lo suficientemente rápido. Starbucks estaba muy consciente de que había diferencias significativas entre hacer negocios en Japón y en Estados Unidos y que tal vez no tuviera suficiente experiencia para tener éxito por sí solo.

Entre otros factores, se predijo que los costos operativos serían el doble de los de Norteamérica, y Starbucks tendría que pagar para enviar café a Japón desde sus instalaciones de tostado en Kent, Washington (cerca de Seattle). Además, el espacio comercial en Tokio era de 2 a 3 veces más caro que en Seattle. El solo hecho de encontrar espacio de alquiler en una ciudad tan poblada podría ser un desafío tremendo. Starbucks concluyó que necesitaba formar una alianza con un grupo local que tuviera experiencia con operaciones complejas y bienes raíces.

A los ejecutivos de Starbucks les preocupaba que un acuerdo de licencia no fuera la solución adecuada. Específicamente, les preocupaba la posible pérdida de control y la insuficiente transferencia de conocimientos para aprender de la experiencia. Se pensó que una empresa conjunta era una mejor respuesta, y, después de una larga búsqueda, Starbucks se acercó a Sazaby, Inc., operadores de cadenas de restaurantes y minoristas de lujo, cuyo presidente se había acercado a Starbucks años antes sobre el potencial de abrir tiendas Starbucks en Japón. La similitud en valores, cultura y objetivos de desarrollo comunitario entre Starbucks y Sazaby fueron consideraciones importantes para concluir el acuerdo 50-50. Las dos empresas estuvieron igualmente representadas en la junta directiva del recién creado Starbucks Coffee Japan. Starbucks fue el único poder de toma de decisiones en asuntos relacionados con la marca, la publicidad de líneas de productos y las comunicaciones corporativas, mientras que las decisiones sobre temas operativos inmobiliarios y recursos humanos fueron manejadas por Sazaby. A pesar de la fuerte competencia local, la empresa fue exitosa desde el inicio. Para el año fiscal 2000, Starbucks Coffee Japan se volvió rentable más de 2 años antes de lo previsto.

Starbucks en el Reino Unido. A diferencia de su expansión en Asia y (más tarde) el Medio Oriente, Starbucks optó por ingresar al Reino Unido a través de la adquisición en lugar de asociaciones. La velocidad fue un factor importante en la decisión de Starbucks de ingresar al mercado británico de rápido crecimiento por adquisición. Además, la cultura, el idioma, el entorno legal, las prácticas de gestión y la economía laboral en el Reino Unido se consideraron suficientemente similares a las que ya conocía la gerencia de Starbucks. Esto significó que una subsidiaria 100% propiedad del Reino Unido podría establecerse con éxito desde el principio. En mayo de 1998, Starbucks adquirió la Seattle Coffee Company, que tuvo presencia en el Reino Unido desde hace algún tiempo. Esta cadena de rápido crecimiento se modeló en su propio estilo de operaciones y, al momento de la compra, contaba con 56 unidades minoristas. Seattle Coffee Company fue un atractivo objetivo de adquisición debido a su enfoque: una capitalización de mercado relativamente pequeña y unidades minoristas establecidas. Para 2005, Starbucks contaba con 469 tiendas en Reino Unido, lo que lo convirtió en el tercer país más grande, después de Estados Unidos y Japón, en servir café Starbucks.

Licencias en China. En varios mercados en desarrollo, incluida China, Starbucks optó por celebrar acuerdos de licencia de acciones minoritarias con socios locales experimentados y de alta calidad para minimizar los riesgos de entrada en el mercado. Bajo estos acuerdos, los socios locales absorbieron los costos de capital (bienes raíces, construcción de tiendas) de llevar la marca Starbucks al extranjero. Esto eliminó la necesidad de gastos generales y administrativos sustanciales por parte de Starbucks y le permitió establecer una presencia en mercados extranjeros mucho más rápidamente de lo que tendría si tuviera que invertir su propio capital y absorber las pérdidas iniciales.

El riesgo también fue una consideración importante cuando Starbucks buscó ingresar a China. Si bien ofrecía oportunidades de alto volumen en un mercado de café sin explotar, la cultura y la política imperantes en China potencialmente planteaban problemas significativos. En abril de 2000, las autoridades de la ciudad de Pekín ordenaron a Kentucky Fried Chicken cerrar su tienda cerca de la Ciudad Prohibida cuando su contrato de arrendamiento expir De igual manera, bajo la presión de las autoridades locales, McDonald's retiró sus arcos dorados de puntos de venta cerca de la Plaza Tiananmen. Estos incidentes demostraron la actitud ambigua de China hacia una creciente influencia económica y cultural occidental.

Otra preocupación importante al iniciar operaciones en China fue reclutar al personal adecuado. La uniformidad de la experiencia del cliente y la calidad del café fue el motor clave detrás de la marca Starbucks; no reclutar al personal para garantizar estos criterios clave no solo significaría un fracaso para los puntos de venta chinos sino que también podría dañar la imagen de la compañía a nivel mundial.

Aunque estos factores hicieron de la licencia un modelo de entrada atractivo, con una experiencia creciente en el mercado chino, Starbucks está reduciendo constantemente su dependencia del modelo de licencias y cambiando a su modelo de negocio principal operado por la compañía para aumentar el control y obtener mayores recompensas.

La historia de la globalización de Starbucks muestra que si bien fue un “primer motor” en Estados Unidos, se vio obligado a presionar más en los mercados internacionales para competir con los jugadores existentes. En Japón, Starbucks fue inicialmente un gran éxito y se volvió rentable 2 años antes de lo previsto. Sin embargo, apenas 2 años después de que Starbucks Japón se volviera rentable, la compañía anunció una pérdida de 3.9 millones de dólares en Japón, su segundo mercado más grande en ese momento, reflejando un importante aumento en la competencia local. Los desafíos internacionales adicionales fueron el resultado del modo de entrada elegido por Starbucks. Si bien las empresas conjuntas proporcionaron a Starbucks conocimiento local sobre el mercado y una entrada de bajo riesgo en territorio no probado, las empresas conjuntas no siempre cosecharon las recompensas que los socios habían anticipado. Un factor clave fue que a menudo era difícil para Starbucks controlar los costos en una empresa conjunta, lo que resultó en una menor rentabilidad.