6.5: Combinando Agregación, Adaptación y Arbitraje - Global Innovation

Muchas empresas ahora tienen cadenas de suministro globales y procesos de desarrollo de productos, pero pocas han desarrollado capacidades efectivas de innovación global. (Santos, Doz, y Williamson (2004, Verano)). Sin embargo, cada vez más el acceso a la tecnología y la innovación se están convirtiendo en impulsores estratégicos globales Es probable que este paso del costo al crecimiento y la innovación continúe a medida que el centro de gravedad de la actividad económica se desplaza más hacia el Este.

Para ilustrar las ventajas significativas de una estrategia de innovación verdaderamente global, Santos y otros citan la batalla entre Motorola, Inc. y Nokia Corporation en la industria de la telefonía celular. Motorola fue un pionero en la tecnología, basándose en la investigación inicial pionera de Bell Laboratories. Pero al centrarse principalmente en los clientes estadounidenses y las soluciones estadounidenses, se perdió el cambio del mercado hacia la tecnología móvil digital y el sistema global de comunicación móvil (GSM), que se convirtió en el estándar en Europa. La compañía tampoco se dio cuenta de que los consumidores estaban desarrollando rápidamente diferentes patrones de uso y preferencias sobre el diseño del producto, haciendo obsoleta una estrategia única para todos.

Una competencia central en innovación global, la capacidad de aprovechar nuevas ideas en todo el mundo, se ha convertido en una fuente importante de ventaja competitiva global, como demuestran empresas como Nokia, Airbus, SAP y Starbucks. Se dan cuenta de que la principal restricción al “desempeño” de la innovación es el conocimiento. Por lo tanto, acceder a un conjunto diverso de fuentes de conocimiento es un desafío clave y es fundamental para lograr una diferenciación exitosa. Las empresas cuyo fondo de conocimientos es el mismo que el de sus competidores probablemente desarrollarán productos “yo también” no inspirados; el acceso a una diversidad de conocimientos permite a una empresa ir más allá de la innovación incremental a diseños que captan la atención y soluciones innovadoras.

Existe una interesante relación entre la geografía y la diversidad del conocimiento. En Finlandia, por ejemplo, el alto costo de instalar y mantener líneas telefónicas fijas en lugares aislados ha estimulado avances en radiotelefonía. En Alemania, factores culturales y políticos han alentado el crecimiento de un fuerte “movimiento verde”, que a su vez ha generado un mercado distintivo y conocimiento técnico en el reciclaje y las energías renovables. Los sistemas de producción justo a tiempo fueron pioneros en parte debido a los altos costos de la tierra allí. El reconocimiento del papel que juega la geografía en la innovación ha llevado a muchas empresas a globalizar su perspectiva sobre el proceso de innovación. Por ejemplo, compañías farmacéuticas como Novartis AG y GlaxoSmithKline plc ahora se dan cuenta de que el conocimiento que necesitan va mucho más allá de la química y terapéutica tradicionales para incluir la biotecnología y la genética. Además, gran parte de este nuevo conocimiento proviene de fuentes distintas a los laboratorios tradicionales de I+D de las empresas en Basilea, Bristol y Nueva Jersey, de lugares como California, Tel Aviv, Cuba o Singapur. Para estas empresas, la globalización de los procesos de innovación ya no es opcional—se ha vuelto imperativa.

Las empresas que globalizan sus cadenas de suministro accediendo a materias primas, componentes o servicios de todo el mundo suelen ser capaces de reducir los costos generales de sus operaciones. Del mismo modo, un beneficio secundario de la innovación global es la reducción de costos. Considere, por ejemplo, cómo las empresas están aprovechando ahora a los programadores de software en Bangalore, India, a los tecnólogos aeroespaciales en Rusia o a los diseñadores de chipsets en China para reducir los costos de sus procesos de innovación.

Para cosechar los beneficios de la innovación global, las empresas deben hacer tres cosas:

1. Prospect (encuentre los bolsillos relevantes de conocimiento de todo el mundo)
2. Evaluar (decidir sobre la “huella” óptima para una innovación particular)
3. Movilizar (usar mecanismos costo-efectivos para mover el conocimiento distante sin degradarlo (Santos, Doz y Williamson (2004, Summer)).

Prospectar, es decir, encontrar nuevos y valiosos focos de conocimiento para estimular la innovación, bien puede ser la tarea más desafiante. El proceso implica saber qué buscar, dónde buscarlo y cómo aprovechar una fuente prometedora. Santos y sus colegas citan los esfuerzos del fabricante de cosméticos Shiseido Co., Ltd., para ingresar al mercado de productos de fragancias. Con sede en Japón, un país con una tradición muy limitada de uso de perfumes, Shiseido inicialmente no estaba seguro del conocimiento preciso que necesitaba para ingresar al negocio de las fragancias. Pero la compañía sí sabía dónde buscarla. Por lo que compró dos cadenas exclusivas de boutique de belleza en París, principalmente como una forma de experimentar, de primera mano, las demandas de cuidado personal de los clientes más sofisticados de dichos productos. También contrató al gerente de marketing de Yves Saint Laurent Parfums y construyó una planta en Gien, un pueblo ubicado en el “cluster” de perfumes franceses. El liderazgo de Francia en esa industria hizo que el lugar fuera bastante obvio para Shiseido. El cómo también se había vuelto dolorosamente claro porque la compañía había fracasado anteriormente en sus esfuerzos por desarrollar perfumes en Japón. Esos fracasos convencieron a los ejecutivos de Shiseido de que para acceder a conocimientos tan complejos —profundamente arraigados en la cultura local y combinando la información del cliente, la estética y la tecnología— la compañía tenía que sumergirse en el entorno francés y aprender haciendo. Habiendo averiguado el dónde y el cómo, Shiseido poco a poco aprendería qué conocimientos necesitaba para tener éxito en el negocio de los perfumes.

Evaluar nuevas fuentes de innovación, es decir, incorporar nuevos conocimientos y optimizar una red de innovación existente, es el segundo reto importante que enfrentan las empresas. Si un fabricante de semiconductores está desarrollando un nuevo conjunto de chips para teléfonos móviles, por ejemplo, ¿debería acceder al conocimiento técnico y del mercado de Silicon Valley, Austin, Hinschu, Seúl, Bangalore, Haifa, Helsinki y Grenoble? ¿O debería restringirse solo a algunos de esos sitios? A primera vista, determinar la mejor huella para la innovación no parece fundamentalmente diferente de las compensaciones que enfrentan las empresas para optimizar sus cadenas de suministro globales: agregar una nueva fuente podría reducir el precio o mejorar la calidad de un componente requerido, pero más ubicaciones también pueden significar más complejidad y costo. De igual manera, cada vez que una empresa agrega una fuente de conocimiento al proceso de innovación, podría mejorar sus posibilidades de desarrollar un producto novedoso, pero también aumenta los costos. Determinar una huella de innovación óptima es más complicado, sin embargo, porque las relaciones de costos directos e indirectos son mucho más imprecisas.

Movilizar la huella, es decir, integrar el conocimiento de diferentes fuentes en un crisol virtual del que puedan surgir nuevos productos o tecnologías, es el tercer desafío. Para lograr esto, las empresas deben reunir las diversas piezas de conocimiento (técnico) que se encuentran dispersas por todo el mundo y proporcionar una forma organizativa adecuada para que los esfuerzos de innovación florezcan. Más importante aún, tendrían que sumar los conocimientos más complejos y contextuales (de mercado) para integrar las diferentes piezas en un plan general de innovación.

Minicasa: El éxito de P&G en la innovación por goteo: jarabe para la tos Vicks con miel (Jana (2009, 31 de marzo)).

Un nuevo medicamento de venta libre de Vicks que recientemente se ha popularizado en Suiza no es tan nuevo como parece. El producto, Vicks Tos Syrup with Honey, es realmente solo la última encarnación de un producto que la empresa matriz de Vicks, Procter & Gamble (P&G), inicialmente creó para consumidores de bajos ingresos en México y luego “goteó” a mercados más ricos.

El término “goteo” se refiere a una estrategia de crear productos para los consumidores en mercados emergentes y luego reempaquetarlos para clientes del mundo desarrollado. Hasta hace poco, los consumidores ricos en Estados Unidos y Europa Occidental podían permitirse lo último y lo mejor en todo. Ahora, con el poder adquisitivo drásticamente reducido debido a la recesión global, las partidas presupuestarias constituyen una vez más una porción creciente de las ventas totales en muchas categorías de productos.

P&G no es la única compañía multinacional que utiliza esta estrategia. Otros practicantes de la innovación por goteo incluyen General Electric (GE), Nestlé y Nokia. A principios de 2008, GE Healthcare lanzó el MAC 400, el primer electrocardiógrafo portátil (ECG) de GE que fue diseñado en la India para el mercado local de rápido crecimiento allí. La compañía simplificó elementos de sus dispositivos anteriores de 65 lb fabricados para hospitales estadounidenses al reducir su caja al tamaño de una máquina de fax y eliminar características como el teclado y la pantalla. El MAC 400 más pequeño cuesta solo $1,500, frente a $15,000 para su predecesor estadounidense. Esta innovación de goteo volvió a aparecer cuando GE Healthcare decidió vender la unidad también en Alemania.

Nestlé ofrece fideos instantáneos económicos en India y Pakistán bajo su marca Maggi. La línea incluye fideos secos que están diseñados para probar como si estuvieran fritos, mientras que tienen un sabor a trigo integral que es popular en el sur de Asia. Y Nokia investiga cómo las personas en las naciones emergentes comparten teléfonos, como la serie 1100 de dispositivos más vendida creada para los consumidores del mundo en desarrollo. Luego, la compañía utiliza la información como inspiración para nuevas funciones para los usuarios del mundo desarrollado.

Pero lo único de Honey Tos de P&G, como también se le llama, es que se ha movido por todo el mundo en más de una dirección. Honey Tos se originó en 2003 en los laboratorios de P&G en Caracas, Venezuela, que crea productos para toda América Latina. La investigación de mercado reveló que los compradores latinoamericanos tendían a preferir los remedios homeopáticos para la tos y los resfriados, por lo que P&G se propuso crear un medicamento usando miel natural en lugar de los sabores artificiales que normalmente se usan. La compañía introdujo por primera vez el jarabe en México, bajo la etiqueta VickMiel, y luego en otros mercados latinoamericanos, incluido Brasil.

P&G dedujo que el producto atraería a partes de Estados Unidos que tienen grandes poblaciones hispanas. En 2005, la compañía lo renombró como Vicks Casero a la venta en California y Texas, a un precio ligeramente menor que el producto principal de Vicks, Vicks Formula 44. Dentro del primer año de su lanzamiento, la compañía impulsó la distribución a 27% más de puntos de venta.

Pensando que los ingredientes naturales podrían atraer a grupos aún más amplios, P&G llevó el producto a otros mercados donde las investigaciones indicaron que los medicamentos homeopáticos para el resfriado son populares. En los últimos 2 años, la compañía ha estado comercializando el producto en Gran Bretaña, Francia, Alemania e Italia, así como en Suiza, y planea agregar otros países de Europa Occidental a la lista.

Y Europa Occidental no es el último destino para iteraciones de Honey Tos. Si la investigación de mercado actual de P&G en el gran Estados Unidos muestra que los principales compradores estadounidenses comprarán Honey Cus, P&G la reempaquetará y comercializará a nivel nacional, no solo como Vicks Casero en los mercados latinos.

Desarrollar y comercializar un nuevo producto para cada nación o grupo étnico puede llevar media década. La innovación por goteo puede reducir este tiempo en varios años, lo que explica su atractivo. En cada despliegue, P&G ha necesitado hacer poco más que hacer ajustes para las regulaciones de salud de cada nación.

En un momento en que las empresas buscan acelerar las ofertas de productos mientras se ocupan de presupuestos cada vez más reducidos y consumidores con problemas de efectivo, la experiencia de P&G con su línea Honey Cus muestra cómo se puede aprovechar una cartera de productos internacionales de forma rápida y barata, es decir, si las empresas estadounidenses aprenden a ir en contra de la flujo.