7.2: Estructuras Globales de Marca

Las empresas multinacionales suelen operar con una de tres estructuras de marca: (a) una empresa dominante, (b) una dominante en el producto, o (c) una estructura híbrida. Una estructura de marca dominante corporativa es más común entre las empresas con diversidad de productos o mercados relativamente limitada, como Shell, Toyota o Nike. Las estructuras dominantes en el producto, en cambio, suelen ser utilizadas por empresas (en su mayoría industriales), como Akzo Nobel, que tienen múltiples marcas nacionales o locales o por firmas como Procter & Gamble (P&G) que se han expandido internacionalmente aprovechando sus marcas “de poder”. La estructura más utilizada es un híbrido (piense en los autos Toyota Corolla o el chocolate Cadbury Dairy Milk) que consiste en una mezcla de marcas globales (corporativas), regionales y nacionales a nivel de producto o diferentes estructuras para diferentes divisiones de productos.

En muchas empresas, la marca “global” evoluciona a medida que la compañía ingresa a nuevos países o expande las ofertas de productos dentro de un país existente. Por lo general, las decisiones de expansión se toman de manera incremental y, a menudo, país por país, división de producto o línea de producto, sin considerar sus implicaciones en el equilibrio general o la coherencia de la cartera global de marcas. Sin embargo, a medida que su presencia en el mercado global evoluciona y se interrelaciona más estrechamente, las empresas deben prestar más atención a la coherencia de sus decisiones de marca en los mercados nacionales y formular una estrategia de marca global efectiva que trascienda las fronteras nacionales. Además, deben decidir cómo administrar marcas que abarquen diferentes mercados geográficos y líneas de productos, quienes deben tener la custodia de marcas internacionales y quién se encarga de coordinar su posicionamiento en diferentes mercados nacionales o regionales, así como tomar decisiones sobre el uso de una marca determinada nombre en otros productos o servicios.

Para tomar tales decisiones, las empresas deben formular un conjunto coherente de principios que guíen el uso efectivo de las marcas en el mercado global. Estos principios deben definir la “arquitectura de marca” de la compañía, es decir, proporcionar una guía para decidir qué marcas deben enfatizarse en qué niveles de la organización, cómo se usan y extienden las marcas a través de líneas de productos y países, y el alcance de la coordinación de la marca a través de las fronteras nacionales.

Minicase: Las marcas “Fox” de Henkel: un ejemplo de una estrategia híbrida (Arnold (2007); Schroiff y Arnold (2004)).

Al igual que muchas empresas europeas, Henkel, la corporación alemana de marcas de consumo, se ha globalizado principalmente a través de adquisiciones y, en consecuencia, tiene una cartera de marcas localizadas con patrimonio nacional y buenas cuotas de mercado local. A medida que la cartera crecía, la escalada de los costos de los medios, el aumento de la comunicación y los vínculos más fuertes entre los mercados, y la globalización de la distribución creó presiones para la parsimonia en el número de marcas de la firma y la consolidación de la arquitectura entre países y mercados. Los ejecutivos de Henkel entendieron muy bien que un enfoque en un número limitado de marcas estratégicas globales puede generar economías de costos y sinergias potenciales. Al mismo tiempo, también sabían que necesitaban desarrollar procedimientos para gestionar la custodia de estas marcas, y que éstas debían entenderse y compartirse claramente a lo largo de todos los niveles de la organización, promoviendo así una cultura enfocada al crecimiento global. Sabían que no hacerlo probablemente desencadenaría luchas de poder territorial entre equipos corporativos y locales por el control de la agenda de marketing.

Si bien muchas empresas se habrían centrado en decidir entre sacrificar el valor de marca local para desarrollar “marcas de poder global” (agregación) o continuar sacrificando economías de escala de marketing global invirtiendo por separado en su cartera de marcas locales (adaptación), Henkel eligió un ingenioso camino intermedio. La elección de Henkel sirve como modelo para la globalización de los conceptos de marketing sin pérdida de equidad de marca local a través de la agrupación de todas sus marcas “relación calidad-precio” bajo el paraguas de la marca “Fox”. En cada país, Henkel conservó la marca local pero la identifica con la marca paraguas Fox. (En la mayoría de las culturas, el zorro es visto como inteligente, egoísta y astuto, el tipo de personaje que compraría una marca con buena relación calidad-precio pero no una marca tan barata que su calidad podría verse comprometida).

Al usar un zorro para representar a compradores inteligentes y astutos, Henkel ha creado un “concepto de marca global de poder” que puede viajar a casi cualquier cultura para enriquecer una marca local, especialmente marcas locales que individualmente no podrían haber sido globalizadas. Pero las economías de escala que Henkel obtiene de este programa son más gerenciales que económicas por naturaleza. Los programas e ideas para promover las marcas Fox, y el concepto de detergentes con buena relación calidad-precio, se gestionan centralmente y se ofrecen como menú a todos los mercados locales en los que participan estas marcas. Así, un gerente con experiencia en la gestión de una de las familias de marcas Fox en un mercado puede ser transferido a otro mercado y rápidamente alcanzar niveles efectivos de desempeño. Debido a que cada marca aún requiere inversión local, las economías financieras de escala son más modestas.

Compare el éxito de Henkel con los fracasos de sus principales competidores mientras intentaban globalizar completamente sus carteras de marcas. Hace años, P&G, por ejemplo, intentó globalizar sus operaciones europeas de detergentes para ropa. En 2000, la compañía renombró a su popular detergente para ropa “Fairy” en Alemania “Dawn” para posicionar a este último como una marca global. No hubo cambios en la formulación del producto. Pero a finales de 2001, la cuota de mercado de Dawn de P&G en Alemania había caído drásticamente. Si bien Fairy había representado una personalidad de marca familiar y de confianza para los consumidores alemanes, Dawn no significaba nada. Con el cambio de nombre, se rompió el vínculo entre los consumidores y la marca; ni siquiera cambiar el nombre de la marca de nuevo a Fairy podría restaurarla.

Esta experiencia sugiere que intentar lograr el posicionamiento global de la marca eliminando marcas locales puede ser problemático. De hecho, una estrategia de adquisición, y el posterior desprendimiento, de marcas locales por parte de multinacionales, en realidad puede crear fragmentación en la demanda de los consumidores en lugar de ser una fuerza globalizadora. Tal escenario es particularmente plausible si una o más de las marcas locales han alcanzado el estatus de “icono”. Las marcas Icon no necesariamente tienen características distintivas, ofrecen un buen servicio o representan tecnología innovadora. Más bien, resuenan profundamente con los consumidores porque poseen plusvalía cultural de marca. La mayoría de estas marcas pertenecen a categorías de estilo de vida: alimentos, indumentaria, alcohol y automóviles.