8.2: Tercerizar o no subcontratar

Pocas empresas, especialmente aquellas con presencia global, son autosuficientes en todas las actividades que conforman su cadena de valor. Las crecientes presiones competitivas globales obligan a las empresas a enfocarse en aquellas actividades que juzgan críticas para su éxito y sobresalir en capacidades centrales en las que tienen una ventaja competitiva distinta, y que pueden aprovecharse en todas las geografías y líneas de negocio. Qué actividades deben mantenerse en casa y cuáles pueden externalizarse de manera efectiva depende de una serie de factores, sobre todo la naturaleza de la estrategia central de la compañía y la disciplina de valor dominante. (Informe especial sobre externalización (2006, enero)).

En principio, toda actividad funcional o de valor agregado, desde la investigación hasta la manufactura y la atención al cliente, es candidata a la externalización. Es difícil imaginar, sin embargo, que empresas operacionalmente excelentes considerarían la externalización de actividades que son críticas para la eficacia de su cadena de suministro. Del mismo modo, las empresas que operan con un modelo de negocio íntimo al cliente deben ser reacias a externalizar funciones relacionadas con el servicio al cliente, mientras que los líderes de producto deben nutrir su capacidad de innovación. Es por eso que Toyota realizó inversiones continuas en su sistema de producción a medida que globalizaba sus operaciones, Procter & Gamble se centró en fortalecer sus capacidades de innovación y marketing de clase mundial a medida que se expandió en el extranjero, y Wal-Mart continuó refinando sus capacidades de gestión de la cadena de suministro.

Las firmas tienden a concentrar sus inversiones en actividades de la cadena de valor global que contribuyen directamente a su ventaja competitiva y, al mismo tiempo, ayudan a la compañía a retener la cantidad adecuada de flexibilidad estratégica. Tomar tales decisiones es un desafío formidable: capacidades que pueden parecer no relacionadas a primera vista pueden resultar críticas para crear una ventaja esencial cuando se combinan. Como ejemplo, considere el caso de una compañía líder en bienes de consumo que creó fuertes capacidades integradas en las ventas. Sus marcas más pequeñas aparecieron en los estantes de los minoristas con mucha más regularidad que las marcas comparables de la competencia. También era conocido por la eficacia de su I+D a corto plazo para traer rápidamente variaciones de productos al mercado. Vale la pena invertir en estas capacidades por separado, pero, en conjunto, suman una ventaja sustancial sobre los competidores, especialmente en la introducción de nuevos productos.

La externalización y deslocalización de la fabricación de componentes y los servicios de soporte pueden ofrecer ventajas estratégicas y financieras convincentes que incluyen menores costos, mayor flexibilidad, experiencia mejorada, mayor disciplina y la libertad de enfocarse en las actividades principales del negocio.

Costos más bajos

Los ahorros pueden ser el resultado de menores costos inherentes, estructurales, sistémicos o realizados. Un análisis detallado de cada una de estas categorías de costos puede identificar las posibles fuentes de ventaja. Por ejemplo, los proveedores más grandes pueden capturar mayores beneficios de escala que la organización interna. El riesgo es que las ganancias de eficiencia conduzcan a una menor calidad o confiabilidad. La deslocalización suele ofrecer importantes ventajas de infraestructura y costos de mano de obra sobre la externalización tradicional. Además, muchos proveedores de deslocalización han establecido operaciones a gran escala que no son económicamente posibles para los proveedores nacionales.

Mayor Flexibilidad

El uso de un proveedor externo a veces puede agregar flexibilidad a una empresa de tal manera que puede ajustar rápidamente la escala y el alcance de la producción a bajo costo. Como hemos aprendido de los conglomerados keiretsu japonés y chaebol coreano, las redes de organizaciones a menudo pueden adaptarse a la demanda más fácilmente que las organizaciones totalmente integradas.

Experiencia mejorada

Algunos proveedores pueden tener acceso patentado a tecnología u otras ventajas de propiedad intelectual a las que una empresa no puede acceder por sí misma. Esta tecnología puede mejorar la confiabilidad operativa, la productividad, la eficiencia o los costos totales y la producción a largo plazo. La importante escala de los actuales fabricantes offshore, en particular, les permite invertir en tecnología que puede resultar prohibitiva para los proveedores nacionales.

Mayor Disciplina

La separación de compradores y proveedores puede ayudar con transparencia y rendición de cuentas en la identificación de costos y beneficios reales de ciertas actividades. Esto puede permitir transacciones bajo contratos basados en el mercado donde el enfoque está en la producción más que en la entrada. Al mismo tiempo, la competencia entre proveedores crea opciones para los compradores y fomenta la adopción de prácticas de trabajo innovadoras.

Enfoque en las actividades principales

La capacidad de enfocarse libera recursos internamente para concentrarse en aquellas actividades en las que la compañía tiene capacidad y escala distintivas, experiencia o diferenciación para producir beneficios económicos. En otras palabras, el enfoque permite que una empresa se concentre en crear una ventaja relativa para maximizar el valor total y permite que otras produzcan bienes y servicios de apoyo.

Si bien la externalización se basa en gran medida en la escala y la capacidad de proporcionar servicios a un costo más competitivo, la deslocalización se debe principalmente a las dramáticas diferencias salario-costo que existen entre las naciones desarrolladas y en desarrollo. Sin embargo, el costo no debe ser la única consideración al tomar decisiones de deslocalización; otros factores relevantes incluyen la calidad y confiabilidad de las mejoras continuas de los procesos laborales, el entorno y la infraestructura. También deben tenerse en cuenta la estabilidad política y los amplios marcos económicos y jurídicos. En realidad, incluso las diferencias de costos laborales muy importantes entre países no pueden ser el único impulsor de las decisiones de deslocalización. Las empresas necesitan estar aseguradas de calidad y confiabilidad en los servicios que externalizan. Esto es lo mismo si los servicios son subcontratados a nivel nacional o offshore.