8.3: El crecimiento de la externalización basada en el conocimiento

En los últimos 20 años, las empresas han subcontratado muchas actividades, incluyendo manufactura, funciones de back-office, servicios de tecnología de la información (TI) y atención al cliente. Ahora el enfoque está cambiando a áreas más intensivas en conocimiento, como el desarrollo de productos, I+D, ingeniería y servicios analíticos. Myers y Cheung (2008, verano). Por ejemplo, como se señaló anteriormente, las compañías farmacéuticas dependen de un flujo constante de nuevos productos de I+D. Las presiones competitivas sobre estas empresas para sacar nuevos productos a un ritmo cada vez más rápido para satisfacer las necesidades del mercado están aumentando. Con él, las presiones sobre la función de I+D van en aumento. Para aliviar la presión, las empresas tienen que aumentar los presupuestos de I+D o encontrar formas de utilizar los recursos de una manera más productiva. Hay situaciones en las que una empresa debe considerar externalizar parte de su trabajo de I+D para contratar organizaciones de investigación o universidades, por ejemplo, cuando (a) el diseño interno de nuevos productos es ineficaz o demasiado lento, (b) la empresa está plagada de costos y tiempo de proyecto consistentes, (c) pérdida de talento clave ha ralentizado el desarrollo de nuevos productos, d) se necesita una respuesta competitiva inmediata, o e) cuando problemas de calidad o rendimiento reducen la efectividad de la I+D.

El crecimiento de la externalización basada en el conocimiento está impulsado principalmente por los imperativos de costos, pero, cada vez más, la escasez de talento en los mercados nacionales y la creciente disponibilidad de habilidades en naciones como India, China y Rusia juegan un papel importante. Un segundo motor detrás del crecimiento de la externalización basada en el conocimiento es la creciente “mercantilización” de los procesos comerciales estándar y los servicios de TI, deprimiendo los márgenes en tales actividades para los subcontratistas. Esto ha alentado aún más a los proveedores de servicios a cambiar a otras actividades para las que las ganancias son potencialmente mayores, incluidos los “servicios de innovación” como el desarrollo de nuevos productos (NPD), I+D e ingeniería. Según Booz & Company, ha habido un crecimiento del 95% en la provisión de tales capacidades desde el Millennium.Bliss, Muelleer, Pfitzmann y Shorter (2007). Al mismo tiempo, los proveedores de servicios estandarizados han llegado a reconocer que necesitan enfocarse en la eficiencia y una integración más fluida de los clientes si quieren seguir obteniendo rendimientos suficientes. Por el contrario, los servicios de innovación, incluyendo todo, desde el diseño de prototipos hasta el análisis de crédito, son más complejos y específicos del cliente, y por lo tanto tienen más probabilidades de tener una prima.

Para las empresas que están considerando la externalización basada en el conocimiento, la falta de estandarización significa que la investigación de los socios es crítica y que los subcontratistas deben considerar invertir en operaciones cautivas o casi cautivas que puedan personalizarse suficientemente. Eso puede significar recurrir a proveedores más pequeños, es decir, aquellos con menos de 500 empleados, que estén en mejores condiciones de cumplir con los requisitos más exigentes. El proceso de contratación con múltiples proveedores de servicios pequeños en diferentes partes del mundo es un desafío. Muchas empresas todavía están luchando por integrar procesos más estandarizados con sus operaciones principales existentes. La externalización de actividades intensivas en conocimiento implicará un nuevo nivel de complejidad gerencial, potencialmente volcando nociones fundamentales de cómo se ven las empresas y qué hacen. La externalización de actividades vitales como el diseño de prototipos y el soporte de ingeniería estarán plagados de riesgos, con desventajas potencialmente significativas. Sin embargo, las organizaciones tendrán pocas opciones: la necesidad de identificar talento fuera del territorio de origen las obligará a trabajar con socios en el extranjero, sean cuales sean los escollos.

Las empresas que gestionan exitosamente la externalización basada en el conocimiento buscan crear modelos de gestión colaborativa que compartan responsabilidades, riesgos y recompensas, permitiendo que ambas partes alcancen sus objetivos. Este enfoque de “comanagement” implica que los subcontratistas tratan a los contratistas como colaboradores valiosos incluso en los casos en que los competidores están empleando a la misma empresa. También requerirá una inversión conjunta en el desarrollo del personal offshore, ayudando a los proveedores a retener el talento y mantener sus márgenes de ingresos.

Un mayor uso de la deslocalización basada en el conocimiento podría tener ramificaciones significativas en la forma en que se organizan las empresas. En lugar de organizaciones multinacionales con unidades de negocio atendidas por gerentes expatriados y orquestadas desde una sede central, la organización del futuro estará más distribuida globalmente, con gerentes que buscan talento dondequiera que se encuentre y conectarán capacidades cuando sea necesario. A diferencia de la externalización del pasado, la deslocalización basada en el conocimiento no consiste simplemente en el arbitraje laboral; se trata de transformar a las empresas en entidades más ágiles y flexibles.

Minicase: Outsourcing de I+D en la Industria Farmacéutica (Informe especial sobre outsourcing (2006, enero)).

Para reducir costos y acelerar el desarrollo, Eli Lilly subcontrata una parte sustancial de su I+D, incluidos los ensayos clínicos, a países como India y China. Lilly no es la única compañía farmacéutica que ha reubicado operaciones de I+D en el mundo en desarrollo; Pfizer prueba medicamentos en Rusia y AstraZeneca realiza ensayos clínicos en China. El principal impulsor es el aumento de los costos de desarrollo, estimados en unos 1.100 millones de dólares por medicamento, incluidos los gastos de todos los productos que no llegan al mercado, y se espera que aumenten a 1.500 millones de dólares para 2010.

Más recientemente, Lilly y otros fabricantes de medicamentos han comenzado a expandir sus esfuerzos de I+D en India y China para incluir ensayos clínicos. Estos son los experimentos en etapa tardía para demostrar que un medicamento puede usarse en humanos. Estas pruebas son enormemente caras; Lilly estima que cada prueba de Fase III cuesta al menos 50 millones de dólares al año. Para reducir costos, Lilly planea mover 20% a 30% de estas pruebas en los próximos años. Si bien la reducción de costos es la razón principal de la migración, esta migración es posible gracias a las inversiones que estas naciones han realizado en los laboratorios de investigación, hospitales y personal profesional necesarios para realizar estudios que cumplan con las estrictas regulaciones de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos o medicamentos. reguladores en la Unión Europea.

Si bien estas iniciativas de outsourcing son extremadamente exitosas, es poco probable que Lilly mueva toda su cartera de I+D al extranjero. Probablemente mantendrá una serie de centros de excelencia en Estados Unidos, reconocidos por su investigación pionera en cáncer y enfermedades cardíacas, para mantener su liderazgo en estas áreas y mantener una presencia investigadora en el país. Otra razón que impide que las compañías farmacéuticas externalicen toda su investigación es que es posible que no puedan vender sus productos más nuevos en países como India y China porque los pacientes no pueden pagarlos o por preocupaciones sobre la protección de patentes.