8.4: Riesgos asociados con la externalización
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Como principio general, las funciones que tienen el potencial de “interrumpir” el flujo de producto o servicio entre una empresa y sus clientes son las más riesgosas de subcontratar. Por ejemplo, delegar el control del proceso de distribución a un minorista en línea puede resultar en que los clientes no reciban los bienes con prontitud; la externalización de las responsabilidades del centro de llamadas puede resultar en que los clientes no estén satisfechos con el producto o servicio y, por lo tanto, en mayores retornos del producto, menores recompras, o quejas que podrían poner en peligro la reputación de la compañía.
El segundo tipo de actividad más riesgoso para externalizar es aquella que afecta la relación entre una empresa y sus empleados. La externalización de la función de recursos humanos, por ejemplo, puede afectar la calidad de la contratación de empleados; externalizar la nómina y el procesamiento de beneficios puede resultar en violaciones de información que generan problemas de robo de identidad y problemas legales resultantes; o la externalización del diseño de software puede generar una disminución en innovación. Por el contrario, las funciones de soporte como las cuentas por pagar y el mantenimiento son menos riesgosas de subcontratar porque tienen pocos vínculos directos con los clientes o procesos organizacionales internos.
De manera más formal, los riesgos asociados con la externalización generalmente se clasifican en cuatro categorías generales: pérdida de control, pérdida de innovación, pérdida de confianza organizacional y costos de transacción superiores a los esperados.
Pérdida de Control
Los gerentes a menudo se quejan de la pérdida de control sobre sus propias tecnologías de procesos y estándares de calidad cuando se subcontratan procesos o servicios específicos. Las consecuencias pueden ser graves. Cuando las tareas previamente realizadas por el personal de la empresa se dan a personas ajenas, sobre quienes la firma tiene poco o ningún control, la calidad puede sufrir, los horarios de producción pueden verse alterados o pueden desarrollarse desacuerdos contractuales. Si los contratos de externalización detallan de manera inapropiada o incorrecta las especificaciones del trabajo, los subcontratistas pueden verse tentados a comportarse oportunamente, por ejemplo, utilizando subcontratistas o cobrando aumentos de precios imprevistos o injustificados para explotar la dependencia de la compañía. Los problemas de control también pueden agravarse por la distancia geográfica, particularmente cuando el proveedor está en alta mar. Monitorear el desempeño y la productividad puede ser un desafío, y la coordinación y la comunicación pueden ser difíciles con los proveedores offshore. La incapacidad de participar en discusiones cara a cara, hacer una lluvia de ideas o explorar matices de obstáculos podría paralizar el flujo de un proyecto. La distancia también puede aumentar la probabilidad de interrupciones que deshabiliten la infraestructura de comunicación entre el proveedor y la firma de outsourcing. Dependiendo de dónde se realice el trabajo subcontratado, puede haber diferencias culturales críticas o relacionadas con el lenguaje entre la empresa de outsourcing y el proveedor. Tales diferencias pueden tener importantes implicaciones para el cliente. Por ejemplo, si los centros de llamadas de clientes son subcontratados, la manera en que un agente responde, interpreta y reacciona a las llamadas telefónicas de los clientes (especialmente las quejas) puede verse afectada por la cultura y el idioma locales.
Pérdida de Innovación
Las empresas que buscan estrategias de innovación reconocen la necesidad de reclutar y contratar a personas altamente calificadas, brindarles un enfoque a largo plazo y un control mínimo, y evaluar su desempeño para lograr un impacto positivo a largo plazo. Cuando ciertos servicios de soporte, como TI, desarrollo de software o gestión de materiales, se subcontratan, la innovación puede verse afectada. Además, cuando se contrata a proveedores externos con el propósito de reducir costos, obtener flexibilidad de reserva laboral o ajustarse a las fluctuaciones del mercado, se interrumpen los patrones de trabajo cooperativo de larga data, lo que puede afectar negativamente la cultura corporativa de la compañía.
Pérdida de confianza organizacional
Para muchas firmas, se produce un riesgo significativo no cuantificable porque la externalización, especialmente de servicios, puede percibirse como una brecha en la relación empleador-empleado. Los empleados pueden preguntarse qué grupo o qué función será la siguiente en ser subcontratada. Los trabajadores desplazados a una organización subcontratada a menudo se sienten en conflicto en cuanto a quién es su jefe “real”: ¿el nuevo contratista de servicios externos o la empresa cliente por la que estaban empleados anteriormente?
Costos de transacción más altos de lo esperado
Algunos costos y beneficios de outsourcing se identifican y cuantifican fácilmente porque son capturados por el sistema contable. Otros costos y beneficios son relevantes para la toma de decisiones pero no forman parte del sistema contable. Tales factores no pueden ignorarse simplemente porque son difíciles de obtener o porque requieren el uso de estimaciones. Una de las consideraciones más importantes y menos entendidas en la decisión de hacer o comprar es el costo del riesgo de subcontratación.
Hay muchos otros factores a considerar al seleccionar el nivel adecuado de participación en la cadena de valor y la ubicación de las actividades clave de valor agregado. Se deben considerar las condiciones factoriales, la presencia de la actividad industrial de apoyo, la naturaleza y ubicación de la demanda del producto y la rivalidad de la industria. Además, deben tenerse en cuenta temas como las consecuencias fiscales, la capacidad de repatriar ganancias, el riesgo monetario y político, la capacidad de gestionar y coordinar en diferentes ubicaciones y las sinergias con otros elementos de la estrategia general de la compañía.
A Nokia le gusta formar equipo con las principales universidades internacionales en busca de las próximas grandes ideas de tecnología de la comunicación. El centro de investigación de la compañía finlandesa en el Reino Unido trabaja con la Universidad de Cambridge para desarrollar nanotecnologías para la comunicación móvil y lo que se llama “inteligencia ambiental” —entornos electrónicos sensibles y sensibles a la presencia de personas. En Beijing, se estableció el centro de investigación de Nokia para aprovechar las universidades de primer nivel de China y recopilar valiosas perspectivas locales sobre las tendencias de las comunicaciones y el potencial del mercado.
Pero el otro aspecto del modelo de innovación abierta de Nokia —su abundante uso de Internet para cosechar nuevas ideas— es mucho menos convencional. El avance de los proyectos actuales se publica en los wikis de la empresa. El sitio web de Nokia Beta Labs alberga a una legión de probadores que brindan retroalimentación sobre aplicaciones nuevas y potenciales. Y Forum Nokia, un portal disponible en inglés, chino y japonés, brinda a los desarrolladores externos acceso a recursos para ayudarlos a diseñar, probar, certificar, comercializar y vender sus propias aplicaciones, contenido, servicios o sitios web a usuarios móviles a través de dispositivos Nokia.
Al fomentar la movilidad de las ideas a través de su red y luego explotarlas comercialmente, Nokia puede tener éxito con una estrategia de innovación que representa lo mejor de los enfoques globales y locales. Pero el impulso de innovación abierta de Nokia es por sí solo una parte de una estrategia de innovación a largo plazo destinada a apoyar la expansión sostenida en mercados fuera de los mercados europeos tradicionales de la compañía.
La inversión de capital riesgo es el otro impulso. Nokia Growth Partners de la compañía, con oficinas en China, Finlandia, India y Estados Unidos, administra 350 millones de dólares para inversiones directas e inversiones de fondos de fondo en otros actores de capital riesgo, principalmente en Estados Unidos, Europa y Asia. Una inversión reciente de fondos fue en Madhouse, la red de publicidad móvil líder en China, un motor crucial para el crecimiento continuo en los mercados de comunicaciones móviles.