8.5: Localización de Actividades de Valor Agregado

La búsqueda de crecimiento es uno de los principales impulsores de la reubicación manufacturera. (KPMG (2009)). Las economías emergentes tienen tasas de crecimiento significativamente más altas que las economías maduras. Este es el resultado inevitable de la llegada de inversiones de capital a gran escala en economías de bajos salarios y de bajo costo.

Este fenómeno es claramente evidente en la industria automotriz, una industria desafiada por el bajo crecimiento de las ventas y la disminución de los márgenes en los mercados maduros. Los ensambladores automotrices del mundo quieren capturar participación de mercado en los mercados de más rápido crecimiento del futuro cercano, y quieren que sus proveedores elegidos estén con ellos. Los proveedores, por su parte, también quieren formar parte de la historia de crecimiento, sirviendo no solo a sus clientes OEM de fabricantes de equipos originales tradicionales a nivel mundial sino también a los fabricantes de automóviles locales emergentes que están capturando nuevos mercados con productos de bajo costo y a menudo innovadores, como Chery Auto de China y los de la India Motores Tata.

La reducción de costos es un segundo impulsor poderoso de la reubicación de fabricación. Una encuesta reciente de KPMG Peat Marwick mostró que entre las empresas que están motivadas principalmente por los costos para invertir en nuevos mercados, la oportunidad de reducir los costos de materiales se considera marginalmente más importante que los costos de mano de obra o capital. (KPMG (2009)). Este resultado un tanto sorprendente refleja el hecho de que las empresas aún encuentran que los costos de las materias primas comercializadas internacionalmente y las materias primas parcialmente procesadas, como el acero automotriz, siguen siendo más baratos en algunas economías de menor costo. La misma encuesta mostró que aunque se puedan reducir los costos, las empresas siguen preocupadas por el costo de complejidad que se puede introducir cuando las operaciones se distribuyen en varias ubicaciones que pueden estar separadas por grandes distancias y pueden estar en numerosas jurisdicciones. Las empresas entrevistadas también citaron una amplia gama de otros factores de costos de reubicación. Estos incluyen incentivos gubernamentales, tasas de interés regionales, salarios y acuerdos comerciales.

La importancia relativa de un tercer impulsor, la innovación, está aumentando a medida que el centro de gravedad de la actividad empresarial global continúa desplazándose hacia el este. En la industria automotriz, por ejemplo, un vehículo fabricado hoy en día tiene, en promedio, 10 veces el número de funciones electrónicas de un vehículo fabricado hace 10 años. Pero si bien la innovación se ha intensificado, el volumen de ventas para apoyar los costos de esta innovación de producto no se ha materializado. Las tendencias de precios e ingresos significan que es poco probable que los volúmenes de ventas se reconstruyan en los mercados industriales desarrollados; por el contrario, es probable que caigan aún más. En estos mercados, el precio promedio de un automóvil nuevo se ha duplicado en los últimos 20 años, pero los ingresos promedio sólo han subido un 50%, y esta brecha precio-ingreso sigue ampliándose, implicando nuevas caídas en los volúmenes de ventas si no se pueden recortar los costos.

Estas tendencias están impulsando una globalización multidireccional de la innovación en la industria proveedora. Las empresas establecidas en la tríada automotriz necesitan tanto reducir los costos de la innovación como encontrar nuevas fuentes de tecnología e innovación de procesos. Los proveedores de las economías emergentes necesitan adquirir, en lugar de solo desarrollar, tecnologías y habilidades de I+D para obtener la masa crítica de innovación que les permita competir como proveedores globales.

Las empresas que participan en la Encuesta de proveedores de KPMG dividen aproximadamente por igual entre quienes creen que la I+D debe ubicarse cerca de la producción y las que están satisfechas con la I+D y la producción geográficamente separadas. Estas respuestas sugieren que una minoría de empresas planean reubicar la I+D a mercados emergentes, a pesar de las presiones de costos.

Las empresas que creen que la I+D debe ubicarse cerca de la producción tienden a no estar planeando reubicaciones de I+D. Creen que la I+D para la mejora de procesos es más importante que la I+D para la ingeniería de aplicaciones, y es más probable que sus centros de I+D estén ubicados en Europa Occidental y Asia, seguidos de América del Norte. En contraste, las empresas dispuestas a operar centros de I+D alejados de la producción están predispuestas a reubicar las instalaciones de producción, aunque la mayoría de estas empresas dicen que la innovación es un criterio menos importante que el costo, el crecimiento o el riesgo.

Estos impulsores primarios, la necesidad de encontrar crecimiento, reducir costos y facilitar la innovación, deben equilibrarse con la capacidad de una empresa para gestionar los riesgos. Sin embargo, en muchos casos, el lado positivo y negativo de todos estos factores puede ser más sutil o menos claro de lo que comúnmente suponen las empresas. Donde los mercados ofrecen la promesa de crecimiento, las empresas deben considerar cuán consistente sería ese crecimiento a lo largo del plazo de la inversión. Podrían considerar si es necesario ubicarse en una economía determinada, o incluso región, para acceder al crecimiento esperado. Donde las empresas buscan reducir costos, también deben considerar si las reducciones directas de costos en áreas como la mano de obra y las materias primas van acompañadas de aumentos indirectos de costos en áreas como logística y aseguramiento de calidad. Cuando las empresas buscan facilitar la innovación, deben considerar si los riesgos y los costos se equilibran mejor mediante una estrategia conservadora de I+D centralizada o una estrategia radical de I+D distribuida globalmente. Y, al tratar de gestionar los riesgos, las empresas necesitan entender que las operaciones globalizadas pueden ofrecer oportunidades de mitigación de riesgos a través de la cobertura de la producción, la exposición monetaria y el abastecimiento de materias primas, así como el aumento de los desafíos de riesgo inherentes a las operaciones globales.

Minicase: Nestlé adapta su modelo de negocio para apuntar al mercado global de alimentos halal (Aris (2006, 18 de diciembre)).

En 2006, las operaciones malasias de la compañía de alimentos más grande del mundo jugaron un papel principal cuando Nestlé comenzó a apuntar al negocio de alimentos halal de rápido crecimiento. Su facturación anual de 73 mil millones de dólares (en 2005) empequeñeció a la de sus rivales más cercanos, en particular Kraft Foods, PepsiCo, Unilever y Coca-Cola, cuyas ventas oscilaron entre 20 mil millones y 35 mil millones de dólares. Sin embargo, Nestlé se estaba posicionando para hacer crecer aún más su negocio alimentario.

Con una participación de mercado de solo 2% de la industria alimentaria mundial, Nestlé tenía amplio margen de crecimiento. El segmento halal, donde estaba muy por delante de sus principales competidores en términos de participación de mercado y preparación, parecía particularmente prometedor. Con un valor de 150 mil millones de dólares y con los musulmanes formando alrededor del 25% de la población mundial y teniendo un mayor crecimiento del ingreso per cápita, Nestlé estimó que el negocio de alimentos halal crecería a 500 mil millones de dólares para 2010. Las ventas de Nestlé en 2006 de productos halal estuvieron en la región de 6 mil millones de dólares.

La importancia estratégica de este segmento del mercado se destacó claramente en el centro de exhibición de productos de Nestlé en el sexto piso de su sede en Vevey, Suiza. En un rincón especial para exhibiciones de alimentos halal, carteles exhibieron mensajes como “A medida que aumenten los ingresos desechables de los países musulmanes, las ventas mundiales de alimentos halal se dispararán”; “En Europa, muchos supermercados están vendiendo productos halal”; y “En todo el mundo, las ventas de alimentos halal superan los 150 mil millones de dólares”.

Se esperaba que el crecimiento proviniera no solo de países musulmanes grandes y poblados como Indonesia, Bangladesh, Pakistán y Medio Oriente sino también de países no musulmanes con un gran número de musulmanes, como la India y el cinturón musulmán del norte de África, y en ciudades como Londres.

Había una serie de factores que Nestlé creía que impulsarían el crecimiento. Una de ellas fue una creciente demanda de productos que siguen la ley islámica. Otra fue la creciente división entre Occidente y el mundo islámico. Una implicación de este último fue un aumento esperado en el comercio entre países musulmanes; los productos alimenticios halal serían fuertes beneficiarios. En tercer lugar, se esperaba ampliamente que los gobiernos musulmanes lanzaran iniciativas para fomentar la participación del sector privado en la expansión del negocio de alimentos halal. En el caso de Malasia, por ejemplo, el gobierno había iniciado un ambicioso plan para convertir al país en el principal centro halal del mundo. Finalmente, la comunidad musulmana internacional estaba cada vez más cerca de estandarizar y armonizar asuntos relacionados con las prácticas de fabricación de alimentos halal, la certificación y el etiquetado de productos.

Para capitalizar estas oportunidades, Nestlé estuvo preparado para realizar cambios significativos en su modelo de negocio. En primer lugar, designó a sus operaciones malasias para tomar la iniciativa. Nestlé había comenzado a producir alimentos halal en Malasia en la década de 1970. Esa fue la década en que la compañía estableció un comité halal compuesto por altos ejecutivos musulmanes de diversas disciplinas desde el lado operacional-fábrica y el nivel corporativo. En la década de 1990, el comité se estructuró más y se estableció una política halal. En 1995, Nestlé Malasia llevó la iniciativa halal a la plataforma global dentro del Grupo Nestlé. Dos años después, Nestlé Malasia, en colaboración con el Grupo Nestlé, estableció directrices internas con aportes de Jakim (el Departamento de Desarrollo Islámico en Malasia) para definir qué constituía alimento halal y cómo administrar su producción y suministro.

En segundo lugar, trabajando con la comunidad musulmana internacional y los gobiernos, contaba con 75 de sus 487 fábricas en 84 países certificadas halal. Sesenta y seis estaban en Asia y Medio Oriente, siete estaban en Europa y dos en América. Las ocho fábricas malasias de Nestlé tenían certificación halal, produciendo más de 300 productos. Los grandes artículos fueron la bebida Milo en polvo, Nescafé, fideos Maggi, salsas y mezclas culinarias. El operativo malasio también fue el productor regional de Milo, el chocolate Kit Kat y los cereales infantiles.

En tercer lugar, a nivel minorista, Nestlé trabajó con la cadena de supermercados más grande del Reino Unido, Tesco, para promover los productos alimenticios halal como categoría de especialidad. Tesco había acordado crear esquinas halal en 40 tiendas del Reino Unido, con el potencial de ampliar ese número a 500 tiendas. Nestlé estaba ultimando una lista de productos, incluidos los elaborados por sus fábricas de Malasia, para ser destacados en esta sección del supermercado.

Por último, para ayudar al gobierno malasio a alcanzar su objetivo, Nestlé realizó un programa de mentores para pequeñas y medianas empresas de la industria alimentaria para mejorar sus estándares en materia de higiene e inocuidad alimentaria. Todos estos preparativos estaban a punto de pagar un dividendo.