8.6: Asociarse

La formulación de estrategias cooperativas —joint ventures, alianzas estratégicas y otros acuerdos de asociación — es el complemento de la externalización. Para muchas corporaciones, las estrategias cooperativas capturan los beneficios del desarrollo interno y la adquisición al tiempo que evitan los inconvenientes de ambas.

La globalización es un factor importante en el auge de las empresas cooperativas. En un entorno competitivo global, ir solo a menudo significa tomar riesgos extraordinarios. La escalada de los costos fijos asociados con el logro de la cobertura del mercado global, mantenerse al día con la última tecnología y una mayor exposición a los riesgos monetarios y políticos hacen que compartir el riesgo sea una necesidad en muchas industrias. Para muchas empresas, una postura estratégica global sin alianzas sería insostenible.

Las estrategias cooperativas toman muchas formas y son consideradas por muchas razones diferentes. Sin embargo, la motivación fundamental en cada caso es la capacidad de la corporación para distribuir sus inversiones en una gama de opciones, cada una con un perfil de riesgo diferente. Esencialmente, la corporación está negociando la probabilidad de un pago importante contra la capacidad de optimizar sus inversiones apostando por múltiples opciones. Los factores clave que atraen a los ejecutivos a las estrategias cooperativas incluyen la necesidad de compartir el riesgo, las limitaciones de financiamiento de la corporación y el deseo de obtener acceso al mercado y a la tecnología. (Harbison (1993)).

Reparto de Riesgos

La mayoría de las empresas no pueden permitirse movimientos de “bet-the-company” para participar en todos los mercados de productos de interés estratégico. Ya sea que una corporación esté considerando ingresar a un mercado global o invertir en nuevas tecnologías, la lógica dominante dicta que las empresas prioricen sus intereses estratégicos y los equilibren según el riesgo.

Limitaciones de financiamiento

Históricamente, muchas empresas se enfocaron en construir una ventaja sustentable estableciendo el dominio en todas las actividades de creación de valor del negocio. A través de la inversión acumulada y la integración vertical, intentaron construir barreras de entrada que eran difíciles de penetrar. Sin embargo, a medida que la globalización del entorno empresarial se aceleró y la carrera tecnológica se intensificó, tal postura estratégica se volvió cada vez más difícil de sostener. Ir solo ya no es práctico en muchas industrias. Para competir en el ámbito global, las empresas deben incurrir en inmensos costos fijos con un periodo de amortización más corto y con un mayor nivel de riesgo.

Acceso a Mercados

Las empresas suelen reconocer su falta de conocimientos previos, infraestructura o relaciones críticas necesarias para la distribución de sus productos a nuevos clientes. Las estrategias cooperativas pueden ayudarles a llenar los vacíos. Por ejemplo, Hitachi tiene una alianza con Deere & Company en Norteamérica y con Fiat Allis en Europa para distribuir sus excavadoras hidráulicas. Esta disposición tiene sentido porque la línea de productos de Hitachi es demasiado estrecha para justificar una red de distribución separada. Además, los clientes se benefician porque las brechas en su línea de productos se llenan con productos de calidad como excavadoras y cargadoras de ruedas de sus socios de alianza.

Acceso a Tecnología

Una gran cantidad de productos dependen de tantas tecnologías diferentes que pocas empresas pueden permitirse mantenerse a la vanguardia de todas ellas. Los fabricantes de automóviles confían cada vez más en los avances en electrónica, los desarrolladores de software de aplicaciones dependen de las nuevas características que ofrece Microsoft en su plataforma operativa de próxima generación, y las agencias de publicidad necesitan datos de seguimiento cada vez más sofisticados para formular horarios para los clientes. Al mismo tiempo, el ritmo al que la tecnología se está extendiendo globalmente va en aumento, haciendo del tiempo una variable aún más crítica para desarrollar y mantener la ventaja competitiva. Por lo general, está más allá de las capacidades, los recursos y la buena suerte en I+D de cualquier corporación para obtener la ventaja tecnológica necesaria para crear disrupciones independientes en el mercado. Por lo tanto, asociarse con empresas tecnológicamente compatibles para lograr el nivel de excelencia previo suele ser esencial. La implementación de tales estrategias, a su vez, aumenta la velocidad a la que la tecnología se difunde por todo el mundo.

Otros factores

Otras razones para perseguir una estrategia cooperativa son la falta de habilidades directivas particulares; la incapacidad de agregar valor internamente; y la falta de oportunidades de adquisición debido a restricciones de tamaño, geográficas o propiedad.

La industria aérea proporciona un buen ejemplo de algunos de los conductores y temas involucrados en forjar alianzas estratégicas. Aunque la industria estadounidense ha estado desregulada desde hace algún tiempo, la aviación internacional sigue siendo controlada por una serie de acuerdos bilaterales que huelen a proteccionismo. Los límites obsoletos de la propiedad extranjera distorsionan aún más las fuerzas naturales del mercado hacia una postura de la industria más global. Como consecuencia, las compañías aéreas se han visto obligadas a enfrentar los desafíos de la competencia global de otras maneras. Con las tomas y fusiones bloqueadas, han formado todo tipo de alianzas, desde el uso compartido de código hasta el mantenimiento de aeronaves y los planes de viajero frecuente.

Las estrategias cooperativas cubren un amplio espectro de acuerdos de no patrimonio, acciones cruzadas y participaciones. Seleccionar el arreglo más adecuado implica analizar la naturaleza de la oportunidad, los intereses estratégicos mutuos en la empresa cooperativa y la experiencia previa con joint ventures de ambos socios. La pregunta esencial es, ¿cómo se puede estructurar esta oportunidad para maximizar los beneficios a ambas partes?

Boston Consulting Group (BSC) divide las alianzas en cuatro grupos sobre la base de si los participantes son competidores o no y en la profundidad y amplitud relativas de la propia alianza: alianzas de experiencia, nuevas alianzas comerciales, alianzas cooperativas y fusión y adquisición Alianzas tipo M&A.

Las alianzas de experiencia suelen reunir a empresas no competidoras para compartir experiencia y capacidades específicas. La externalización de los servicios de TI proporciona un buen ejemplo. Las nuevas alianzas comerciales son asociaciones enfocadas a ingresar a un nuevo negocio o mercado. Muchas empresas, por ejemplo, se han asociado cuando se aventuran en nuevas partes del mundo, como China. Las alianzas cooperativas son esfuerzos conjuntos de empresas competidoras, formadas para alcanzar una masa crítica o economías de escala. Los competidores que se combinan para buscar un seguro médico más barato para los empleados, por ejemplo, o arreglos de compra combinados, ilustran este tipo de alianzas. Las alianzas similares a las fusiones y adquisiciones —como su nombre indica— se centran en una integración casi completa, pero pueden impedirse de hacerlo, ya sea por restricciones regulatorias legales (por ejemplo, la industria aérea) o por condiciones desfavorables del mercado de valores.

BCG encontró que si bien las alianzas de nuevos negocios constituyen una clara mayoría (más del 50%), las alianzas basadas en la experiencia son las más favorecidas por el mercado de valores, y las alianzas similares a M&A son las menos favorecidas. Esto último no es sorprendente ya que tales alianzas se crean en respuesta a condiciones regulatorias o de mercado desfavorables.Refrescos y Roos (2005).

Minicase: Mayo de 2009: The Air France/KLM Group y Delta Air Lines lanzan una nueva empresa conjunta global transatlántica (http://corporate.airfrance.com/; corporate.klm.com/; http://news.delta.com/)

Air France KLM Group y Delta Air Lines anunciaron una nueva empresa conjunta a largo plazo mediante la cual los socios operarán conjuntamente sus negocios transatlánticos coordinando las operaciones y compartiendo los ingresos y costos de su red de rutas transatlánticas. Las aerolíneas cooperarán en rutas entre Norteamérica y África, Oriente Medio e India, así como en vuelos entre Europa y varios países de América Latina.

Para los clientes, esta empresa conjunta dará como resultado más opciones, frecuencias, horarios de vuelos convenientes, tarifas competitivas y servicios armonizados en todos los vuelos transatlánticos operados por los socios. La empresa conjunta representa aproximadamente el 25% de la capacidad transatlántica total, con ingresos anuales estimados en más de 12 mil millones de dólares (aproximadamente 9.3 mil millones de euros, año de referencia 2008—2009).

Los pasajeros globales podrán acceder a una vasta red que ofrece más de 200 vuelos y aproximadamente 50,000 asientos diarios. Esa red está estructurada en torno a seis centros principales: Ámsterdam, Atlanta, Detroit, Minneapolis, Nueva York-JFK y Paris-CDG, junto con Cincinnati, Lyon, Memphis y Salt Lake City. Las aerolíneas asociadas brindarán a sus clientes corporativos una amplia oferta global que mejor satisfaga sus expectativas para el sistema de aerolíneas más conveniente, al tiempo que brindará una administración eficiente de cuentas y facilidad de viaje para sus clientes. En el futuro, esta estructura representará una fortaleza importante para la alianza SkyTeam, de la que las tres aerolíneas son miembros.

El ámbito geográfico de la empresa conjunta incluye todos los vuelos entre Norteamérica y Europa, entre Ámsterdam e India, y entre Norteamérica y Tahití. En estas rutas, el negocio será operado conjuntamente, con la estrategia y la economía igualmente compartidas entre el Grupo Air France-KLM y Delta.

Air France y KLM llevan muchos años trabajando con sus respectivos socios estadounidenses. KLM firmó un acuerdo de joint venture con Northwest en 1997, mientras que Air France y Delta firmaron un acuerdo de joint venture en 2007. Tras la fusión de Delta y Northwest, la siguiente estrategia lógica de negocio fue establecer una sola empresa conjunta transatlántica. El acuerdo es resultado de esa colaboración.

La gobernanza de la empresa conjunta será compartida por igual entre Air France KLM Group y Delta. Un comité ejecutivo integrado por los tres directores generales y un comité de gestión integrado por representantes de marketing, redes, ventas, alianzas, finanzas y operaciones definirán la estrategia. Diez grupos de trabajo se encargarán de implementar y administrar el acuerdo en los sectores de redes, gestión de ingresos, ventas, producto, viajero frecuente, publicidad y marca, carga, operaciones, TI y finanzas. La empresa conjunta no conducirá a la creación de una filial.

El emprendimiento es un arreglo perenne a largo plazo que solo se puede cancelar con un preaviso de tres años y después de un término inicial de 10 años.

Minicase: GE Money anuncia joint venture con uno de los grupos bancarios más grandes de Colombia (GE money para formar una empresa conjunta (2007, 28 de febrero)).

Stamford, Connecticut, 28 de febrero de 2007: Avanzando en su estrategia de crecimiento en América Latina, GE Money, la unidad de crédito al consumo de General Electric Company, anunció hoy que adquiriría una posición minoritaria en Banco Colpatria—Red Multibanca Colpatria S.A. —un banco comercial y de consumo con sede en Bogotá, Colombia. GE Money adquirirá una participación de 39.3% en Red Multibanca Colpatria en dos cuotas, con opciones para adquirir hasta un 25% adicional de participación de Mercantil Colpatria S.A. para 2012. Se espera que la compra inicial, sujeta a aprobaciones regulatorias, cierre en los próximos meses. “Estamos emocionados de estar entrando a Colombia para asociarnos con Banco Colpatria y sus clientes”, dijo el presidente y director general de GE Money, Américas. “Colombia es un mercado de crecimiento importante para GE a medida que continuamos expandiendo nuestro negocio en América Latina. El equipo de Banco Colpatria ha construido un banco emocionante en Colombia. Esperamos asociarnos con ellos para ayudar a acelerar su crecimiento”.

Banco Colpatria, miembro del grupo Mercantil Colpatria S.A., tenía más de 2.4 mil millones de dólares en activos y fue el segundo emisor de tarjetas de crédito más grande de Colombia. Con 139 sucursales, el banco atendió a más de 1 millón de clientes. La nueva asociación posicionó a las dos compañías para entregar productos mejorados de crédito al consumo al creciente mercado colombiano de servicios financieros.

“Esta asociación permitirá a Banco Colpatria ampliar su oferta de productos y acelerar aún más el fuerte crecimiento del banco en el mercado colombiano”, dijo el presidente de la junta directiva de Banco Colpatria. “Esto es parte de la visión que compartimos con nuestro nuevo socio. GE Money es el socio perfecto para ayudarnos a ampliar nuestro negocio en Colombia”.

GE Money, Latinoamérica, inició operaciones en el año 2000, ofreciendo préstamos de consumo y tarjetas de crédito de marca privada. El negocio ahora opera en México, Argentina y Brasil, así como en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá, a través de una empresa conjunta con BAC-Credomatic Holding Co., Ltd. (BAC). Con aproximadamente $7 mil millones en activos, GE Money, Latinoamérica, ofrece una amplia gama de productos financieros, incluyendo hipotecas, préstamos para automóviles, tarjetas de crédito, productos de seguros y préstamos personales en más de 430 sucursales y ubicaciones.