8.7: Puntos para recordar

1. Globalizar la infraestructura de creación de valor de una empresa, desde el abastecimiento de materias primas y componentes hasta la fabricación e I+D, pasando por la distribución y la atención al cliente, tiene tres dimensiones principales: a) decidir qué actividades realizar internamente y cuáles externalizar, a quién y dónde; b) desarrollar las asociaciones adecuadas para apoyar los esfuerzos de globalización de una empresa, y (c) implementar un modelo de gestión de la cadena de suministro adecuado para integrarlos en una red rentable, fluida y generadora de valor.
2. Las competencias básicas representan capacidades únicas que permiten a una empresa construir una ventaja competitiva. La experiencia demuestra que solo unas pocas empresas tienen los recursos para desarrollar más de un puñado de competencias básicas. Escogiendo los correctos, por lo tanto, es la clave.
3. Pocas empresas, especialmente aquellas con presencia global, son autosuficientes en todas las actividades que conforman su cadena de valor. Las crecientes presiones competitivas globales obligan a las empresas a enfocarse en aquellas actividades que juzgan críticas para su éxito y sobresalir en capacidades centrales en las que tienen una ventaja competitiva distinta, y que pueden aprovecharse en todas las geografías y líneas de negocio. Qué actividades deben mantenerse en casa y cuáles pueden externalizarse de manera efectiva depende de una serie de factores, sobre todo la naturaleza de la estrategia central de la compañía y la disciplina de valor dominante.
4. La externalización y deslocalización de la fabricación de componentes y los servicios de soporte pueden ofrecer ventajas estratégicas y financieras convincentes que incluyen menores costos, mayor flexibilidad, experiencia mejorada, mayor disciplina y la libertad de enfocarse en las actividades principales del negocio.
5. En los últimos 20 años, las empresas han subcontratado muchas actividades, incluyendo manufactura, funciones de back-office, servicios de TI y atención al cliente. Ahora el enfoque está cambiando a áreas más intensivas en conocimiento, como el desarrollo de productos, investigación y desarrollo, ingeniería y servicios analíticos.
6. La externalización puede tener importantes beneficios pero no está exenta de riesgos. Algunos riesgos, como los costos potencialmente más altos de deslocalización debido al valor erosivo del dólar estadounidense, se pueden anticipar y abordar a través de contratos empleando estrategias de cobertura financiera. Otros, sin embargo, son más difíciles de anticipar o tratar. Los riesgos asociados con la externalización suelen dividirse en cuatro categorías generales: pérdida de control, pérdida de innovación, pérdida de confianza organizacional y costos de transacción superiores a los esperados.
7. La búsqueda de crecimiento es uno de los principales impulsores de la reubicación manufacturera. Otros incluyen el recorte de costos y la innovación.
8. La formulación de estrategias de cooperación —joint ventures, alianzas estratégicas y otros acuerdos de asociación — es el complemento de la externalización. Para muchas corporaciones, las estrategias cooperativas capturan los beneficios del desarrollo interno y la adquisición al tiempo que evitan los inconvenientes de ambas.
9. Los factores clave que atraen a los ejecutivos a las estrategias cooperativas incluyen la necesidad de compartir el riesgo, las limitaciones de financiamiento de la corporación y el deseo de obtener acceso al mercado y a la tecnología.
10. Boston Consulting Group divide las alianzas en cuatro grupos sobre la base de si los participantes son competidores o no y en la relativa profundidad y amplitud de la propia alianza: alianzas de experiencia, nuevas alianzas comerciales, alianzas cooperativas y alianzas similares a M&A.
11. BCG encontró que si bien las alianzas de nuevos negocios constituyen una clara mayoría (más del 50%), las alianzas basadas en la experiencia son las más favorecidas por el mercado de valores, y las alianzas similares a M&A son las menos favorecidas. Esto último no es sorprendente ya que tales alianzas se crean en respuesta a condiciones regulatorias o de mercado desfavorables.