9.1: Cadenas de Suministro - De Empujar a Tirar

Una cadena de suministro se refiere al flujo de bienes físicos e información asociada desde la fuente hasta el consumidor. Las actividades clave de la cadena de suministro incluyen planeación de producción, compras, administración de materiales, distribución, servicio al cliente y previsión de ventas. Estos procesos son críticos para el éxito de los fabricantes, mayoristas o proveedores de servicios por igual.

El comercio electrónico e Internet han cambiado fundamentalmente la naturaleza de las cadenas de suministro y han redefinido la forma en que los consumidores aprenden, seleccionan, compran y usan los productos y servicios. El resultado ha sido la aparición de nuevas cadenas de suministro de empresa a empresa centradas en el consumidor y no en el producto. También brindan productos y servicios personalizados.

En el modelo tradicional de cadena de suministro, los proveedores de materias primas definen un extremo de la cadena de suministro. Estaban conectados con fabricantes y distribuidores, los cuales, a su vez, estaban conectados a un detallista y al cliente final. Si bien el cliente es la fuente de las ganancias, solo fueron parte de la ecuación en este modelo de “push”. El proceso de pedido y promoción, que involucra a clientes, minoristas, distribuidores y fabricantes, ocurrió a través de trámites que consumen mucho tiempo. Para cuando se filtraron las necesidades de los clientes a través de las agendas de todos los miembros de la cadena de suministro, el ciclo de producción terminó sirviendo tanto a los proveedores como a los clientes.

Impulsados por las capacidades del comercio electrónico para empoderar a los clientes, la mayoría de las empresas han pasado del modelo de negocio tradicional “push”, donde los fabricantes, proveedores, distribuidores y comercializadores tienen la mayor parte del poder, a un modelo de “pull” impulsado por el cliente. Este nuevo modelo de negocio está menos centrado en el producto y más directamente enfocado en el consumidor individual. Como resultado, el nuevo modelo también indica un cambio en el equilibrio de poder de los proveedores a los clientes.

Mientras que en el viejo modelo “push”, muchos miembros de la cadena de suministro permanecieron relativamente aislados de los usuarios finales, el nuevo modelo “pull” hace que cada participante se apague para establecer conexiones electrónicas directas con el cliente final. El resultado es que la conectividad electrónica de la cadena de suministro brinda a los clientes finales la oportunidad de estar mejor informados a través de la capacidad de investigar y dar dirección a los proveedores. El resultado neto es que los clientes ahora tienen una voz directa en el funcionamiento de la cadena de suministro, y las empresas pueden atender mejor las necesidades de los clientes, llevar menos inventario y enviar productos al mercado más rápidamente.

Minicase: el modelo de negocio global de Zara (Capell, Kamenev y Saminather, N. (2006, 4 de septiembre)).

Inditex, la empresa matriz de la cadena barata de moda chic-Zara, se ha transformado en el minorista de ropa líder en Europa en los últimos 10 años y ha obtenido resultados impresionantes en Asia y Estados Unidos. Desde el año 2000, Inditex ha más que quintuplicado sus ventas y ganancias ya que ha triplicado el número de tiendas de sus ocho marcas. (Zara es la más grande, representando dos tercios de los ingresos totales). Más recientemente, Inditex incrementó sus ventas netas interanuales un 6% en los primeros nueve meses de su ejercicio fiscal 2009 hasta alcanzar los 7.759 millones de euros. La utilidad neta creció hasta los 831 millones de euros. El minorista lanzó 266 nuevas tiendas en los primeros nueve meses, elevando el número total de tiendas del grupo a 4,530 a finales de octubre de 2009.

Destacados clave para el periodo incluyeron aperturas en mercados asiáticos, con 90 nuevos establecimientos inaugurados al 31 de octubre de 2009. Estas aperturas de tiendas reflejan la importancia estratégica de los mercados asiáticos para el grupo y subrayan un año de crecimiento robusto en China, Japón y Corea del Sur. Los puntos altos de lanzamiento de tiendas en lo que va del año incluyen ubicaciones emblemáticas en Japón y China continental.

En Japón, Zara cuenta ahora con un total de 50 tiendas, incluida una segunda ubicación insignia en el distrito Shibuya de Tokio, que es un destino de moda global imperdible. Antes de esta apertura, Zara ya había dado la bienvenida a los compradores en otra tienda de lujo en Shibuya. Zara mejora así su excelente presencia minorista en las cuatro áreas comerciales clave de Tokio: las dos tiendas emblemáticas mencionadas en Shibuya, dos en Ginza y Shinjuku cada una, y una en Harajuku.

En tanto, en Beijing, el grupo celebró la apertura de una ubicación insignia en uno de los centros comerciales más concurridos de la capital china. La tienda, que abrió sus puertas en la peatonal calle Wangfujing, eleva el número de tiendas del grupo en China a más de 60. El firme compromiso de la compañía con la expansión en el mercado de la moda china se refleja en su decisión de ubicar tiendas no solo en Beijing y Shanghai sino también en ciudades emergentes como Harbin, Dalian, Qingdao, Changchun y Kunming.

Para llegar a donde está hoy, Zara ha dado la vuelta a la globalización, distribuyendo toda su mercancía, independientemente de su origen, desde España. Con más puntos de venta en Asia y Estados Unidos, reponer tiendas dos veces por semana —como lo hace ahora Zara— se volverá cada vez más complejo y costoso. La cepa ya está empezando a mostrarse. Los costos están subiendo y el crecimiento de las ventas en la misma tienda se está desacelerando: en los puntos de venta abiertos por 2 años o más, los ingresos aumentaron 5% el año pasado, en comparación con un incremento de 9% registrado en 2004. Hasta el momento, la compañía ha logrado compensar ese problema cobrando más por sus mercancías a medida que se aleja de la sede. Por ejemplo, los precios de Zara en Estados Unidos son aproximadamente 65% más altos que en España, estima la correduría Lehman Brothers, Inc.

Zara ha logrado romper todas las reglas en el comercio minorista. Para la mayoría de las tiendas de ropa, quedarse sin artículos más vendidos es un desastre, pero Zara fomenta la escasez ocasional para dar a sus productos un aire de exclusividad. Con nueva mercancía que llega a las tiendas dos veces por semana, la compañía capacita a sus clientes para que compren y compren con frecuencia. Y olvídate de marcar tendencias: Zara prefiere seguirlos. Su objetivo es dar a los clientes mucha variedad a un precio que puedan pagar. Zara hizo 30 mil artículos diferentes el año pasado, aproximadamente el triple de lo que hizo el Gap.

Zara no colabora con diseñadores de renombre ni utiliza campañas publicitarias multimillonarias. En cambio, utiliza sus enchufes espaciosos y minimalistas, más Gucci que Target, y ropa inspirada en la pasarela para construir su marca. Su publicidad son sus tiendas. Para llamar la atención de los compradores, Zara se encuentra en algunas de las calles más caras del mundo: la Quinta Avenida de Nueva York, la Ginza de Tokio, la Via Condotti de Roma y los Campos Elíseos en París.

Mantener esas ubicaciones al ras con un suministro en constante cambio de ropa nueva significa lograr el equilibrio adecuado entre flexibilidad y costo. Entonces, mientras sus rivales subcontratan a Asia, Zara fabrica sus artículos más de moda, la mitad de toda su mercancía, en una docena de fábricas propiedad de la compañía en España. Las prendas con una vida útil más larga, como las playeras básicas, se subcontratan a proveedores de bajo costo, principalmente en Asia y Turquía.

El control apretado hace que Zara sea más floja que sus competidores. Mientras que los rivales empujan a sus proveedores a producir mercancías a granel, Zara deja intencionalmente capacidad extra en el sistema. Eso se traduce en menos errores de moda, lo que significa que Zara vende más a precio completo, y cuando rebaja, no tiene que ir tan profundo. La cadena reserva el 85% del precio completo del boleto para su mercancía, mientras que el promedio de la industria es del 60%.

El centro neurálgico de Zara es un salón de 11.000 pies cuadrados en su sede en Arteixo, un pueblo de 25,000 en Galicia. Ahí es donde cientos de veinteañeros diseñadores, compradores y planificadores de producción trabajan en equipos estrechamente sincronizados. Es ahí donde la compañía hace todo su diseño y distribución y la mitad de su producción. La actividad concentrada le permite mover un vestido, blusa o abrigo del tablero de dibujo al piso de la tienda en solo 2 semanas, menos de una cuarta parte del promedio de la industria.

Considera cómo Zara logró agarrarse a una de las tendencias más candentes en tan solo 4 semanas en 2006. El proceso comenzó cuando los buscadores de tendencias corrieron la voz de regreso a la sede: el ojal blanco, el algodón con pequeños agujeros, estaba listo para volverse candente. Una rápida encuesta telefónica a los gerentes de tiendas de Zara confirmó que el tejido podría ser un ganador, por lo que los diseñadores internos se pusieron manos a la obra. Zaparon patrones electrónicamente a la fábrica de Zara al otro lado de la calle, y se cortó la tela. Los subcontratistas locales cosieron vestidos con cinturón de cuello en V con ojales blancos y los terminaron en menos de una semana. Los vestidos de 129 dólares fueron inspeccionados, etiquetados y transportados a través de un túnel debajo de la calle hasta un centro de distribución. A partir de ahí, fueron despachados rápidamente a las tiendas Zara de Nueva York a Tokio, donde volaban de los racks apenas 2 días después.