9.5: Creación de Alineación de Cadena de Suministro

Las empresas líderes se encargan de alinear los intereses de todas las firmas de su cadena de suministro con los suyos propios. Esto es importante, porque cada empresa asociada de la cadena de suministro, ya sea un proveedor, un ensamblador, un distribuidor o un minorista, se centrará en sus propios intereses. Si los intereses de alguna empresa difieren de los de las otras organizaciones de la cadena de suministro, sus acciones no maximizarán el desempeño de la cadena.

Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los suyos es redefiniendo los términos de sus relaciones para que las empresas compartan riesgos, costos y recompensas equitativamente. Otro implica el uso de intermediarios, por ejemplo, cuando las instituciones financieras compran componentes a proveedores en hubs y los revenden a fabricantes. Todos se benefician porque los costos de financiamiento de los intermediarios son menores que los costos de los proveedores. Aunque tal arreglo requiere confianza y compromiso por parte de proveedores, intermediarios financieros y fabricantes, es una manera poderosa de alinear los intereses de las empresas en las cadenas de suministro.

Un requisito previo para crear alineación es la disponibilidad de información para que todas las empresas de una cadena de suministro tengan igual acceso a pronósticos, datos de ventas y planes. A continuación, los roles y responsabilidades de los socios deben definirse cuidadosamente para que no haya margen de conflicto. Por último, las empresas deben alinear los incentivos para que cuando las empresas intenten maximizar los rendimientos, también maximicen el desempeño de la cadena de suministro.

Minicase: Nestlé une su cadena de suministro global (Steinert-Threlkeld (2006, enero)).

Hace unos años, Nestlé, la compañía de alimentos más grande del mundo, se propuso estandarizar su funcionamiento en todo el mundo. Lanzó GLOBE (Global Business Excellence), un programa integral dirigido a implementar un único conjunto de sistemas de gestión de compras, distribución y ventas. La lógica detrás del proyecto de $2.400 mil millones era impecable: implementar un enfoque estandarizado para la previsión de la demanda y las compras ahorraría millones y era fundamental para la eficiencia operativa de Nestlé en 200 países de todo el mundo.

El objetivo de Nestlé era simple: reemplazar sus 14 sistemas diferentes de planeación empresarial SAP, implementados en diferentes países, con un conjunto común de procesos, en fábrica y en administración, respaldados por una única forma de formatear y almacenar datos y un solo conjunto de sistemas de información para todos los negocios de Nestlé.

Para Nestlé, este no era un proyecto cotidiano. Cuando construyó una fábrica para hacer café, fórmula infantil, agua o fideos, gastaba entre 30 y 40 millones de dólares; era inaudito comprometer miles de millones en capital inicial a una iniciativa de trastienda o, como alguien señaló, “Nestlé hace chispas de chocolate, no electrónicas”.

El proyecto GLOBE también se erigió como el mayor despliegue de MySap.com. Pero si el software se implementó a 230 mil empleados de Nestlé o 200 no era el punto. El punto era convertir a Nestlé en la primera compañía en operar en cientos de países de la misma manera que si operara en uno. Y eso no había sido logrado por ninguna compañía, ni siquiera la British East India Company en la cima de su poder de comercio de té, en la historia del comercio mundial.

Considera las complejidades. Nestlé era la compañía de alimentos más grande del mundo, con casi 70 mil millones de dólares en ventas anuales. En comparación, la compañía de alimentos más grande con sede en Estados Unidos, Kraft Foods, tenía menos de la mitad de ese tamaño. El mayor competidor de Nestlé con sede en Europa, Unilever, tuvo alrededor de 54 mil millones de dólares en ventas. Además, Nestlé creció a su enorme tamaño vendiendo muchos artículos para boletos pequeños: Kit Kat, ahora la barra de chocolate más vendida en el mundo; espaguetis Buitoni; sopas de paquetes Maggi; leche en polvo Lactogen para bebés; y agua con gas Perrier.

La compañía operaba en unas 200 naciones, entre ellas lugares que aún no eran miembros de las Naciones Unidas. Dirigía 511 fábricas y empleaba a 247,000 ejecutivos, gerentes, personal y trabajadores de producción en todo el mundo.

Es más, para Nestlé, nada era sencillo. El producto más cercano a una marca global que tenía era Nescafé; cada año se consumían más de 100 mil millones de tazas. Pero hubo más de 200 formulaciones, hechas para adaptarse a los gustos locales. Todo dicho, la compañía produjo 127,000 diferentes tipos y tamaños de productos. Mantener el control de sus miles de cadenas de suministro, decenas de métodos de predicción de la demanda y su incontable variedad de formas de facturar a los clientes y cobrar pagos se estaba volviendo cada vez más difícil y consumiendo los resultados de la compañía.

Los tres edictos de referencia para el proyecto GLOBE fueron: armonizar procesos, estandarizar datos y estandarizar sistemas. Esto incluyó cómo se hicieron los compromisos de ventas, se establecieron los horarios de producción en fábrica, se crearon facturas a los clientes, se reunieron los informes de gestión y se reportaron los resultados financieros Atrás quedarían las costumbres locales, salvo cuando los requisitos legales y las circunstancias excepcionales exigieran una forma alternativa de, digamos, encontrar la manera de pagar a los proveedores de productos perecederos como lácteos o productos en una semana en lugar de 30 días. ¿Y cuándo iba a hacerse todo esto? En tan sólo 3 años y medio. La línea de tiempo original de GLOBE, anunciada por la junta ejecutiva de Nestlé, pedía que el 70% de los 50 mil millones de negocios de la compañía operen bajo los nuevos procesos unificados para fines de 2003.

¿Misión imposible? La buena noticia fue que en una parte del mundo, Asia, los gerentes de mercado habían demostrado que podían trabajar juntos y crear un sistema común para hacer negocios con sus clientes. Habían utilizado un conjunto de aplicaciones de un proveedor de Chicago, SSA Global, que permitían a los fabricantes que operaban en todo el mundo administrar el flujo de mercancías hacia sus fábricas, las propias fábricas y la entrega de bienes a los clientes mientras se aseguraban de que las operaciones cumplieran con todos los informes legales locales y regionales requisitos. El sistema fue adoptado en Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia, incluso Sudáfrica, y se denominó la “Aplicación Común de Excelencia Empresarial”.

Pero este proyecto fue órdenes de magnitud más involucrado y más complejo. En lugar de solo unos pocos países, afectaría a 200 de ellos. El cambio tendría que venir en pasos grandes, no pequeños. Usando puntos de referencia que podrían obtener de competidores como Unilever y Danone, y la asistencia de los consultores de PricewaterhouseCoopers y los propios expertos en implementación de SAP, los ejecutivos a cargo del proyecto GLOBE pronto llegaron a una conclusión que en gran medida habían esperado entrar: este proyecto llevaría a más personas, más dinero, y más tiempo del que la junta había anticipado. En lugar de medir a los trabajadores por cientos, y los francos suizos en los cientos de millones, como se esperaba originalmente, el equipo proyectó que 3,500 personas estarían involucradas en GLOBE en su apogeo. La nueva estimación de costos fue de 3 mil millones de francos suizos, unos 2.4 mil millones de dólares. Y también se retrasó el plazo. El nuevo objetivo: poner la “mayoría de los mercados clave de la compañía” en el sistema GLOBE a finales de 2005, no en 2003.

Para liderar esta empresa masiva, el gerente de proyectos de GLOBE eligió a un grupo de gerentes de negocios, no gerentes de tecnología, de todas las funciones clave de Nestlé (manufactura, finanzas, marketing y recursos humanos) y de todo el mundo, Europa, Asia, América, África y Australia.

Estas eran personas que sabían cómo funcionaban realmente las cosas o deberían funcionar. Sabían cómo la compañía estimaba la demanda de cada uno de sus productos, cómo se mantenían los suministros en la tubería, incluso cosas mundanas como cómo generar una factura, la mejor manera de procesar un pedido, cómo mantener una copiadora u otro equipo de oficina, y cómo clasificar todos los diversos puntos de venta, desde tiendas a máquinas expendedoras, que podrían llevar sus barras de caramelo y fideos. El sistema permitiría a los gerentes administrarlo todo desde la web.

El proceso para el equipo de 400 ejecutivos comenzó con encontrar, y luego documentar, las cuatro o cinco mejores formas de realizar una tarea en particular, como generar una factura. Entonces, el equipo de GLOBE trajo expertos con habilidades específicas, como controlar las operaciones financieras, y los utilizó como “retadores”. Ayudaron a eliminar las debilidades, dejando en pie las mejores prácticas.

Al final de ese primer año, los equipos del proyecto habían construido el catálogo básico de prácticas que se convertirían en lo que considerarían el “mayor activo de GLOBE”: su “Biblioteca de Mejores Prácticas”. Este fue un repositorio en línea de guías paso a paso para los 1,000 procesos financieros, manufactureros y de otro tipo que se aplicaron en todos los negocios de Nestlé. Agrupadas en 45 “conjuntos de soluciones”, como la planificación de la demanda o el cierre de informes financieros, las prácticas ahora podrían estar disponibles en línea en toda la empresa, actualizadas según sea necesario y comentadas en cualquier momento.

No siempre fue posible elegir una buena práctica. Quizás el proceso más difícil de documentar fue “generar demanda”. Con tantos miles de productos, cientos de países y gustos locales con los que lidiar, había “muchas formas diferentes de ir al mercado”, muchas de las cuales eran bastante válidas. Esto dificultó la creación de una sola plantilla de software que sirviera a todos los gerentes de mercado.

Entonces los ejecutivos de GLOBE tuvieron que practicar un poco más de tolerancia en ese sentido. La plantilla final de GLOBE incluyó media docena de formas diferentes de llevar productos al mercado en todo el mundo. Pero no se mostró tal tolerancia para la información financiera. Los 400 ejecutivos estaban decididos a llegar a un riguroso proceso paso a paso que no cambiara.

A lo largo del camino se trajeron expertos para desafiar cada proceso. Pero al final, una norma tendría, en este caso, que mantenerse firme. Los términos financieros serían consistentes. El esquema para registrar fechas y montos sería el mismo. El tiempo de entrada de datos sería uniforme; solo la salida podría cambiar. En Tailandia, tendría que haber una desviación para que las facturas pudieran imprimirse en caracteres tailandeses para que pudieran ser legales y legibles. En Filipinas, las fechas tendrían que seguir meses, como en Estados Unidos. La mayor parte del resto del mundo seguiría la práctica europea del día anterior al mes.

Sin embargo, el avance fue lento. Los directivos de Nestlé siempre habían conducido sus negocios como les parecía conveniente. Como consecuencia, incluso la estandarización en prácticas detrás de escena, como cómo registrar información para crear facturas a los clientes se reunió, con resistencia. Como lo vieron los gerentes de los países, la toma de decisiones se estaba sacando de los mercados locales y se centralizaba. Más allá de eso, alguien tuvo que pagar la factura del proyecto en sí. Esos serían los países, también.

Para el otoño de 2005, casi el 25% de Nestlé se estaba ejecutando en las plantillas GLOBE. Y el gerente de proyectos de GLOBE confiaba en que el 80% de la compañía operaría en los nuevos procesos estandarizados a finales de 2006. El mayor desafío era lograr que los directivos y trabajadores entendieran que sus empleos cambiarían, de manera práctica. En muchos casos, los trabajadores estarían ingresando datos sobre las materias primas a medida que ingresaban o atravesaban una fábrica. Hacer un seguimiento de eso sería una nueva responsabilidad. Hacerlo en una computadora sería una experiencia totalmente nueva. Y averiguar lo que estaba pasando en la pantalla podría ser un reto. ¿Minutia? Tal vez. ¿Cambio considerable? Definitivamente.

Pero las plantillas se instalaron y los negocios continuaron: en Suiza, Malasia-Singapur y la región andina. En cada despliegue sucesivo, los directivos de un mercado determinado tenían 9 meses o más para documentar sus procesos y ajustarlos metódicamente a las prácticas templadas. En 2003, Tailandia, Indonesia y Polonia se pusieron en marcha. En 2004, Canadá, Filipinas y el negocio de alimentos para mascotas Purina en el Reino Unido se unieron a la red. Pero, para entonces, el sistema estaba chocando contra algunos límites técnicos. En particular, el sistema mySAP no se construyó para las circunstancias inusuales del mercado minorista canadiense de alimentos. Los fabricantes de alimentos tienen muchas cadenas locales y regionales de abarrotes a las que vender, y las campañas promocionales abundan. MySAP no fue construido para rastrear la gran cantidad de promociones comerciales que realizan los gerentes de mercado canadienses de Nestlé: había demasiados clientes, demasiados productos y demasiados puntos de datos.

En la India, el cambio a mediados de 2005 se complicó por el hecho de que Nestlé no sólo estaba revisando todos sus procesos de negocio, sino que tampoco sabía cuáles tendrían que ser algunos de los procesos financieros clave. Al mismo tiempo que se estaba convirtiendo al sistema GLOBE, India estaba cambiando su estructura fiscal en los 29 estados y seis territorios. Cada uno podría elegir si, y cómo, implementar una tasa sobre la producción y venta de productos, conocida como impuesto al valor agregado. Cumplir con la fecha programada para entrar en vivo resultó difícil.

Y en todo el mundo, los gerentes aprendieron que el problema más pequeño en los sistemas estandarizados significa que el producto puede detenerse en seco. En Indochina, por ejemplo, los tarimas se cargan con 48 cajas de líquidos o polvos, y luego se sacan. Si un trabajador no verifica manualmente que las cajas correctas se hayan cargado en un palé en particular, todas las paradas de despacho se mantienen hasta que se verifica el palé.

A pesar de estos contratiempos, GLOBE enseñó a Nestlé cómo operar como una compañía verdaderamente global. Por ejemplo, los directivos de los negocios del agua rechazaron inicialmente la idea de recolectar, administrar y difundir datos de la misma manera que sus contrapartes en chocolate y café. Algunos gerentes pensaron que si podían producir toda el agua o todo el chocolate que necesitaban para su mercado a nivel local, eso debería ser suficiente. Pero la idea era lograr que el vasto imperio de Nestlé pensara, ordenara y ejecutara como uno y no como una colección de empresas dispares. Esto significó que se podría pedir a una planta manufacturera en particular en la región de un gerente particular que produjera el doble o el triple de la cantidad de café que tenía en el pasado. O podría significar que una planta en particular estaría cerrada.

Entonces, mientras la compañía eliminó los centros de datos para países individuales, cada uno ahora tiene un administrador de datos. La tarea es asegurarse de que la información que ingresa a los centros de datos de GLOBE sea precisa y completa. Eso significa que los gerentes de país pueden concentrarse más en lo que realmente importa: atender a los clientes.