10.1: Errores en la globalización de un modelo de gestión

Globalizar el modelo de gestión de una empresa es difícil. A medida que las empresas aumentan sus ingresos al expandirse a más países y al extender la vida de los productos existentes al llevarlos a mercados emergentes, los costos a menudo se pueden reducir a través del abastecimiento global y una mejor utilización de los activos. Pero capitalizar esas oportunidades de ganancias es difícil porque cada oportunidad para aumentar la globalización tiene un costo y conlleva el peligro de reducir realmente las ganancias. Por ejemplo, el enfoque al cliente de la compañía puede difuminarse ya que la estandarización excesiva hace que los productos atraigan al mínimo denominador común, alienando segmentos clave de clientes y haciendo que la cuota de mercado caiga. O un movimiento equivocado de globalización hace que la innovación se ralentice y hace que la competencia de precios se agudice

Los mejores ejecutivos de una firma mundial suelen ser gerentes de países que protegen “sus” mercados y redes de entrega de valor. La globalización reduce su poder. Algunos se elevan a nuevas alturas dentro de la organización asumiendo responsabilidades globales adicionales; algunos se van. Muchos luchan contra la globalización, haciéndola dura para el CEO. A veces ganan y el director general pierde. Por tanto, superar la resistencia organizacional es clave para el éxito.

Minicase: Cuando la estrategia global sale mal (Huggett (2002, 4 de abril)).

En abril de 2002, el operador móvil líder de Japón, NTT DoCoMo, Inc., anunció que anotaría el valor reducido de su inversión en AT&T Wireless Services, Inc., movimiento que se espera contribuya a una pérdida extraordinaria de alrededor de 1 billón de yenes (7.53 mil millones de dólares) para el año fiscal. Y cuando se concretó todo el alcance de las amortizaciones de todas sus recientes inversiones europeas, estadounidenses y asiáticas, el proyecto de ley para la ambiciosa estrategia de globalización que persigue la compañía más valiosa de Japón —y Asia— superó los 10 mil millones de dólares.

NTT DoCoMo claramente tenía el flujo de caja de su negocio nacional para evitar, por mucho, el destino de alto perfil de Swissair ahora en bancarrota. Sin embargo, los enfoques de las dos compañías sobre la estrategia global proporcionan interesantes paralelismos y lecciones para otros actores internacionales en todas las industrias. NTT DoCoMo y la ex aerolínea de bandera suiza disfrutaron de un fuerte éxito económico construido en torno a un antiguo monopolio y posiciones tradicionales altamente protegidas en sus mercados locales. NTT DoCoMo fue el claro líder en el mercado móvil japonés, con una participación de mercado del 60% que impulsó un flujo de caja operativo anual de más de $10 mil millones. La posición dominante de Swissair entregó un desempeño financiero que fue igualmente de primera línea.

Pero una fuerte posición en el mercado interno y el exceso de flujo de caja no garantizan el éxito en el extranjero. De hecho, sin una comprensión bastante sofisticada de la singularidad de su situación interna, una fuerte posición interna podría ocultar algunos de los riesgos de una estrategia global. La primera lección es de microeconomía: entender qué impulsa un desempeño económico superior en un negocio en particular y no dar por sentado el éxito interno. Tanto la aerolínea como los negocios de telecomunicaciones son industrias altamente reguladas, impulsadas por la tecnología e intensivas en capital con altos costos fijos y marginales muy bajos (por asiento de aerolínea o por minuto de llamada móvil). Los rápidos cambios en la regulación y la tecnología están cambiando algunas de las reglas del juego pero no la economía básica de ninguno de estos negocios.

En la industria aérea, las ventajas de costos son impulsadas por el dominio de una aerolínea en los centros aeroportuarios y en rutas específicas. La aerolínea con más vuelos dentro y fuera de un aeropuerto específico genera menores costos unitarios por vuelo y por pasajero que la competencia. La aerolínea con la mayor cuota de mercado y frecuencia de vuelo en una ruta determinada generalmente tiene menores costos por asiento, mayor utilización y un poder de precios superior. En la industria móvil, los componentes significativos de costo fijo del negocio (redes, desarrollo de productos y publicidad y promoción de marca) brindan ventajas de costos unitarios al líder del mercado nacional en comparación con sus seguidores.

La segunda lección de la experiencia de NTT DoCoMo y Swissair es tener una visión clara de los límites económicos reales de su negocio, ¿es un negocio global o, más bien, uno multilocal o regional? Sentados en el aumento de los saldos de caja, tanto DoCoMo como Swissair vieron un alto volumen de actividad de fusión y adquisición. Concluyeron que estaba en marcha una ola de “globalización” en sus industrias y que no podían darse el lujo de quedar fuera. El resultado: desarrollaron aspiraciones de crecimiento más allá de sus fronteras nacionales.

Pero si bien los cambios regulatorios permitieron aumentar las participaciones extranjeras en telecomunicaciones y las aerolíneas abrieron nuevas oportunidades de inversión internacional, no han cambiado las leyes de la economía. A pesar de los cambios regulatorios, la economía de la industria de la telefonía móvil sigue siendo principalmente de naturaleza nacional o regional. Esto implica que es mejor ser líder del mercado en un país que seguidor en dos países. De igual manera, los cambios regulatorios en los acuerdos tradicionales bilaterales de transporte aéreo han desplazado las barreras de entrada y, por lo tanto, han incrementado la competencia y reducido el poder de fijación de precios en la industria aérea, pero no han cambiado su economía fundamental Todas las fusiones exitosas de aerolíneas se han impulsado en torno a la construcción o expansión del dominio del centro o ruta, no alrededor de la construcción de una escala absoluta y absoluta en términos de aviones o destinos atendidos

Cuando tanto NTT DoCoMo como Swissair se convencieron de que necesitaban expandirse más allá de las fronteras domésticas para sobrevivir, la carrera por cumplir sus aspiraciones globales parece haber resultado en un conjunto de inversiones más enfocadas en el número de banderas en un mapa de una sala de juntas que en estos impulsores económicos básicos rentabilidad superior en sus industrias. Los riesgos de estas dos estrategias agresivas de expansión se agravaron aún más al no tener control sobre la mayoría de sus inversiones internacionales. Esto sugiere una tercera lección: pasar al control de gestión si se toma en serio la captura de sinergias de adquisición.

Durante mediados y finales de la década de 1990, Swissair mantuvo ocupados a sus banqueros de inversión con una serie de acuerdos sin parar. La compañía adoptó una “estrategia de cazador” explícita, que condujo a la adquisición de participaciones minoritarias no controladoras en una serie de aerolíneas no titulares estratégicamente desafiadas: la aerolínea chárter alemana LTU, las aerolíneas francesas AOM-Air Liberte y Air Littoral, y las italianas Volare Airlines y Air Europe. Además, Swissair adquirió participaciones en la aerolínea de bandera polaca LOT, la belga Sabena y South African Airways.

Sin control mayoritario, la dirección de Swissair tenía muy poco margen para impulsar los beneficios económicos de estas participaciones de aerolíneas a través de la consolidación de rutas, la racionalización de la flota de aviones y los beneficios de compra. Además, no hubo capacidad para tomar medidas correctivas cuando el desempeño operativo o financiero se deterioró.

De manera similar, en poco tiempo, DoCoMo acumuló participaciones directas o indirectas en nueve operadores móviles, la mayoría por dinero en efectivo, en el pico de la burbuja de las telecomunicaciones. Pero esta ola de adquisiciones resultó en participaciones de acciones en solo dos líderes del mercado, y estos fueron en mercados geográficos relativamente menores: KPN Mobile a nivel nacional en los Países Bajos y Hutchison en Hong Kong. Todos los demás eran jugadores menores. DoCoMo adquirió participaciones en el jugador número 3 de Estados Unidos, AT&T Wireless; el jugador No. 4 de Taiwán, KG Telecom; el jugador número 5 del Reino Unido, Hutchison U.K., y los seguidores distantes KPN Orange en Bélgica y E-Plus en Alemania. Peor aún, todas estas inversiones eran participaciones minoritarias y por lo tanto le dieron a DoCoMo una capacidad limitada para ejercer control sobre temas estratégicos y operativos críticos en estos operadores.