10.2: La importancia de una mentalidad global

Un desafío común que enfrentan muchas corporaciones a medida que avanzan para globalizar sus operaciones se puede resumir en una sola palabra: mentalidad. La expansión global exitosa requiere líderes corporativos que piensen de manera proactiva, que perciban y prevean tendencias emergentes, y que actúen sobre ellas de manera deliberada y oportuna. Para lograr esto, necesitan una mentalidad global y un entusiasmo para abrazar nuevos desafíos, diversidad y una medida de ambigüedad. Simplemente tener el producto y la tecnología adecuados no es suficiente; es el calibre del liderazgo global de una compañía lo que marca la diferencia.

Herbert Paul define una mentalidad como “un conjunto de imágenes y suposiciones mentales internas profundamente arraigadas, que los individuos desarrollan a través de un proceso continuo de aprendizaje de la experiencia” (Paul (2000)). Estas imágenes existen en el subconsciente y determinan cómo un individuo percibe una situación específica y su reacción ante ella. En un contexto global, una mentalidad global es “la capacidad de evitar la simplicidad de asumir que todas las culturas son iguales, y al mismo tiempo, no quedar paralizadas por la complejidad de las diferencias” (Paul (2000)). Así, en lugar de sentirse frustrado e intimidado por las diferencias culturales, un individuo con una mentalidad global los disfruta y los busca porque les fascinan y entienden que presentan oportunidades de negocio únicas.

El concepto de mentalidad no solo se aplica a los individuos: puede extenderse lógicamente a las organizaciones como la mentalidad agregada de todos sus miembros. Naturalmente, a nivel organizacional, la mentalidad también refleja cómo interactúan sus miembros, así como temas como la distribución del poder dentro de la organización. Ciertos individuos, dependiendo de su posición en la jerarquía organizacional, tendrán un impacto más fuerte en la mentalidad de la compañía que otros. De hecho, la mentalidad personal del CEO es a veces el factor más importante para dar forma a la mentalidad de la organización.

Una mentalidad corporativa da forma a las percepciones de los desafíos, oportunidades, capacidades y limitaciones individuales y corporativos. También enmarca cómo se establecen metas y expectativas y, por lo tanto, tiene un impacto significativo en qué estrategias se consideran y finalmente se seleccionan y cómo se implementan. Reconocer la diversidad de los mercados locales y verlos como una fuente de oportunidades y fortaleza, mientras que al mismo tiempo se presiona por la consistencia estratégica entre los países, se encuentra en el corazón del desarrollo de estrategias globales. Para llegar a ser verdaderamente global, por lo tanto, se requiere que una empresa desarrolle dos capacidades clave. Primero, la compañía debe tener la capacidad de ingresar a cualquier mercado del mundo en el que desee competir. Esto requiere que la compañía busque constantemente oportunidades de mercado a nivel mundial, procese la información de manera global y sea respetada como una amenaza real o potencial por los competidores, incluso en países o mercados a los que aún no ha ingresado. En segundo lugar, la compañía debe tener la capacidad de aprovechar sus recursos mundiales. Hacer un cambio a una posición de menor costo globalizando la cadena de suministro es un buen ejemplo. Aprovechar el conocimiento global de una empresa es otro.

Para comprender la importancia de una mentalidad corporativa para el desarrollo de estas capacidades, considere dos mantras corporativos a menudo citados: “pensar global y actuar local” y su opuesto, “pensar local y actuar globalmente”. La mentalidad de “pensar global y actuar local” es indicativa de un enfoque global en el que la administración opera bajo el supuesto de que una marca poderosa con un producto estándar, paquete y concepto publicitario sirve como plataforma para conquistar los mercados globales. El punto de partida es una estrategia de globalización centrada en productos estándar, abastecimiento global óptimo y la capacidad de reaccionar globalmente a los movimientos de los competidores. Si bien a veces es efectivo, este enfoque puede desalentar la diversidad, y pone mucho énfasis en la uniformidad. Contraste esto con una mentalidad de “pensar local y actuar global”, que se basa en el supuesto de que la expansión global es mejor atendida por la adaptación a las necesidades y preferencias locales. En esta mentalidad, la diversidad es vista como una fuente de oportunidades, mientras que la cohesión estratégica juega un papel secundario. Tal enfoque “ascendente” puede ofrecer mayores posibilidades de generación de ingresos, particularmente para las empresas que desean crecer rápidamente en el extranjero. Sin embargo, puede requerir una mayor inversión en infraestructura necesaria para atender a cada mercado y puede producir inconsistencia estratégica e ineficiencias globales.

C. K. Prahalad y Kenneth Lieberthal expusieron por primera vez el sesgo occidental (al que se refieren como “imperialistas”) que muchas multinacionales han aportado a sus estrategias globales, particularmente en los países en desarrollo. Señalan que se desempeñarían mejor, y aprenderían más, si adaptaran sus operaciones de manera más efectiva a las condiciones únicas de los mercados emergentes. Argumentando que literalmente cientos de millones de personas en China, India, Indonesia y Brasil están listas para ingresar al mercado, observan que las empresas multinacionales suelen apuntar solo a un pequeño segmento de compradores ricos en estos mercados emergentes: aquellos que más se parecen a los occidentales. Este tipo de miopía, pensando en los países en desarrollo simplemente como nuevos lugares para vender productos antiguos, no solo es miope y es el resultado directo de una mentalidad “imperialista” occidental; hace que estas empresas pierdan oportunidades de mercado mucho más grandes más abajo en la pirámide socioeconómica que a menudo se aprovechan por competidores locales. (Prahalad y Lieberthal (1998)).

Las empresas con una mentalidad global genuina no asumen que pueden tener éxito simplemente exportando sus modelos de negocio actuales en todo el mundo. Citicorp, por ejemplo, sabía que no podría servir de manera rentable a un cliente en Beijing o Delhi cuyo patrimonio neto es inferior a $5,000 con su modelo de negocio estadounidense y su estructura de costos asociados. Por lo tanto, tuvo que crear un nuevo modelo de negocio, lo que significaba repensar cada elemento de su estructura de costos, para atender a los ciudadanos promedio en China e India.

Es más, como hemos visto, la innovación requerida para atender a los grandes segmentos de nivel dos y tres en los mercados emergentes tiene el potencial de hacerlos más competitivos en sus mercados tradicionales y por lo tanto en todos los mercados. El mismo modelo de negocio que Citicorp desarrolló para mercados emergentes, por ejemplo, se encontró que tenía aplicación a los mercados del centro de la ciudad en Estados Unidos y en otras partes del mundo desarrollado.

Para llegar a ser verdaderamente globales, las empresas multinacionales también tendrán que buscar talento cada vez más en los mercados emergentes. India ya es reconocida como una fuente de talento técnico en ingeniería, ciencias y software, así como en algunos aspectos de la gestión. Las empresas de alta tecnología reclutan en la India no solo para el mercado indio sino también para el mercado global. China, Brasil y Rusia seguramente serán los siguientes. Philips, el gigante holandés de la electrónica, está reduciendo su tamaño en Europa y ya emplea a más trabajadores chinos que holandeses. Casi la mitad de los ingresos de compañías como Coca-Cola, Procter & Gamble (P&G), Lucent, Boeing y GE provienen de Asia, o lo harán en un futuro cercano.

A medida que avanza la globalización corporativa, la composición de la alta dirección también comenzará a reflejar la importancia de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y otros mercados emergentes. En la actualidad, con algunas excepciones, como Citicorp y Unilever, las suites ejecutivas todavía están llenas de nacionales del país de origen de la compañía. A medida que los altos directivos de las multinacionales se vuelven más diversos, sin embargo, los criterios y procesos de toma de decisiones, las actitudes hacia la ética y la responsabilidad corporativa, la toma de riesgos y la formación de equipos probablemente cambiarán, reflejando el lento pero persistente cambio en el centro de gravedad en muchas multinacionales empresas hacia Asia. Esto hará que la articulación clara de los valores fundamentales de una empresa y los comportamientos esperados sean aún más importantes de lo que es hoy en día. También aumentará la necesidad de una sola cultura de empresa a medida que más y más personas de diferentes culturas tengan que trabajar juntas.