10.3: Determinantes de una mentalidad global corporativa

¿Qué factores dan forma a la mentalidad de una corporación? ¿Se pueden gestionar? Dada la importancia de la mentalidad para las perspectivas y perspectivas globales de una empresa, estas son preguntas importantes. Paul cita cuatro factores principales: (1) la visión del mundo de la alta dirección; (2) el patrimonio estratégico y administrativo de la compañía; (3) la dimensión organizacional dominante de la compañía; y (4) las fuerzas específicas de la industria que impulsan o limitan la globalización. (Paul (2000)).

La visión del mundo de la alta dirección

La composición de la alta dirección de una empresa y la forma en que ejerce el poder tienen una influencia importante en la mentalidad corporativa. La aparición de un líder visionario puede ser un catalizador importante para romper los límites geográficos y competitivos existentes. Buenos ejemplos son Jack Welch en General Electric o Louis Gerstner en IBM, quienes desempeñaron un papel dominante en impulsar a sus empresas a posiciones de liderazgo global. En contraste, los líderes con una visión parroquial, predominantemente etnocéntrica tienen más probabilidades de concentrarse en el mercado interno y no estar muy interesados en el crecimiento internacional.

Patrimonio Administrativo

El segundo factor es el “patrimonio administrativo” de una empresa, un historial estratégico y organizacional de la compañía, que incluye la configuración de los activos que la compañía ha adquirido a lo largo de los años, la evolución de su estructura organizativa, las estrategias y filosofías de gestión que la compañía ha perseguido, su núcleo competencias y su cultura corporativa. En la mayoría de las empresas, estos elementos evolucionan a lo largo de varios años y cada vez más “definen” la organización. Como consecuencia, cambiar uno o más de estos elementos claves tangibles e intangibles de una empresa es un reto enorme y, por tanto, una limitación para sus opciones estratégicas globales. Por ejemplo, muchas multinacionales tradicionales como Philips y Unilever crearon filiales independientes con un alto grado de autonomía y coordinación estratégica limitada en muchos de los países y mercados donde optaron por competir. Las empresas con tal historia pueden encontrar mayor resistencia en la introducción de una mentalidad más global y estrategias relacionadas que compañías como Coca-Cola, que han operado predominantemente con un enfoque más centralizado.

Estructura Organizacional

El tipo de estructura organizativa que una empresa ha elegido, discutido más a fondo en la siguiente sección, también es un determinante clave de una mentalidad corporativa. En una estructura fuertemente orientada al producto, es más probable que la administración piense globalmente, ya que toda la infraestructura de información está orientada a recopilar y procesar datos de productos a nivel mundial. Compare esto con una organización con un enfoque en países, áreas o regiones; la mentalidad de los gerentes tiende a ser más local. Aquí, la infraestructura de información se orienta principalmente hacia las necesidades locales y regionales. De ello se deduce que en una estructura matricial basada en el producto así como en las dimensiones geográficas, se espera que la mentalidad de la gestión refleje perspectivas tanto globales como locales.

Fuerzas de la Industria

Los factores de la industria, como las oportunidades de economías de escala y alcance, el abastecimiento global y los menores costos de transporte y comunicación, empujan a las empresas hacia una mentalidad de eficiencia global. Una competencia global más fuerte, la necesidad de ingresar a nuevos mercados y la globalización de clientes importantes van en la misma dirección. De igual manera, la tendencia hacia una demanda más homogénea, particularmente de productos en industrias de bienes de consumo de rápido movimiento, y estándares técnicos más uniformes para muchos productos industriales, fomentan una perspectiva más global. Otro conjunto de impulsores de la industria, sin embargo, trabaja en la dirección opuesta y exige estrategias con un alto grado de capacidad de respuesta local. Dichos impulsores incluyen una fuerte competencia local en mercados importantes y la existencia de diferencias culturales, haciendo menos atractiva la transferencia de conceptos estandarizados globalmente. Temas como el proteccionismo, las barreras comerciales y los tipos de cambio volátiles también pueden forzar un enfoque empresarial nacional. Todas estas fuerzas trabajan juntas y ayudan a crear las condiciones que dan forma a la mentalidad global de una empresa.

Creando la mentalidad global correcta

Así, para crear la mentalidad global correcta, la gerencia debe entender las diferentes fuerzas ambientales, a menudo opuestas, que le dan forma. A nivel corporativo, los gerentes enfocados en estrategias competitivas globales tienden a enfatizar una mayor coordinación entre países o regiones y enfoques de estrategia más centralizados y estandarizados. Los gerentes de país, por otro lado, frecuentemente favorecen una mayor autonomía para sus unidades locales porque sienten que tienen una mejor comprensión del mercado local y las necesidades de los clientes. Así, se puede esperar que diferentes grupos de gerentes analicen datos y hechos de una manera diferente y favorezcan diferentes conceptos y soluciones estratégicas dependiendo de sus mentalidades individuales.

En la práctica, se pueden desarrollar dos escenarios diferentes. En el primer escenario, una perspectiva gana consistentemente a expensas de la otra. Bajo este escenario, la compañía puede tener éxito durante cierto período de tiempo, pero lo más probable es que se encuentre en problemas en un momento posterior porque su capacidad de aprender e innovar se verá seriamente afectada ya que opta por soluciones “miopes” dentro de un marco dado. En el segundo escenario, se hace un esfuerzo deliberado para mantener una “tensión creativa” entre ambas perspectivas. Este escenario reconoce la importancia de tal tensión para la capacidad de la compañía para romper con los patrones de pensamiento establecidos y buscar soluciones completamente nuevas. Esta capacidad de ir más allá del paradigma existente y, en ese sentido, desarrollar aún más la mentalidad es probablemente uno de los factores de éxito más importantes para muchos de los actores globales exitosos establecidos. Utilizar la tensión creativa de manera constructiva requiere el desarrollo de una visión corporativa así como un proceso justo de toma de decisiones. Se espera que la visión corporativa brinde dirección general a todos los gerentes y empleados en términos de dónde desea estar la empresa en el futuro. Igualmente importante es establecer un proceso de decisión justo generalmente entendido y aceptado, que debe permitir suficientes oportunidades para analizar y discutir las perspectivas tanto globales como locales, y sus méritos, ante situaciones estratégicas específicas.

P&G ha sido particularmente innovador en el diseño de sus operaciones globales en torno a la tensión entre las preocupaciones locales y globales. Cuatro pilares (unidades de negocio globales, organizaciones de desarrollo de mercados, servicios empresariales globales y funciones corporativas) forman el corazón de la estructura organizativa de P&G. Las unidades de negocio globales construyen las principales marcas globales con estrategias comerciales sólidas; las organizaciones de desarrollo del mercado construyen la comprensión local como base para las campañas de marketing; los servicios comerciales globales brindan tecnología y servicios comerciales que impulsan el éxito empresarial; y las funciones corporativas funcionan para mantener nuestro lugar como líder de nuestras industrias.