10.4: La organización como estrategia

El diseño organizacional debe ser sobre el desarrollo e implementación de la estrategia corporativa. En un contexto global, el equilibrio entre autoridad local y central para las decisiones clave es uno de los parámetros más importantes en el diseño organizacional de una empresa. Las empresas que han globalizado parcial o totalmente sus operaciones han migrado típicamente a una de cuatro estructuras organizativas: (a) una estructura internacional, (b) una multinacional, (c) una global, o (d) una denominada estructura transnacional. Cada uno ocupa una posición bien definida en la matriz de agregación global o adaptación local desarrollada por primera vez por Bartlett y Ghoshal y describe de manera útil las características más destacadas de cada una de estas diferentes estructuras organizacionales (Figura\(\PageIndex{1}\) “Agregación Global/Matriz de Adaptación Local”). Esta sección se basa sustancialmente en Aboy (2009). Véase, por ejemplo, Bartlett y Ghoshal (1987a, 1987b, 1988, 1992, 2000).

El modelo internacional caracteriza a las empresas que dependen fuertemente de sus ventas internas y que exportan oportunamente. Las empresas internacionales suelen tener una infraestructura nacional bien desarrollada y capacidad adicional para vender internacionalmente. A medida que su globalización se desarrolla más, están destinados a evolucionar hacia empresas multinacionales, globales o transnacionales. El modelo internacional es bastante poco sofisticado, insostenible si la compañía se globaliza aún más, y por lo tanto suele ser de naturaleza transitoria. A corto plazo, esta forma organizativa puede ser viable en ciertas situaciones donde la necesidad de localización y respuesta local es muy baja (es decir, la propuesta de valor interno puede comercializarse internacionalmente con adaptaciones muy menores) y las economías de agregación (es decir, estandarización global) también son bajos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Agregación global/ Matriz de adaptación local

El modelo organizacional multidoméstico describe a las empresas con una cartera de subsidiarias independientes que operan en diferentes países como una federación descentralizada de activos y responsabilidades bajo un nombre social común. (Bartlett y Ghoshal (1987a, 1987b)). Las empresas que operan con un modelo multinacional suelen emplear estrategias específicas de cada país con poca coordinación internacional o transferencia de conocimiento desde la sede central. Las decisiones clave sobre estrategia, asignación de recursos, toma de decisiones, generación y transferencia de conocimiento y adquisiciones residen en cada filial de cada país, con poco valor agregado desde el centro (sede). La estructura organizacional multidoméstica pura se posiciona como alta en la adaptación local y baja en la agregación global (integración). Al igual que el modelo internacional, la estructura organizacional tradicional multidoméstica no se adapta bien a un entorno competitivo global en el que la estandarización, la integración global y las economías de escala y alcance son críticas. Sin embargo, este modelo sigue siendo viable en situaciones donde la capacidad de respuesta local, la diferenciación local y la adaptación local son críticas, mientras que las oportunidades de producción eficiente, transferencia global de conocimiento, economías de escala y economías de alcance son mínimas. Al igual que con el modelo internacional, la empresa multinacional pura suele representar una estructura organizativa transitoria. Un ejemplo de esta estructura y sus limitaciones lo proporciona Philips durante los últimos 25 años del siglo pasado. En competencia cara a cara con su principal rival, Matsushita, el modelo organizacional multidoméstico de Philips se convirtió en una desventaja competitiva frente a la estructura organizativa centralizada (global) de Matsushita.

La compañía global tradicional es la antítesis de la empresa tradicional multinacional. Describe empresas con operaciones globalmente integradas diseñadas para aprovechar al máximo las economías de escala y alcance siguiendo una estrategia de estandarización y producción eficiente. (Véase, por ejemplo, G. S. Yip (1981, 1982a, 1982b, 1989, 1991a, 1991b, 1994, 1996, 1997); Yip y Madsen (1996)). Al globalizar las operaciones y competir en los mercados globales, estas empresas buscan reducir los costos de investigación y desarrollo (I+D), fabricación, producción, compras e inventario; mejorar la calidad al reducir la varianza; mejorar la preferencia de los clientes a través de productos y marcas globales; y obtener competitividad apalancamiento. La mayoría, si no todas, las decisiones estratégicas clave, sobre la estrategia corporativa, la asignación de recursos y la generación y transferencia de conocimiento, se toman en la sede corporativa. En la matriz global agregación-adaptación local, la compañía global pura ocupa la posición de agregación global extrema (integración) y baja adaptación local (localización). Un ejemplo de una estructura global pura es proporcionado por la empresa japonesa antes mencionada Matsushita en la segunda mitad del siglo pasado. Dado que una estructura global pura también representa un ideal (extremo), con frecuencia también es transitoria.

El modelo transnacional se utiliza para caracterizar a las empresas que intentan lograr simultáneamente una alta integración global y una alta capacidad de respuesta local. Se concibió como un constructo teórico para mitigar las limitaciones de las estructuras puramente multidomésticas y globales y ocupa la cuarta celda en la matriz de agregación-adaptación. Esta estructura organizacional se enfoca en la integración, combinación, multiplicación de recursos y capacidades, y la gestión de activos y competencias básicas como una red de alianzas en lugar de depender de la división funcional o geográfica. Su esencia, por lo tanto, es la gestión matricial. El objetivo final es tener acceso y hacer un uso efectivo y eficiente de todos los recursos que la compañía tiene a su disposición a nivel global, incluyendo el conocimiento global y local. En consecuencia, requiere procesos intensivos en gestión y es extremadamente difícil de implementar en su forma pura. Es tanto una mentalidad, idea o ideal en lugar de una estructura de organización que se encuentra en muchas corporaciones globales. (Ohmae (2006)).

Dadas las limitaciones de cada una de las estructuras anteriores en cuanto a su competitividad global o su implementabilidad, muchas empresas se han asentado en estructuras organizativas tipo matriz que son más fáciles de administrar que el modelo transnacional puro pero que aún apuntan a la búsqueda simultánea de integración global y capacidad de respuesta local. Dos de estos han sido etiquetados como los modelos modernos multidomésticos y globales modernos de organización global. (Aboy (2009), p. 3).

El modelo multidoméstico moderno es una versión actualizada del modelo tradicional (puro) multidoméstico que incluye un papel más significativo para la sede corporativa. En consecuencia, su esencia ya no consiste en una confederación suelta de activos, sino en una estructura matricial con una fuerte cultura de descentralización operativa, adaptación local, diferenciación de productos y capacidad de respuesta local. El modelo resultante, con subsidiarias nacionales con una autonomía significativa, una fuerte dimensión geográfica y gerentes de país empoderados, permite a las empresas mantener su capacidad de respuesta local y su capacidad de diferenciarse y adaptarse a los entornos locales. Al mismo tiempo, en el modelo multidoméstico moderno, el centro es fundamental para potenciar la fuerza competitiva. Mientras que el papel principal de la subsidiaria es responder a nivel local, el papel del centro es multidimensional; debe fomentar la integración global mediante: a) el desarrollo de estrategias globales corporativas y competitivas, y (b) desempeñando un papel importante en la asignación de recursos, selección de mercados, desarrollo estratégico análisis, fusiones y adquisiciones, decisiones en materia de I+D y tecnología, eliminación de la duplicación de activos intensivos en capital y transferencia de conocimiento. Un ejemplo de una empresa multinacional moderna es Nestlé.

La compañía global moderna tiene sus raíces en la tradición de la forma global tradicional (pura) pero le da un papel más significativo en la toma de decisiones a las subsidiarias del país. La sede tiene como objetivo un alto nivel de integración global mediante la creación de oportunidades de abastecimiento de bajo costo, eficiencia de costos de factores, oportunidades de escala y alcance global, estandarización de productos, intercambio de tecnología global y servicios de tecnología de la información (TI), marca global y una empresa global global estrategia. Pero a diferencia del modelo global tradicional (puro), la estructura global moderna hace un uso más efectivo de las subsidiarias para fomentar la capacidad de respuesta local. A medida que las empresas globales tradicionales evolucionan hacia empresas globales modernas, tienden a enfocarse más en la coordinación estratégica y la integración de las competencias básicas en todo el mundo, y proteger el control del país de origen se vuelve menos importante. Las corporaciones globales modernas pueden dispersar la I+D, la fabricación y la producción, y la comercialización en todo el mundo. Esto ayuda a garantizar la flexibilidad ante los costos variables de los factores para mano de obra, materias primas, tipos de cambio, así como la contratación de talento en todo el mundo. P&G es un ejemplo de una compañía global moderna.