10.5: Realineación y reestructuración para obtener una ventaja competitiva global

Crear el entorno adecuado para una mentalidad global para desarrollar, realinear y reestructurar las operaciones globales de una compañía, como mínimo, requiere (a) un fuerte compromiso de la alta dirección adecuada, (b) una clara declaración de visión y una delineación de un conjunto bien definido de toma de decisiones globales procesos, c) anticipar y superar la resistencia organizacional al cambio, d) desarrollar y coordinar redes, e) una perspectiva global sobre la selección de empleados y la planificación de la carrera.

Un fuerte compromiso por parte de la alta dirección correcta. Dar forma a una mentalidad global comienza en la parte superior. La composición del equipo de alta dirección y la junta directiva debe reflejar la diversidad de mercados en los que la empresa quiere competir. En términos de mentalidad, una junta multicultural puede ayudar a los gerentes operativos al proporcionar una perspectiva más amplia y un conocimiento específico sobre las nuevas tendencias y cambios en el entorno. Un buen ejemplo de una empresa con un equipo de alta dirección verdaderamente global es el Grupo Adidas, la compañía de ropa deportiva con sede en Alemania. Su junta ejecutiva está compuesta por dos alemanes, un estadounidense y un neozelandés; el director general es alemán. El consejo de supervisión de la compañía incluye ciudadanos alemanes, un francés y rusos. Adidas sigue siendo una excepción. Muchas otras empresas que operan a escala global todavía tienen un largo camino por recorrer para que la composición de su alta dirección y consejos refleje la importancia y diversidad de sus operaciones en todo el mundo.

Una clara declaración de visión y una delineación de un conjunto bien definido de procesos globales de toma de decisiones. Durante décadas, ha sido el papel principal de la dirección general determinar la estrategia corporativa y la estructura de la organización. En muchas empresas globales, sin embargo, el rol de la alta dirección ha cambiado de su estrategia, estructura y sistemas de enfoque histórico a uno de desarrollo de propósito y visión, procesos y personas. Esta nueva filosofía refleja la creciente importancia de desarrollar y nutrir un fuerte propósito y visión corporativa en un entorno global diverso y competitivo. Bajo este nuevo modelo, se espera que los gerentes medios y medios-altos se comporten más como líderes empresariales y emprendedores que como administradores y controladores. Para facilitar este cambio de rol, las empresas deben dedicar más tiempo y esfuerzo a involucrar a la gerencia media en el desarrollo de estrategias. Este proceso brinda a los gerentes medios y medios altos la oportunidad de hacer una contribución a la agenda corporativa (global) y, al mismo tiempo, ayuda a crear una comprensión y compromiso compartidos sobre cómo abordar los problemas comerciales globales. En lugar de la planificación estratégica tradicional en un departamento separado de planeación corporativa, Nestlé, por ejemplo, se enfoca en una combinación de enfoques de planeación ascendente y descendente que involucran mercados, regiones y grupos de productos estratégicos. Ese proceso asegura que los gerentes locales desempeñen un papel importante en las decisiones para perseguir un plan determinado y la visión relacionada. En línea con este enfoque, la sede no suele obligar a las unidades locales a hacer algo en lo que no creen. La nueva filosofía llama al desarrollo de la organización menos a través de la estructura formal y más a través de procesos de gestión efectivos.

Anticipar y superar la resistencia organizacional al cambio. La globalización de procesos clave de negocio como TI, compras, diseño de productos e I+D es fundamental para la competitividad global. Los procesos de negocios locales descentralizados y silos simplemente son ineficaces e insostenibles en el intenso y competitivo entorno global actual. En este sentido, es importante crear las “métricas” correctas. Cuando todas las métricas de una compañía están enfocadas a nivel local o regional, se pueden esperar comportamientos inspirados localmente o regionalmente. Hasta que se adopte un conjunto consistente de métricas globales, diseñadas para fomentar comportamientos globales, es poco probable que la globalización se afiance, y mucho menos tenga éxito. Sin embargo, la resistencia a tales iniciativas de procesos globales es profunda. Como muchas empresas han aprendido, los gerentes de país probablemente invocarán de todo, desde el síndrome de “no inventado aquí” hasta el respeto a la cultura local y el patrimonio empresarial para defender el status quo.

Desarrollo y coordinación de redes. La globalización también ha traído mayor énfasis en la colaboración, no solo con unidades dentro de la compañía sino también con socios externos como proveedores y clientes. Los gerentes globales ahora deben desarrollar y coordinar redes, que les den acceso a recursos clave a nivel mundial. La creación de redes ayuda a reemplazar las opiniones sostenidas a nivel nacional con una mentalidad global colectiva. Empresas globales establecidas, como Unilever o GE, han desarrollado una cultura de networking en la que los mandos intermedios de diversas partes de la organización se agrupan constantemente en situaciones laborales, formativas o sociales. Van desde dotar de personal a equipos de proyectos multiculturales, hasta sofisticados sistemas de trayectoria profesional que fomentan la movilidad internacional, hasta diversos cursos de capacitación y conferencias internas.

Una perspectiva global sobre la selección de empleados y la planificación de la carrera. El reclutamiento de diversas fuentes en todo el mundo apoya el desarrollo de una mentalidad global. Una alta dirección multicultural, como se describió anteriormente, podría mejorar las posibilidades de la compañía de reclutar y motivar a candidatos de alto potencial de varios países. Muchas empresas ahora contratan gerentes locales y los ponen a través de programas de capacitación intensiva. Microsoft, por ejemplo, trae de manera rutinaria talento extranjero a Estados Unidos para una formación intensiva. P&G imparte cursos locales en varios países y luego envía aprendices a su sede en Cincinnati o a grandes subsidiarias extranjeras por un período de tiempo significativo. Una vez concluida su capacitación, se espera que asuman puestos de dirección local.

Del mismo modo, una trayectoria profesional en una empresa global debe proporcionar asignaciones recurrentes locales y globales. Por lo general, un candidato de alto potencial comenzará en una función local específica, por ejemplo, marketing o finanzas. Un historial exitoso en el área funcional elegida brinda al candidato suficiente credibilidad en la empresa y, igualmente importante, confianza en sí mismo para asumir tareas globales más complejas y exigentes, generalmente como miembro del equipo donde obtiene conocimiento práctico del funcionamiento de un equipo global. Con cada nueva asignación, los directivos deben ampliar sus perspectivas y establecer redes informales de contacto y relaciones. Mientras que las asignaciones internacionales en el pasado estaban principalmente impulsadas por la demanda para transferir conocimientos y resolver problemas específicos, ahora están mucho más orientadas al aprendizaje y se centran en brindar al expatriado la oportunidad de comprender y beneficiarse de las diferencias culturales, así como de desarrollar redes duraderas y relaciones. La exposición a todas las funciones principales, la rotación a través de varios negocios y las diferentes publicaciones en varios países son críticos para crear una mentalidad global, tanto para el gerente individual como para todo el grupo directivo. En ese sentido, la gestión global de los recursos humanos es probablemente una de las herramientas más poderosas a mediano y largo plazo para el éxito global.

Minicase: 31 de marzo de 2008: Citi anuncia nueva estructura organizativa corporativa (news.primerica.com/public/noticias/citi-anuncia-nuevo-corp-estructura-orginazacional.html)

Vikram Pandit, director ejecutivo de Citi, anunció recientemente una reorganización integral de la estructura de Citi para lograr un mayor enfoque y conectividad en el cliente, excelencia global del producto y una clara rendición de cuentas. La nueva estructura organizacional está diseñada para permitir que Citi centre sus recursos hacia el crecimiento en mercados emergentes y desarrollados y mejorar las eficiencias en toda la compañía.

Específicamente, Citi ha establecido una estructura regional para acercar la toma de decisiones a los clientes. La nueva estructura otorga a los líderes de las regiones geográficas autoridad para tomar decisiones sobre el terreno. Cada una de las regiones geográficas está encabezada por un solo director ejecutivo que rinde cuentas al señor Pandit.

Además, Citi reorganizó su grupo de consumidores en dos negocios globales: Consumer Banking y Global Cards. Esto eleva el número de negocios globales de Citi a cuatro: Institutional Customers Group y Global Wealth Management ya están organizados como negocios globales. Los cuatro negocios globales permitirán a Citi entregar la excelencia del producto en estrecha colaboración con las regiones. Los líderes de producto también reportarán al señor Pandit.

“Nuestro nuevo modelo organizacional marca un paso más importante en el camino que estamos persiguiendo para hacer de Citi una organización más simple, más ágil y eficiente que trabaje en colaboración en todos los negocios y en todo el mundo para beneficiar a clientes y accionistas”, dijo el Sr. Pandit. “Con esta nueva estructura, reforzamos nuestro enfoque en los clientes moviendo el proceso de toma de decisiones lo más cerca posible de los clientes y asignando algunos de nuestros talentos más fuertes para liderar las áreas regionales y grupos de productos globales”.

Como parte de la reorganización, con el fin de impulsar la eficiencia y reducir costos, Citi centralizará aún más las funciones globales, incluyendo finanzas, TI, legal, recursos humanos y branding. Al centralizar estas funciones globales, particularmente TI, Citi reducirá la complejidad innecesaria, aprovechará su escala global y acelerará la innovación. El riesgo ya está centralizado.

La reorganización empresarial refleja las prioridades esbozadas por el Sr. Pandit, quien ha estado realizando revisiones intensivas de negocios, desde que fue nombrado CEO, para impulsar una mayor colaboración entre empresas; eliminar la burocracia y crear una organización más ágil y centrada en el cliente; garantizar una sólida gestión de riesgos y capital recursos; e impulsar costos y eficiencias operativas para generar valor adicional para los accionistas.