13.0: Introducción al Capítulo

Aprovechando el motor de la innovación global

¿QUÉ HAY PARA MÍ?

1. ¿Cuál es el papel de la investigación y el desarrollo (I+D) en la innovación?
2. ¿Cómo se tratan los derechos de propiedad intelectual en todo el mundo?
3. ¿En qué parte del mundo debería ubicarse la I+D?
4. ¿Cómo están acelerando las empresas sus esfuerzos de innovación?
5. ¿Qué es la innovación para el fondo de la pirámide?

Este capítulo le presenta la función de I+D y la innovación en los negocios internacionales. Primero, analizará la I+D y su importancia para las corporaciones (Sección 13.1 “Una introducción a la investigación y el desarrollo (I+D)”) y luego pasará a considerar los derechos de propiedad intelectual en todo el mundo (Sección 13.2 “Derechos de propiedad intelectual en todo el mundo”). En la sección 13.3 “Cómo organizar y dónde ubicar las actividades de investigación y desarrollo” se examina cómo organizar la función internacional de I+D y dónde ubicar las actividades de I+D. Las comunicaciones y otras tecnologías están aplanando el mundo con respecto a la innovación, permitiendo que las actividades de innovación se ubiquen en cualquier lugar, mientras que la ausencia de protecciones legales de derechos de propiedad en algunas áreas trabaja en contra de este aplanador. En la sección 13.4 “Aumento de la velocidad y eficacia de la innovación internacional” se analizan las actividades asociadas con la gestión de la innovación y la gestión de la I+D internacional para aumentar la velocidad y efectividad con la que una empresa puede innovar. Aprenderás cómo los desarrollos habilitados por Internet, como la innovación abierta, están trayendo nuevas oportunidades de innovación a la vez que hacen imperativa la innovación. La Sección 13.5 “Innovación para el fondo de la pirámide” describe la innovación para las necesidades de todos los consumidores del mundo, no solo de los más ricos. La innovación en los mercados emergentes también se describe en el estudio de caso inicial sobre Unilever.

Caso de apertura: Una historia de innovación emergente basada en el mercado

Para la mayoría de las empresas, la ruta tradicional hacia el negocio global es a través de la exportación de los productos que han desarrollado y fabricado para sus mercados locales. Pero la mayoría de los productos que se venden en los países desarrollados son demasiado caros para los mercados emergentes, donde la mayoría de la gente gana menos de 1.500 dólares al año. “Sachet Marketing”, Trend Watching, consultado el 16 de mayo de 2010, http://trendwatching.com/trends/sachet_marketing.htm. Simplemente exportar productos diseñados para Estados Unidos, Europa Occidental o Japón no funciona bien. Tampoco se limita a bajar el precio de los productos, porque precios más bajos significan tanto menores márgenes como mayores riesgos de canibalizar las ganancias de las marcas de mayor precio.

Además, los mercados emergentes, como Brasil, Rusia, India y China (también conocidos colectivamente como los países BRIC), no tienen las mismas necesidades o capacidades que las que se encuentran en las economías desarrolladas. Por ejemplo, los niveles de ingresos disponibles son relativamente bajos, la disponibilidad de servicios básicos como el agua o la electricidad puede variar, y la infraestructura de transporte y transporte puede ser inexistente. Si bien estas economías emergentes son atractivas en virtud de su enorme tamaño, sus diferentes necesidades y capacidades plantean desafíos únicos que a menudo se superan solo a través de la innovación corporativa. Veamos un caso en Point—Unilever en Brasil.

Unilever en Brasil

Fuente: “Omo,” Unilever, consultado el 3 de junio de 2011, www.unilever.com/brands/homecarebrands/omo/index.aspx.

Entre las empresas de bienes de consumo empaquetados (CPG), Unilever y Procter & Gamble (P&G) a menudo intercambian golpes para clientes en los mercados emergentes del mundo. Lleve sus esfuerzos para tratar de comercializar detergente para ropa en polvo (a veces referido como “polvos de lavado”) a las decenas de millones de consumidores más pobres en Brasil. Hace una década, Unilever y P&G tenían cuotas de mercado significativamente diferentes a las que tienen hoy en día. Unilever tuvo una participación de mercado del 81 por ciento en el sector de los detergentes motorizados, mientras que P&G entró tarde en el mercado y estuvo distante segundo por detrás de Unilever. P&G, sin embargo, era conocido por su sólida unidad de I+D y su amplia experiencia en marketing a nivel mundial; por lo tanto, representaba una amenaza potencial para Unilever.Pierre Chandon, “Unilever in Brazil: Marketing Strategies for Low-Income Countries”, 28 de noviembre de 2006, consultado el 19 de diciembre de 2010, http://estrategiasynegocios.wordpres...come-countries.

Laercio Cardoso, jefe de la división Home Care de Unilever en Brasil, sabía que tenía que tomar medidas para responder a la inminente amenaza de P&G. La solución, tal y como la vio, era desarrollar un producto dirigido al extremo inferior del mercado. Pero Cardoso enfrentó la oposición de sus propios compañeros de Unilever, porque atribuyeron el éxito previo de Unilever a sus productos de primera calidad. También argumentaron que cualquier movimiento exitoso hacia el mercado de gama baja tendría que atraer la demanda de los consumidores de bajos ingresos de Brasil que viven en sus vastas favelas (barrios marginales). A lo largo de los años, tanto en Brasil como en otros lugares, Unilever había aprendido que las actitudes y comportamientos de este segmento de consumidores eran muy diferentes a lo que Unilever estaba acostumbrado en los mercados de mayor gama.

Por ejemplo, Unilever sabía que los consumidores de gama baja en Brasil no poseían lavadoras. En cambio, las madres lavaban la ropa de la familia a mano en el río. Independientemente de si la familia vivía en una ciudad o zona rural, el río era el lugar donde las madres se reunían para lavar la ropa. Además, las mujeres compraban en tiendas locales de mamá y papá, no en grandes centros comerciales centrales. Para triunfar en este nuevo mercado, por lo tanto, Unilever tendría que diseñar un jabón que fuera efectivo para lavar la ropa a mano y que pudiera transportarse fácilmente a las tiendas locales de mamá y papá.

Basándose en su experiencia en la India, Unilever lanzó Ala, una marca de detergente creada específicamente para satisfacer las necesidades de los consumidores de bajos ingresos. “Sachet Marketing”, Trend Watching, consultado el 16 de mayo de 2010, http://trendwatching.com/trends/SACHET_MARKETING.htm. El producto está diseñado para funcionar bien para la ropa lavada a mano en agua de río. Es asequible y efectivo, y se vende en tamaños pequeños para que sea fácil de transportar y almacenar en una tienda local. La técnica del empaque de porciones pequeñas se llama “comercialización de bolsitas”, que se origina a partir de jabones y champús motorizados que se venden en bolsitas en la India por dos a cuatro centavos cada uno.

Ejercicios de apertura de casos

(AACSB: razonamiento ético, multiculturalismo, pensamiento reflexivo, habilidades analíticas)

1. Ver el video de YouTube en Ala de Unilever en Brasil (http://www.youtube.com/watch?v=WhmYtfL6s_8). Dado que Unilever es visto como altamente innovador en Brasil, ¿el video confirma esta reputación? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Crees que las pequeñas empresas emprendedoras podrían ser tan efectivamente innovadoras como una enorme firma como P&G en mercados emergentes?
3. Visite la página web de TrendWatching.com en “Sachet Marketing” en http://trendwatching.com/trends/sachet_marketing.htm. ¿Por qué el concepto de bolsita podría ser relevante en los negocios internacionales más allá del jabón o el detergente para ropa?