4.2: Pensamiento de sistemas

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender los elementos de la innovación de sustentabilidad.
2. Explicar cómo pueden aplicarse a empresas existentes y nuevos emprendimientos.

En esta sección, discutimos las formas en que las organizaciones emprendedoras integran las ideas de sustentabilidad en sus emprendimientos. Cinco elementos centrales son necesarios: el pensamiento sistémico, el pensamiento molecular, el aprovechamiento de los lazos débiles, la adaptación colaborativa y el incrementalismo radical. Cada uno contribuye a la innovación al abrir nuevas vistas para la creatividad. Por ejemplo, el pensamiento sistémico permite a los participantes ver vínculos y oportunidades previamente ocultos dentro de un contexto más amplio. El pensamiento molecular inicia posibilidades de innovación a través de la sustitución de materiales más benignos. El uso de vínculos externos aporta nuevas perspectivas e información al proceso de decisión. La colaboración a través de los límites funcionales y organizacionales ayuda a generar nuevas soluciones. El incrementalismo radical conduce a la innovación en todo el sistema. Cada uno de los elementos centrales se discutirá e ilustrará con ejemplos.

Pensamiento de Sistemas

Quizás la característica más fundamentalmente distintiva de quienes se dedican a la innovación de sustentabilidad es la noción de pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico no significa “análisis de sistemas”, lo que implica una herramienta matemática más formal. Tampoco es unidimensional el pensamiento de los sistemas, como veremos. El pensamiento sistémico se ilustra mejor contrastándolo con el pensamiento lineal, el enfoque históricamente asociado con la toma de decisiones comerciales. El pensamiento lineal asume que los negocios crean y venden, cada negocio se enfoca en sus propias operaciones. Las actividades de los proveedores o clientes son relevantes solo en la medida en que entenderlas puede generar mayores ventas y rentabilidad. Este enfoque lineal enmarca la actividad empresarial como la fabricación y venta de productos que los clientes usan y tiran a la basura. Por lo tanto, el pensamiento lineal convencional en los negocios ignora la consideración de los orígenes del producto; las materias primas y el aporte de mano de obra para hacerlo; y los procesos químicos, de ingeniería y de consumo de energía necesarios para convertir las materias primas en componentes constituyentes y el producto final terminado. Además, no considera los efectos del uso del producto y los impactos cuando se desecha al final de su vida útil.

En contraste, el pensamiento sistémico aplicado a nuevas empresas nos recuerda que las empresas operan en conjuntos complejos de sistemas entrelazados vivos y no vivos, incluidos mercados y cadenas de suministro, así como sistemas naturales. Estos sistemas naturales pueden ir desde la atmósfera, hasta una zona de humedales, hasta el sistema inmunológico de un niño. Tenga en cuenta que el pensamiento sistémico se puede aplicar a nuevos emprendimientos ya sea que la firma venda productos o preste servicios. Si la empresa es un negocio de servicios, el pensamiento empresarial convencional puede ocultar el hecho de que la prestación de servicios implica tecnología de la información, incluyendo hardware, software, servidores y uso de energía (calefacción y refrigeración). Las empresas de servicios pueden usar edificios de oficinas y tener empleados que viajan diariamente a la oficina y brindan servicios utilizando flotas de camiones. Así, las empresas de servicios y sus cadenas de suministro relacionadas también pueden beneficiarse de la aplicación del pensamiento de sustentabilidad y el pensamiento sistémico. En suma, cada emprendimiento descansa en su interior y se ve cada vez más afectada por cambios en los sistemas naturales y comerciales que pueden verse influenciados por el alcance directo o indirecto de sus actividades.

Tomar una perspectiva de sistemas nos recuerda que estamos acostumbrados a pensar en negocios en términos de unidades discretas con claros límites entre ellos. Olvidamos que estos límites existen principalmente en nuestra mente o como constructos legales. Por ejemplo, podemos ver una empresa o empresa como una entidad discreta. Por extensión percibimos un límite entre la firma y sus proveedores y clientes. Sin embargo, la investigación sugiere que las innovaciones empresariales más exitosas surgen de actividades que cruzan los límites de las categorías. Así, si el mapa mental de uno impone límites, las opciones pueden estar innecesariamente restringidas. De hecho, dado el dominio del pensamiento lineal en los negocios, el pensamiento sistémico puede darle una ventaja sobre su competidor más estrechamente enfocado. Su competidor orientado a líneas puede apuntar a mejoras incrementales en los procesos existentes y reducir las inversiones en investigación y desarrollo en objetivos a largo plazo, y luego sorprenderse con innovaciones imprevistas en la industria. Sin embargo, debido a que percibes los sistemas más grandes en los que está incrustada la empresa, puedes anticipar oportunidades y estar preparado para actuar. La visión más amplia de los sistemas no solo genera más oportunidades, lo que le permite adaptar sus competencias, sino que también tiene el potencial de producir resultados que atiendan mejor las necesidades de los clientes y empleados, su comunidad y sus accionistas.

En otras palabras, el pensamiento sistémico te pide ver el panorama más amplio, lo que, a su vez, abre un nuevo espacio de oportunidad. Veamos más de cerca la visión de los sistemas a través de una analogía. Cuando te imaginas un río, ¿qué ves? ¿Una línea sinuosa en un mapa? ¿Un lugar de pesca favorito? ¿O el agua volteante y precipitada misma? ¿Incluyen los humedales y su vida silvestre, visibles y microscópicos? ¿Ves las comunidades humanas a lo largo del agua? ¿Ves los últimos puntos finales de los flujos de agua: los estuarios, deltas y el mar? ¿Incluyen el ciclo del agua desde el océano, a través de la evaporación lloviendo en las montañas regenerando las cabeceras del río? Es decir, ¿ve al río como sus partes componentes o como un sistema de vida integrado?

La sustentabilidad aplicada a nuevos emprendimientos incorpora el pensamiento sistémico. Si piensas sólo en el pez o en el arroyo único, extrañas lo que hace que el río esté vivo; extrañas lo que alimenta y lo que lo alimenta. De igual manera, su empresa forma parte de un conjunto de sistemas entrelazados e interdependientes caracterizados por proveedores y compradores, así como por flujos de energía y materiales. Cuanto más esté al tanto de estos sistemas y de sus relaciones con su empresa, más rigor aportará al diseño de productos y al desarrollo de estrategias y más sofisticado será su análisis de cómo avanzar.

Otra ventaja del pensamiento sistémico es su invitación a desechar ideas anticuadas sobre el medio ambiente. El ambiente ha sido considerado, en el pasado, “ahí afuera” en algún lugar, separado y aparte de las personas y los negocios. En realidad, el entorno no es externo a los negocios. En efecto, está llegando a comprender un nuevo conjunto integral de factores competitivos que dan forma a las opciones y oportunidades para emprendedores y firmas. Para que las empresas se lancen y crezcan con éxito en el siglo XXI, es esencial comprender esta definición de sistemas más expansiva de las nuevas condiciones competitivas.

Cuando el pensamiento sistémico orienta la estrategia y la acción, la colisión entre los sistemas empresariales y naturales se convierte en una frontera de oportunidad. El pensamiento sistémico puede fomentar e institucionalizar la capacidad natural de las empresas para evolucionar, no a través de pequeñas adaptaciones sino a través de saltos creativos. Las empresas discutidas en esta sección demuestran estas tácticas en acción. Por ejemplo, AT&T muestra cómo una empresa puede trabajar desde una vista de sistemas para optimizar los beneficios en múltiples sistemas. Shaw Industries sufrió una profunda reorientación estratégica cuando rediseñó sus productos, alfombras, no en el modelo lineal tradicional de fabricación, uso y residuos, sino en una nueva estrategia circular. Shaw ahora recupera las alfombras al final de su vida útil, las desmonta y las refabrica como alfombras nuevas. Se trata de un replanteamiento radical del valor de un producto. Coastwide Lab ofrece un ejemplo de una vista de sistemas que ayudó a una empresa más pequeña a generar soluciones de sistemas para los clientes, no solo para productos. Las tres estrategias inspiradas en la sostenibilidad indican una mayor comprensión de los sistemas más amplios en los que opera el negocio. El pensamiento sistémico permitió a cada empresa reconocer nuevas oportunidades en su terreno competitivo y actuar sobre ellas de formas innovadoras que mejoraron enormemente su posición competitiva.

AT&T

En retrospectiva, parece obvio que AT&T, una compañía de telecomunicaciones, debería ser uno de los primeros defensores de que sus empleados se teletrabajen para trabajar. De entrada, sin embargo, había más duda que confianza en el acuerdo de teletrabajo. Sin embargo, pronto se demostró que la política innovadora de AT&T, basada en sistemas y pensamiento de sustentabilidad, resultó en un crecimiento de la productividad, menores costos generales, mayor retención de empleados, reducción de la contaminación del aire, menor consumo de gasolina y, por lo tanto, de petróleo y empleados más satisfechos.

¿El teletrabajo era una política ambiental porque reducía la contaminación, una medida de reducción de costos porque bajaron los costos generales e inmobiliarios, o una medida de seguridad nacional porque bajó el consumo de petróleo? Quizás fue una iniciativa de recursos humanos ya que resultó en empleados más satisfechos. Todas estas descripciones son precisas, sin embargo, ninguna medida captura completamente la naturaleza sistémica y los beneficios de este enfoque de sustentabilidad para repensar el trabajo. La política de teletrabajo de AT&T es un ejemplo de pensamiento de sistemas. Entre 1998 y 2004, el entonces vicepresidente de AT&T, Braden Allenby, dirigió la iniciativa de teletrabajo. Braden R. Allenby es actualmente profesor de ingeniería civil y ambiental y profesor de derecho en la Universidad Estatal de Arizona y pasó de su cargo como vicepresidente de medio ambiente, salud y seguridad para AT&T en 2004. Su pensamiento sistémico viene naturalmente como autor de múltiples publicaciones sobre ecología industrial, diseño para el medio ambiente e ingeniería y gestión de sistemas terrestres. Su coedición de The Greening of Industrial Ecosystems, publicada por la National Academy Press en 1994, y su autoría de Amenazas ambientales y seguridad nacional: un desafío internacional para la ciencia y la tecnología, publicado por Lawrence Livermore National Laboratory en 1994, y Sistemas de Información y Medio Ambiente, publicado por la National Academy Press en 2001, también mejoró su capacidad para ver los sistemas naturales como parte integral de la estrategia corporativa. Con sus sistemas enfocados en vínculos e interdependencias en lugar de énfasis en unidades discretas, Allenby buscó entradas y salidas, procesos y retroalimentación, teniendo en cuenta múltiples puntos de vista dentro y fuera de AT&T. Con el tiempo, el análisis identificó una convergencia transversal de factores que, cuando se apuntó a la optimización, produjo beneficios positivos en todo el sistema de desempeño financiero de AT&T, empleados, comunidades y emisiones de contaminación del aire.

Se hicieron nuevas preguntas. ¿Cuál es la relación entre trabajar en casa, pasar horas en un automóvil, pasar tiempo en un sitio remoto de AT&T y productividad? ¿Qué volúmenes de gasolina, niveles de dióxido de carbono (CO ₂), emisiones de gases de efecto invernadero y ahorros en dólares para AT&T están involucrados cuando el teletrabajo es una opción para los gerentes? Si hay beneficios para ciertos empleados y para la empresa, ¿qué pasa con extender la póliza a otros empleados? ¿Cuál es la contribución de AT&T a la congestión vehicular urbana? ¿Un programa de teletrabajo puede ayudar a reducir el uso de gasolina de una manera que reduzca la dependencia petrolera y beneficie a las ciudades, a los empleados y a la firma? Sabemos intuitivamente que estos factores están interrelacionados, pero es inusual que un alto ejecutivo corporativo los examine desde una perspectiva estratégica. En este caso, la política de teletrabajo le ahorró a la compañía millones de dólares al tiempo que aumentaba la productividad y aumentaba la reputación de AT&T. Las estrategias de sustentabilidad siempre se adaptarán a las competencias y circunstancias únicas de una empresa; crecerá orgánicamente a partir del negocio en el que se encuentra, los productos que fabrica y los empleados que contrata.

Braden Allenby es un pensador de sistemas capacitado y ha contribuido con extensos escritos sobre ecología industrial. Allenby vio la oportunidad de teletrabajo para reducir los costos de AT&T y reducir la contaminación al tiempo que aumenta la productividad y la satisfacción de los empleados. Como vicepresidente de medio ambiente, salud y seguridad de AT&T, Allenby tomó la visión estratégica en lugar de la perspectiva de cumplimiento proscrita para muchos jefes de oficina de medio ambiente, salud y seguridad. A finales de la década de 1990, AT&T había dejado de fabricarse. La clave del éxito de la compañía se convirtió en el servicio, y la clave para un servicio de alta calidad fue la aplicación de los conocimientos tecnológicos internos por parte de empleados productivos y satisfechos.

Allenby promovió de manera silenciosa y exitosa el teletrabajo dentro de la firma durante más de diez años, a pesar de la oposición. Ayudó que el programa no fuera visto como un programa convencional “ambiental” que algunos podrían haber asumido que imponía costos generales irrecuperables. La resistencia inevitable incluyó la habitual inercia institucional contra el cambio, pero también la incomodidad de los directivos y empleados con las estructuras de trabajo desconocidas de teletrabajo y la pérdida de métricas fáciles para la productividad. “El tiempo en el escritorio” todavía se equiparaba con la productividad individual como si la mentalidad de la línea de montaje de “si no te veo trabajando, probablemente no estás trabajando” se mantuviera firme en la economía de la era de la información del siglo XXI. Además, muchos cuestionaron cómo se relaciona el teletrabajo con el medio ambiente, la salud y la seguridad. Además, la tecnología débil, como el ancho de banda limitado de las computadoras domésticas y un número insuficiente de individuos dispuestos a liderar, ralentizaron el proceso.

A pesar de los obstáculos, con el tiempo se devolvieron importantes beneficios a AT&T así como a sus empleados, sus familias y sus comunidades. Los costos generales de bienes raíces disminuyeron (las oficinas podrían cerrarse) mientras que la productividad y la satisfacción laboral aumentaron de acuerdo con los estudios del Centro de Excelencia Teletrabajo de la compañía.Joseph Roitz, Binny Nanavati y George Levy, Lecciones aprendidas de la organización centrada en la red: 2004 AT&T Resultados de teletrabajo de empleados (Bedminster, NJ: AT&T Telework Center of Excellence, 2005). Brad Allenby me proporcionó esta fuente. Los resultados de la encuesta mostraron que no tener que desplazarse y ganar tiempo ininterrumpido para concentrarse incrementó la jornada laboral de cada teletrabajo en una hora productiva adicional, lo que se tradujo en un incremento aproximado de 12.5 por ciento de productividad. Las actualizaciones a la tecnología de comunicación permitieron facilitar la mensajería telefónica a través de computadoras personales y ahorraron aproximadamente una hora por semana, un aumento aproximado de 2.5 por ciento en la productividad de los teletrabajadores.

El programa se expandió rápidamente a medida que las ventajas financieras y de otro tipo demostraron la eficacia del teletrabajo. Alrededor de 35,000 empleados directivos de AT&T eran teletrabajadores de tiempo completo en 2002, lo que representa el 10 por ciento de la fuerza laboral. Para 2004 ese número se había expandido al 30 por ciento. Otro 41 por ciento trabajaba desde casa uno a dos días a la semana. Se mantuvieron registros detallados sobre los beneficios y costos del programa de teletrabajo. Los registros incluyeron el número de empleados que teletrabajaron y cuántos días teletrabajaron al mes, ya sea en la carretera, en casa, o en un telecentro u oficina satélite. Una encuesta anual proporcionó los datos cuantitativos y elementos subjetivos de participación, como las percepciones de los empleados sobre los beneficios personales y profesionales.

En el informe de AT&T se describieron resultados importantes relevantes para otras empresas: “El equilibrio trabajo/familia y la mejora de la productividad siguen siendo los beneficios de primer nivel. Por lo general, estas dos cosas se ven como mutuamente excluyentes —pasar más tiempo con la familia y al mismo tiempo hacer más trabajo parecería imposible— pero los teletrabajadores son capaces de tener su pastel y comérselo también”. Joseph Roitz, Binny Nanavati y George Levy, Lecciones aprendidas del Organización centrada en la red: Resultados de teletrabajo para empleados de AT&T 2004 (Bedminster, NJ: AT&T Telework Center of Excellence, 2005). Brad Allenby me proporcionó esta fuente. Se registraron comentarios sobre las desventajas del teletrabajo y se utilizaron para ajustar el programa de manera óptima.

Las externalidades positivas reportadas fueron la reducción del uso de los recursos de combustibles fósiles, la reducción de la contaminación del aire vehicular, la reducción de la contribución a los gases de efecto invernadero y el cambio climático global, la disminución de la escorrentía de fluidos automotrices y la disminución de la deposición de óxidos de nitrógeno (NOx) AT&T estimó que “dado que un galón de gasolina produce 19 lbs. de dióxido de carbono (CO ₂), los 5.1 millones de galones de gas que nuestros empleados teletrabajadores no usaron en 2000 (al evitar 110 millones de millas de manejo por teletrabajo) equivalen a casi 50,000 toneladas de CO ₂. Beneficios similares resultan de reducciones en NOx e hidrocarburos” Braden Allenby, “Teletrabajo: La experiencia de AT&T” (testimonio ante el Subcomité de Tecnología y Política de Adquisiciones de la Cámara de Representantes, Washington, DC, 22 de marzo de 2001), consultado el 2 de diciembre de 2010, www.fluxx.net/toronto/soc4.html. Las emisiones reducidas pueden proporcionar a AT&T activos en forma de créditos de emisión para ser utilizados como compensaciones internas o vendidos a precio de mercado.

Los resultados de la política de teletrabajo incluyeron los siguientes:

• Reducción de costos para bienes raíces y gastos generales.AT&T estimó un ahorro de 75 millones de dólares al año cuando cambió por primera vez sus políticas para hacer móviles a vendedores y consultores. Jennifer Bresnahan, “¿Por qué Teletrabajo? ,” CIO Enterprise 11, núm. 7 (15 de enero de 1998): 28—34.
• Ganancias en la productividad de los empleados: AT&T estimó que el aumento de la productividad debido al teletrabajo valía $100 millones al año. El ochenta por ciento de los empleados encuestados dijeron que el cambio había mejorado su productividad.
• Mejora de la calidad de vida y la moral de los empleados: Eliminar el estrés y el tiempo perdido de los desplazamientos contribuyó a la productividad.
• Retención de empleados y ahorros de costos relacionados: los empleados de AT&T rechazaron otras ofertas de trabajo en parte debido a las opciones de teletrabajo que disfrutaban.
• Métricas de administración adecuadas: AT&T aceleró la transición de la administración del tiempo en el escritorio a la administración por resultados y, en términos más generales, aprendió a administrar eficazmente a los trabajadores del conocimiento en una economía que cambia rápidamente y cada vez más basada en el conocimiento (vista como una ventaja competitiva).
• Seguridad: Después de los ataques del 11 de septiembre contra el World Trade Center y el Pentágono, una fuerza laboral más dispersa fue vista como una forma de aumentar la resiliencia institucional y limitar el impacto de un ataque (o para el caso cualquier desastre, natural o de otro tipo).

Como muestra el ejemplo de AT&T, cuando el pensamiento de sistemas guía la estrategia y la acción, la colisión entre los sistemas empresariales y naturales puede convertirse en una frontera de oportunidad. El pensamiento sistémico puede fomentar e institucionalizar la capacidad natural de las empresas para evolucionar, no a través de pequeñas adaptaciones sino a través de saltos creativos.

Industrias Shaw

Shaw Industries sufrió una profunda reorientación estratégica y rediseñó sus productos, alfombras, no en el modelo lineal tradicional de fabricación, uso y desechos, sino en una estrategia circular inspirada en la sostenibilidad. Shaw ahora recupera los productos al final de su vida útil, los desmonta y los refabrica como alfombras nuevas. Se trata de un replanteamiento radical del valor de un producto utilizando términos de sistemas.

En 2003, el producto EcoWorx de Shaw ganó el premio Green Chemistry Institute de Estados Unidos por diseñar productos más seguros. La compañía combinó la aplicación de principios de química verde con un enfoque de diseño de cuna a cuna para crear nuevas baldosas de alfombras ambientalmente benignas.Shaw Industries trabajó con William McDonough y Michael Braungart, un arquitecto y químico que concibió el enfoque de diseño de cuna a cuna que considera el final final de los productos desde el principio de su diseño con el fin de reducir los desechos y la toxicidad. El producto satisfizo la creciente demanda de productos sustentables, ayudando a definir un nuevo espacio de mercado que surgió a fines de la década de 1990 y 2000 a medida que los compradores se volvieron más conscientes de los peligros para la salud asociados con los materiales de construcción y el mobiliario. EcoWorx también educó al mercado sobre la conveniencia de productos sustentables como sustitutos cualitativa, económica y ambientalmente superiores, en este caso para un producto que había estado en su lugar durante treinta años.Véase Jeffrey W. Segard, Steven Bradfield, Jeffrey J. White, y Mathew J. Realff, “EcoWorx, Principios de Ingeniería Verde en la Práctica”, Ciencia y Tecnología Ambiental 37, núm. 23 (2003): 5269—77.

El tapete es un gran negocio. En 2004, el mercado global de alfombras era de unos 26 mil millones de dólares, y se esperaba que creciera a 73 mil millones de dólares en 2007. Los sectores de alfombras y tapetes esperan una tasa de crecimiento combinada de 17 por ciento ese año. Shaw Industries de Dalton, Georgia, fue el mayor fabricante de alfombras del mundo en 2004. Sus marcas de alfombras incluyen Cabin Crafts, Queen, DesignWeave, Philadelphia y ShawMark. La compañía vende productos residenciales a distribuidores y minoristas y ofrece productos comerciales directamente a los clientes a través de Shaw Contract Flooring. La compañía también vende laminados, baldosas cerámicas y pisos de madera dura. En 2003, Shaw registró 4.700 millones de dólares en ventas.

Ahora reconocido como un innovador en el diseño de productos sustentables y la estrategia comercial, a principios de 2005, Shaw había completado una exitosa transformación a un diseño de sistema de baldosas de alfombra ambientalmente benigno. Los clientes autoseleccionaron EcoWorx sobre las baldosas que contienen cloruro de polivinilo (PVC), lo que llevó a la nueva tecnología a más del 80 por ciento de la producción total de losetas para alfombras En retrospectiva, seleccionar losetas de moqueta como parte clave de su estrategia de sustentabilidad parece una decisión inteligente. En 2005, la loseta para alfombras fue la categoría de productos de más rápido crecimiento en el mercado de alfombras comerciales.

En retrospectiva, la decisión de Shaw parece ser el único camino a seguir en el altamente competitivo negocio de pavimentos. Sin embargo, en 1999, el vicepresidente de Shaw Industries, Steve Bradfield, describió la industria de las alfombras como “un panorama de marketing que se parecía cada vez más a un atolladero de lavado verde”. Los temas de desechos estaban presionando a la industria para que limpiara su acto. La alfombra ocupaba un espacio considerable en los rellenos sanitarios municipales, tardó mucho en descomponerse y era notoriamente difícil de reciclar. Además, la alfombra estaba siendo objeto de un escrutinio creciente por su asociación con problemas de salud.

A finales de la década de 1990, las empresas competían por proyectar la mejor imagen de responsabilidad ambiental. Sin embargo, Shaw Industries pasó del bombo publicitario a una estrategia que eliminó los materiales peligrosos y recuperó y reutilizó la alfombra en un ciclo cerrado de materiales. Shaw tuvo que diferenciarse y crear nuevas capacidades e incluso nuevos mercados. EcoWorx, diseñado con lógica de cuna a cuna, requería más innovación que simplemente el producto. Para implementar su estrategia, la compañía tuvo que pensar en sistemas y diseñar productos no en el modelo lineal de fabricación, uso y residuos, sino en ciclos. Para Shaw, esto significaba que debía recolectar, desmontar y reutilizar el viejo material de loseta de alfombra en nuevos productos. Además, los materiales utilizados en sus productos debían ser ambientalmente superiores a cualquier cosa utilizada anteriormente.

Shaw no fue la primera compañía en pensar en este enfoque. En 1994, Ray Anderson de Interface Flooring Systems estableció el listón alto para la industria al declarar la sustentabilidad como un objetivo corporativo (y de la industria) .Ray Anderson, Corrección de Mid Course: Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model (Atlanta, GA: Peregrinzilla, 1998). Si bien es más pequeña en escala que Shaw Industries, Interface logró cambiar los términos del debate. Para Shaw, el jugador más grande en el campo, no sólo estar a la altura del reto sino liderar el camino a seguir no era algo que uno pudiera necesariamente predecir.

El EcoWorx de Shaw, el sistema de reemplazo para el sistema titular de PVC-Nylon, impulsó un crecimiento de dos dígitos para las baldosas de moqueta después de su introducción en 1999. El sistema permitió reciclar tanto la cara de nylon como los componentes del respaldo en materiales de revestimiento y respaldo de próxima generación para el futuro azulejo de alfombra EcoWorx. Shaw utilizó su propia fibra EcoSolution Q nylon 6 de la marca que se reciclaría como nutriente técnico a través de un acuerdo de recuperación con la instalación de despolimerización Arnprior de Honeywell en Canadá. El nylon no experimentó pérdida de rendimiento ni reducción de calidad y costó igual o menos.

Buscando todas las formas posibles para reducir el uso de materiales, eliminar insumos peligrosos y mantener o mejorar el rendimiento del producto, Shaw realizó los siguientes cambios:

• Reemplazo de plastificante de PVC y ftalato con una mezcla inerte y no peligrosa de polímeros asegurando la seguridad del material en todo el sistema. (El revestimiento de nylon contaminado con PVC no se puede usar para aplicaciones de materiales reciclados que no sean alfombras).
• Eliminación de retardante de llama trióxido de antimonio asociado con daño a organismos acuáticos.
• Reducción dramática de los residuos durante las fases de procesamiento mediante la recuperación inmediata y el uso de los nutrientes técnicos. (El objetivo de residuos de producción es cero.)
• Un inventario de ciclo de vida y análisis de flujo másico que captura los impactos de los sistemas y la eficiencia de los materiales en comparación con el respaldo
• Eficiencias (reducciones de energía y materiales) en la producción, el empaque y la distribución: un peso 40 por ciento más ligero de las baldosas EcoWorx sobre las baldosas respaldadas por PVC, produce ahorros en costos de transporte y manejo (instalación y eliminación/demolición).
• Uso de un número mínimo de materias primas, ninguna de las cuales pierde valor, ya que todas pueden ser desmontadas y remanufacturadas continuamente.
• Uso de un sistema de agua de refrigeración integrado de circuito cerrado para toda la planta que proporciona agua fría para el proceso de extrusión, así como para el sistema de calefacción y enfriamiento.
• Suministro de un número de teléfono gratuito en cada baldosa EcoWorx para que el comprador se comunique con Shaw para retirar el material para reciclar.

Los modelos que evaluaban costos comparativos del sistema convencional versus el nuevo sistema indicaron que los componentes reciclados serían menos costosos de procesar que los materiales vírgenes. Esencialmente, el azulejo EcoWorx sigue siendo una materia prima indefinidamente.

Además, como es típico de las empresas que aplican activamente una innovación orientada a sistemas a las líneas de productos, Shaw ha encontrado otras oportunidades para la reducción de costos y nuevos ingresos. Por ejemplo, Shaw proyecta 2.5 millones de dólares en ahorros totales al año de una planta de energía de vapor de Dalton, Georgia, diseñada en colaboración con Siemens Building Technologies. Los subproductos de desechos de fabricación se convierten en gas que alimenta una caldera para producir cincuenta mil libras de vapor por hora que se utilizará en el sitio para la fabricación. La instalación reduce las emisiones de plantas corporativas, elimina los desechos de alfombras posteriores a la fabricación y proporciona al sitio de fabricación de Dalton una fuente de energía confiable de costo fijo, lo que no es un beneficio pequeño en una época de precios altos y fluctuantes de la energía.

Una vez que el poder del pensamiento sistémico se vuelve claro, volver a una visión compartimentada o lineal se convierte en un abandono irracional del conocimiento esencial. El pensamiento sistémico ilumina cómo funciona realmente el mundo y cómo acciones mucho más allá de lo que podemos ver influyen en nuestras decisiones y elecciones. Nos libera para imaginar productos y servicios futuros alternativos y crear resultados positivos para más grupos de interés. Para Shaw, los beneficios de pensar en sistemas fueron claros. La conclusión es que romper con el enfoque lineal tradicional de los productos y diseñar desde una perspectiva de sistemas puede conducir a la diferenciación, nuevas ventajas competitivas y resultados tangibles.

Laboratorios Coastwide

El pensamiento de sistemas fomenta soluciones de sistemas para sus clientes. Una vez que vea el contexto de sistemas más amplio y las interdependencias estrechamente acopladas, tiene la oportunidad de resolver simultáneamente múltiples problemas de los clientes y proporcionar una “respuesta” integral para la que ni siquiera podrían formar la pregunta correcta.

Coastwide Laboratories, cuando era una empresa independiente antes de ser adquirida por Express y luego Staples, vendía soluciones de sistemas a sus clientes. El enfoque de Coastwide se desarrolló a lo largo de varios años y culminó en una completa transformación estratégica en 2006. El cambio separó a la firma de sus competidores y le permitió dar forma a un mercado regional a su favor. Las recompensas incluyeron retención de clientes, aumento de las ventas a clientes existentes, nuevos clientes, participación de mercado dominante en una región de siete estados y visibilidad de la marca. Al vender soluciones de sistemas, Coastwide Labs redujo las cargas regulatorias para sí mismo y sus clientes, redujo los costos para ambos y eliminó las amenazas para la salud humana y el medio ambiente en toda la cadena de suministro. La compañía realizó un seguimiento de una serie de tendencias y sistemas que influyeron en su mercado y clientes. La perspectiva resultante puso a la alta dirección en el asiento del conductor para beneficiarse y dar forma a esas tendencias de manera que también satisfagan las necesidades latentes de los clientes.

El contexto es importante. Durante décadas, las formulaciones de productos de Coastwide, típicas de la industria, fueron consistentes con las expectativas de los productos de limpieza de estilo antiguo. La compañía fabricó o compró limpiadores, desinfectantes, acabados de pisos y selladores, y desengrasantes y proporcionó una línea completa de equipos e insumos de mantenimiento sanitario. Realizar la función de limpieza fue el requisito principal; otras consideraciones de salud e impacto ecosistémico no surgieron hasta años después.

Sirviendo a la región noroeste del Pacífico de Estados Unidos, Coastwide compitió en un mercado en crecimiento en la década de 1990, impulsado por firmas de alta tecnología en expansión que surgieron o crecieron rápidamente en las décadas de 1980 y 1990 (por ejemplo, Microsoft, Intel, Amgen y Boeing). Para la década de 1990, el crecimiento de la demanda general de productos de limpieza se había reducido y los productos eran esencialmente productos básicos. Esto significó que el crecimiento, la mejora de las ventas y la rentabilidad dependían de aumentar la cuota de mercado o de ofrecer servicios de valor agregado. La industria de productos de limpieza comercial e industrial se mantuvo fragmentada en 2000 con muchas pequeñas empresas con menos de 5 millones de dólares en ingresos compitiendo como productores, distribuidores, o ambos.

No obstante, esta industria somnolienta y tradicional estaba a punto de despertar. En agosto de 2002, Coastwide, para entonces formulador y distribuidor de productos de limpieza comercial e industrial, introdujo la línea de productos Tierra Sustentable. Esta línea experimental fue diseñada para lograr eficacia de desempeño, fácil uso y toxicidad baja a cero. Para 2006, la línea había crecido hasta dominar la estrategia de la compañía, posicionando a Coastwide como el mayor proveedor de productos de limpieza seguros y “limpios”, suministros de limpieza y servicios relacionados en la región. El mercado se extendió desde el sur de Canadá hasta el centro de California y el oeste hasta Idaho.

La línea Tierra Sustentable permitió a Coastwide reducir los costos de mantenimiento de sus clientes al ofrecer soluciones de sistemas. Se reportaron mayores tasas de dilución para productos químicos, unidades dispensadoras que eliminan el uso excesivo, mayor seguridad para el usuario final y menos tiempo de trabajo de los empleados debido a problemas de salud asociados con la exposición a químicos. Las diluciones más altas también redujeron la corriente de desechos de empaque, lo que redujo las tarifas de eliminación de desechos TriMet, el sistema municipal de autobuses y tren ligero del área metropolitana de Portland, Oregón, redujo su número de productos de limpieza de veintidós a cuatro al cambiar a productos de la Tierra Sustentable. El ahorro inicial de costos de químicos de limpieza para el municipio ascendió a 70 por ciento, sin incluir el ahorro de costos de capacitación asociado a la simplificación de inventario. En 2006, la línea Tierra Sustentable se desempeñó tan bien o mejor que los líderes de la categoría, al tiempo que logró un margen bruto superior a 40 por ciento más que en sus limpiadores convencionales.

Quizás lo más revelador es que la estrategia corporativa general de Coastwide cambió en 2006 para implementar una transformación corporativa a lo que la compañía denomina productos de “sostenibilidad”. Todas las líneas de productos de limpieza fueron reemplazadas por formulaciones y diseños diseñados de manera sostenible. Es importante tener en cuenta que los beneficios para la salud y la mejora de la calidad del agua en las ciudades de la región no fueron las razones para diseñar esta estrategia; caracterizaron oportunidades de innovación que impulsaron menores costos para los compradores y mayores ingresos para Coastwide. A través de un posicionamiento cuidadosamente elaborado, esta compañía se ha convertido en un actor importante creando y dando forma al mercado a su favor.

Las raíces estratégicas de Coastwide estaban en su enfoque inicial de sistemas para satisfacer las necesidades de servicio completo de los clientes, mucho antes de que el vocabulario ambiental y de sustentabilidad entrara en la La visión corporativa evolucionó de simplemente vender productos de limpieza a ofrecer formulaciones de limpieza únicas y no peligrosas al “costo total” más bajo para el comprador. Finalmente, Coastwide abordó las necesidades integrales de mantenimiento y limpieza de sus clientes, es decir, las necesidades de su sistema, que solo luego incluyeron características de sustentabilidad.

Los mercados de productos de limpieza son más complicados de lo que uno podría sospechar. Varios factores configuraron las estrategias de venta de la industria Los clientes necesitaban múltiples productos de limpieza y equipos para diferentes aplicaciones. Sin embargo, los compradores tenían más que necesidades de limpieza. Los fabricantes de electrónica de rápido crecimiento y grandes con salas limpias tuvieron que proteger sus procesos de producción de contaminantes o sufrir grandes pérdidas financieras por el tiempo de inactividad, hasta un millón de dólares al día. Además, un aluvión de intensificación de los requisitos reglamentarios locales, estatales y federales exigió un manejo seguro, almacenamiento y eliminación de todos los materiales tóxicos y peligrosos. Estos mandatos legales impusieron costos adicionales como ropa de protección, capacitación y tarifas de eliminación de desechos peligrosos. Agregando complejidad, patrones de compra históricos fragmentaron las decisiones de compra. Un gerente de mantenimiento de instalaciones ordenó un conjunto de productos a un proveedor; un segundo ordenó diferentes productos a otro proveedor. Como resultado, las empresas con sitios geográficamente dispersos tomaron decisiones no óptimas tanto desde el punto de vista del precio como de los sistemas. Al igual que en muchas empresas compartimentadas, los empleos se dividieron con personas que trabajaban una contra la otra, a veces bajo el mismo techo. Mantenimiento compró los productos; el grupo de medio ambiente, salud y seguridad se encargó de conocer lo que había en los productos, así como de la seguridad y salud de los trabajadores; y la fabricación tenía que garantizar una producción prístina.

Además, todos los compradores contendieron con regulaciones de eliminación de aguas residuales que prohibían que el agua contaminada saliera de las instalaciones e ingresara al sistema de suministro de agua, pero los requisitos eran diferentes según las regulaciones locales o estatales. Por lo general, se brindó capacitación mínima o nula a los miembros del personal de mantenimiento que realmente usaron los químicos de limpieza peligrosos. La alta rotación de empleados de limpieza y las bajas tasas de alfabetización hicieron que contratar y capacitar a los empleados fuera costoso. Una tasa de rotación anual de 150 a 200 por ciento era típica de este grupo de empleados, imponiendo sus propios costos únicos y riesgos para la salud al empleador. El bajo estado de la función de mantenimiento y limpieza no ayudó. El trabajo se delegó en la organización al personal que realizaba los trabajos de limpieza, o un nivel de supervisión superior. En otras palabras, a pesar de que muchas áreas pequeñas necesitaban la atención del cliente como un complejo conjunto de factores interrelacionados (un sistema), la responsabilidad era inexistente o fragmentada en diferentes departamentos que tradicionalmente no tenían incentivo para comunicarse.

Más historia magnifica los sistemas pensando en acción. A finales de la década de 1990, los compradores querían sistemas sin existencias con entrega justo a tiempo y compras de una sola fuente para evitar tratar con siete u ocho empresas por noventa artículos de limpieza. Coastwide había diseñado su primer contrato de solución de sistema a fines de la década de 1980 cuando contrató con Tektronix, un productor de equipos informáticos de prueba, medición y monitoreo, entonces el mayor empleador de Oregon y una compañía de alta tecnología con una docena de ubicaciones operativas. Coastwide se ofreció para suplir todas las necesidades de mantenimiento de Tektronix, incluida la capacitación del personal para usar productos de limpieza Obtener el negocio de Tektronix requería conocer las diferentes instalaciones de la compañía, los diversos requisitos de las operaciones de fabricación y los estándares de mantenimiento. También significó que Coastwide presentó un análisis que mostraba a Tektronix la economía de por qué tenía sentido externalizar las necesidades del sistema de la compañía. Coastwide tuvo que entender el uso interno del comprador y los sistemas de compra, incluidos sus costos y vulnerabilidades químicas.

Roger McFadden, químico de Coastwide y persona senior de desarrollo de productos, el empresario interno o intrapreneur—asumió el trabajo adicional de mantener una lista de los productos químicos que el comprador quería mantener fuera de sus instalaciones debido a los riesgos de contaminación de la sala limpia. McFadden vio este cambio como una oportunidad para ver una variedad de productos químicos sospechosos en varias listas de salud, seguridad y medio ambiente. Las listas estaban creciendo para el cliente y las agencias reguladoras. Finalmente, se le pidió a Coastwide que manejara las funciones completas de salud y seguridad para este cliente y eventualmente para otros porque podría hacerlo a un costo menor con análisis personalizados presentados a cada comprador, y con una perspectiva de sistemas que optimizó las eficiencias en las partes del sistema vinculadas con etiquetas áreas de mejora continua. Los temas interrelacionados importantes para Roger McFadden incluyeron contaminación del producto, regulaciones, compensación laboral de los clientes y responsabilidad por lesiones, y umbrales de toxicidad de compuestos químicos y tasas de cáncer.

Para competir con la previsión, Coastwide también tuvo que mantenerse al día y adaptar continuamente sus servicios de soluciones a tendencias más grandes y cada vez más relevantes. McFadden sirvió en el Grupo de Trabajo de Sustentabilidad Comunitaria del Gobernador para Oregon y en el proceso obtuvo más información sobre la ciencia de la toxicidad, las intenciones regulatorias estatales y el cambio de las prácticas de compra de agencias gubernamentales. Esto llevó a ampliar las ventas a los gobiernos estatales y municipales y a Nike, Hewlett-Packard e Intel. La participación de Coastwide con problemas comunitarios más amplios se tradujo en flujos de información para la alta dirección que ayudaron a la empresa a posicionarse y aprender a pesar de que el terreno se mueve

El primer paso de McFadden fue repensar las formulaciones del producto de limpieza. Los productos tuvieron que funcionar tan bien como no representar un riesgo o amenaza. El segundo paso fue expandir la línea de productos para que los clientes obtuvieran una gama de productos únicamente de Coastwide, un paso que brindó a los clientes un seguro de que todos los productos de limpieza cumplieron con especificaciones uniformes “limpias” y de baja o cero toxicidad. Coastwide extendió sus criterios de “limpiadores más limpios” a los productos auxiliares. Por ejemplo, los cubos que contenían PVC fueron rechazados a favor de aquellos hechos de polietileno reutilizable de manera segura. Los cubos usados fueron recogidos por el brazo de distribución de Coastwide, con los contenedores codificados por colores para garantizar que ningún otro contenedor (para el cual la compañía no conocería los materiales en su interior) sería devuelto inadvertidamente.

Comprender las interconexiones entre los sistemas continuó brindando beneficios financieros y competitivos a Coastwide. Para el año 2005 la principal organización comercial para la industria de la limpieza industrial, la Asociación Internacional de Suministros Sanitarios (AISS), comenzó a destacar los productos y programas de limpieza verde de los miembros. Grant Watkinson, presidente de Coastwide, apareció en el sitio web de la organización. El American Association of Architects' US Green Building Council desarrolló su programa Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) que establece estándares nacionales voluntarios para edificios sostenibles de alto rendimiento. LEED asignó puntos que podrían obtener las organizaciones que solicitaran la certificación si integraban prácticas de limpieza diseñadas por el sistema. Dado que muchas corporaciones y organizaciones importantes obtienen ventajas de productividad y reputación por tener sus edificios certificados por LEED, Coastwide se posicionó con más conocimiento y visibilidad de los medios a medida que este impulsor del mercado aceleró una transición hacia una menor toxicidad y materiales más benignos.

Además, Coastwide se encontraba en una posición mucho mejor que su competencia cuando apareció la Orden Ejecutiva 13148, Enverdeciendo el Gobierno a través del Liderazgo en la Gestión Ambiental. Esta orden estableció requisitos estrictos para que todas las agencias federales “reduzcan [su] uso de productos químicos tóxicos seleccionados, sustancias peligrosas y contaminantes... en [sus] instalaciones en un 50 por ciento antes del 31 de diciembre de 2006”. Ley Nacional de Política Ambiental, “Orden Ejecutiva 13148”, consultada el 7 de marzo de 2011, ceq.hss.doe.gov/nepa/regs/eos/eo13148.html.

Para 2006, la mayoría de las principales empresas institucionales de productos de limpieza en todo el país tenían ofertas de productos “verdes” de algún tipo, pero Coastwide ya estaba muy por delante de ellos. Los clientes contratistas de servicios de construcción y administradores de propiedades dijeron a Coastwide que se les otorgó un nuevo negocio debido al paquete “verde” que ofrece Coastwide. Algunos compradores utilizan la línea Tierra Sustentable como parte de su programa de comercialización para diferenciar y mejorar el valor de sus servicios. La ciudad de San Francisco especificó la línea de Coastwide a pesar de que la compañía no contaba con representantes de ventas en ese mercado (las ventas son a través de distribuidores). Las consultas del Medio Oeste, Sur y Costa Este de Estados Unidos aumentaron en 2006, y Roger McFadden y el director corporativo de sustentabilidad de la firma fueron invitados frecuentemente a hablar en varias ciudades estadounidenses y canadienses fuera del área de mercado de Coastwide. En suma, al asegurarse de comprender la dinámica de los sistemas relevantes para su éxito y el beneficio de sus clientes, Coastwide creó una estrategia exitosa porque, en el entorno competitivo actual, solo era un buen negocio.

Los resultados para Coastwide incluyeron lo siguiente:

• El ingreso operativo neto promedio de la industria fue de 2 por ciento; Coastwide promedió el doble o el triple de ese nivel.
• Las ventas en 2005 aumentaron 8 por ciento, impulsadas por aumentos de participación de mercado en segmentos donde se vendieron los productos de la Tierra más Sustentable; las ganancias de operación subieron en un porcentaje aún mayor.
• El número de nuevos clientes aumentó más del 35 por ciento en 2005, atribuible en gran parte a las líneas de productos Tierra Sostenible.

La solución de Coastwide para compradores fue más allá que la de cualquier otra firma para combinar la resolución de problemas en torno a las necesidades únicas de una compañía con los requisitos cambiantes del sistema regulatorio y las tendencias emergentes de salud humana y ecosistemas En toda la costa, a través de la innovación empresarial de McFadden, vio una oportunidad en los complejos sistemas corporativos, regulatorios y ecológicos y en la necesidad de sus clientes de una respuesta sustentable. Al comprender los sistemas en los que opera, pueden surgir soluciones de nivel superior que le darán ventaja competitiva. Para 2010 McFadden se había convertido en el científico senior de Stapless', asesorando a la compañía de productos de oficina de 27 mil millones de dólares en su estrategia de sostenibilidad.

En cada instancia de estas instancias, los líderes emprendedores (o intrapreneurial) tomaron decisiones desde una perspectiva de sistemas. Los individuos llegaron a este entendimiento de diferentes maneras, pero esta forma de ver las interdependencias de sus empresas con los sistemas vivos y no vivos les permitió introducir formas innovadoras de hacer negocios, crear nuevos diseños de productos y estructuras operativas, y generar nuevos ingresos. El análisis de sistemas es una herramienta efectiva de resolución de problemas en circunstancias dinámicas y complejas donde las oportunidades económicas no son fácilmente evidentes. Una perspectiva de sistemas acomoda los constantes cambios que caracterizan el terreno competitivo.

Para recapitular, proporcionamos las siguientes tácticas para ayudarle a pensar en términos de sistemas:

• Diseña productos en “círculos”, no en líneas.
• Optimizar en múltiples sistemas.
• Vendo soluciones de sistemas.

Este tipo de estrategia más amplia orientada a sistemas será cada vez más importante para reclamar participación de mercado en el nuevo espacio de mercado de sustentabilidad. Cada vez más, la alta dirección, y eventualmente todos dentro de las empresas y sus cadenas de suministro, entenderán que el futuro se encuentra en un camino hacia productos benignos (sin daño a los sistemas naturales existentes) o productos que, al final de su uso, son devueltos para que sus componentes puedan ser utilizados para hacer iguales o nuevos productos de mejor calidad.El punto no es el objetivo sino el esfuerzo continuo. El pensamiento sistémico aplicado a la innovación empresarial no es simplemente una herramienta o teoría, es cada vez más una mentalidad, una habilidad de supervivencia y clave para una ventaja estratégica.

LLAVE PARA TOMAR

• Un enfoque de sistemas para los negocios es un recordatorio de que las empresas operan en conjuntos complejos de sistemas entrelazados vivos y no vivos, incluidos mercados y cadenas de suministro, así como sistemas naturales.
• El pensamiento de sistemas puede abrir nuevas oportunidades para el rediseño de productos y procesos y conducir a modelos de negocio innovadores.
• Las personas con una inclinación creativa pueden liderar cambios en la innovación de sustentabilidad dentro de pequeñas o grandes empresas.

EJERCIO

1. En equipos, identificar un producto de uso común. Trate de nombrar todas las partes componentes e insumos de material involucrados en llevar el producto al mercado. Enumere las formas en que la producción de ese artículo probablemente dependía de, se extrajo de e impactó los sistemas naturales a lo largo de la vida útil del producto.