4.4: Lazos Débiles

Objetivos de aprendizaje

• Entender la noción de lazos débiles.
• Conocer cómo y por qué los lazos débiles contribuyen a la innovación.

Las empresas que construyen posiciones a la vanguardia de los negocios sustentables comparten una característica común. Se acercan para atraer nueva información de fuentes no tradicionales. Desarrollar la capacidad de buscar, absorber y dar forma a condiciones competitivas cambiantes con respecto a la actividad humana y los sistemas naturales a través del débil Tiemark Granovetter, “La fuerza de los lazos débiles”, American Journal of Sociology 78, no. 6 (1973): 1360—80. El cultivo es clave para la innovación exitosa. Esto no es sorprendente. El éxito empresarial depende de la revitalización continua de las capacidades estratégicas. Una buena estrategia crea el futuro en el que una empresa tendrá éxito.

Sin embargo, no todos los individuos o empresas pueden aceptar el cambio. En el pasado, la revitalización de las empresas existentes significaba el análisis de factores estándar: competidores, tamaño y crecimiento del mercado, atributos del producto, comportamiento del consumidor pasado, estrategias de precios y programas de marketing. Sugerimos que limitarse al análisis convencional restringe las opciones estratégicas.

Para competir en el ámbito de la sustentabilidad, las empresas deben ir más allá de lo que ha funcionado en el pasado y buscar perspectivas fuera del subconjunto históricamente asumido. Argumentamos que la incorporación de análisis rigurosos de sustentabilidad en su posicionamiento en el mercado probablemente genere oportunidades que pueden ser claves para el éxito futuro. ¿Qué significa esto cuando se trata de temas ambientales, oportunidades en aplicaciones de química verde, implementación de principios de sustentabilidad en las operaciones y la miríada de otros imperativos ambientales y de salud que caen bajo el término sustentabilidad? Significa desarrollar lo que se llama, en la literatura académica sobre redes, lazos débiles con socios poco convencionales que te brindan información estratégica cada vez más esencial. Esto no quiere decir que “la respuesta” se encuentre fácilmente. Significa que la red debe ser lanzada más amplia para acceder a información relevante para el éxito estratégico.

La innovación en sustentabilidad y el emprendimiento implica viajar por nuevos caminos. Imagina que estarás acompañando a los exploradores de principios del siglo XIX Lewis y Clarke para explorar el desconocido territorio del oeste americano. Serás el primer europeoamericano en trazar un rumbo desde la costa este hasta el Océano Pacífico. El año es 1803, y hay muy pocos mapas del interior americano. Las que existen son incompletas en el mejor de los casos. ¿Cómo te prepararías para tal viaje? Podrías hablar con tus amigos y conocidos para saber lo que saben sobre el terreno que vas a cubrir. Sin embargo, para obtener la información necesaria para sobrevivir a esta incursión en lo desconocido, probablemente saldrías de tu círculo inmediato para hablar con tramperos, nativos americanos, comerciantes franceses, científicos naturales y otros viajeros, personas de diversos ámbitos de la vida. Tendrías que construir nuevas relaciones, o lazos débiles, para acceder a una amplia gama de personas que te brindarán la información necesaria para seguir adelante.

Estos lazos se llaman “débiles” no porque carezcan de sustancia o te decepcionen sino porque se encuentran fuera de la red tradicional de relaciones de la que tú o la empresa dependen. El contraste de lazos débiles con “lazos fuertes” resalta sus características únicas. Los lazos fuertes, como categoría de relaciones de red, tienen moneda inmediata y, a menudo, historias ricas de larga data con un amplio intercambio mutuo. Un ejemplo en una empresa establecida sería una relación existente con un financiador o proveedor; para una startup, puede ser alguien con quien la compañía tenga un historial de colaboración exitosa. Por lo general, los lazos fuertes son con las personas y organizaciones que ve a menudo y a las que recurre con frecuencia para obtener información. En el caso de las grandes firmas, importantes lazos fuertes pueden ser los que se forman entre jefes de unidades de negocio independientes dentro de una misma organización. Alternativamente, podrían ser vínculos con proveedores confiables o incluso con el consejo de administración y las personas con las que ese grupo se asocia.

La investigación indica, sin embargo, que cuanto mayor sea la duración de los vínculos fuertes entre dos entidades, más similares son las perspectivas de las entidades. Las personas de los mismos círculos tienden a compartir las mismas reservas de información. En circunstancias normales esto está bien; aumentamos y reforzamos la comprensión mutua de cómo funciona el mundo conocido. Sin embargo, es probable que la información de vínculos fuertes agregue solo un valor mínimo a la información que ya posee. Cuando queremos actuar en una arena fuera del terreno familiar, la información de fuertes lazos a menudo resulta insuficiente. Argumentaríamos, además, que confiar únicamente en vínculos fuertes puede privarlo de información, aislándolo así de datos y tendencias emergentes potencialmente importantes.

En contraste, los lazos débiles traen a primer plano información nueva o previamente marginal. Permiten llegar fuera de los límites normales de la información estratégica “relevante”. Los lazos débiles desencadenan un pensamiento innovador porque traen nuevas ideas, puntos de vista que probablemente diverjan de los suyos o de los de la alta gerencia, y datos que de otra manera se pasan por alto o descartan porque históricamente no han sido una prioridad. En ocasiones los lazos débiles más fructíferos son con individuos u organizaciones anteriormente considerados como sus adversarios. No es sorprendente que las ideas más innovadoras para el éxito puedan provenir de aquellos trimestres más críticos de cómo se han hecho tradicionalmente los negocios.

Para atravesar con éxito el relativamente desconocido territorio del emprendimiento y la sustentabilidad, es necesario buscar información de lazos débiles para acceder a perspectivas emergentes y nuevos datos científicos que hacen de lo que antes eran temas periféricos, como han sido muchos problemas ecológicos y de salud ambiental, ahora sobresalientes para el éxito estratégico. Las perspectivas obtenidas a partir de lazos débiles permiten a las empresas exigentes diferenciarse y ganar en relación con sus competidores. Se pueden formar con una variedad de individuos y organizaciones, incluyendo académicos, consultores, institutos de investigación sin fines de lucro, organizaciones gubernamentales de investigación y organizaciones no gubernamentales (ONG). Esta última comunidad suele ser la crítica más dura de los negocios en temas ambientales. Es por esta razón que los negocios están formando cada vez más lazos débiles con las ONG para involucrarlas en pensar estratégicamente sobre soluciones.

Para ello, es importante entender que la comunidad de ONG no es homogénea. Existe un espectro de grupos activos en temas ambientales y de sustentabilidad. Van desde aquellos que ven a los negocios como antitéticos hasta preocupaciones sociales y ecológicas hasta aquellos que buscan alianzas y soluciones conjuntas. Ciertamente, cualquier relación de vínculo débil requiere diligencia debida y las asociaciones deben considerarse cuidadosamente, pero hay una gran cantidad de experiencia sin explotar y valor de las partes interesadas que potencialmente están disponibles para usted.

Los relatos que siguen ilustran el uso efectivo de lazos débiles para ayudar a elaborar estrategias de sustentabilidad. El presidente de Home Depot, Arthur Blank, encontró nuevas perspectivas a través de lazos débiles al buscar aportes de ONG críticas con las prácticas de compra de bosques de crecimiento antiguo de la compañía antes de 1999. Ese año Home Depot, el minorista de mejoras para el hogar más grande de Estados Unidos, también fue el minorista de madera más grande del mundo, vendiendo entre el 5 y el 10 por ciento del mercado global. La compañía registró 38 mil millones de dólares en ventas y más de 200 mil empleados en 930 tiendas. También había sido votado repetidamente como “Minorista Especializado Más Admirado”.

Sin embargo, ante la publicidad negativa y los boicots de tiendas por parte de grupos activistas, la apertura de la compañía a aprender sobre oportunidades alternativas de abastecimiento llevó a invitaciones a representantes de ONG para reunirse con la alta dirección de Home Depot. Esos nuevos contactos, y los flujos de información que facilitaron, ayudaron a poner a Home Depot en un camino y un calendario para reducir drásticamente y, en última instancia, poner fin a la compra de madera forestal vieja y las ventas en tiendas Arthur Blank declaró en ese momento: “Nuestro compromiso con nuestros clientes, asociados y accionistas es que Home Depot dejará de vender productos de madera de áreas ambientalmente sensibles. Home Depot asume su responsabilidad como líder mundial para ayudar a proteger los bosques en peligro de extinción. A finales de 2002, eliminaremos de nuestras tiendas madera de áreas en peligro de extinción, incluidos ciertos productos de lauan, secoya y cedro, y daremos preferencia a la madera 'certificada'”. CBC News, “Home Depot Going Green”, 10 de noviembre de 2000, consultado el 7 de enero de 2011, www.cbc.ca/money/story/1999/08/27/homedepot990827.html.

La madera certificada se define como la madera rastreada desde el bosque, a través de la fabricación y distribución, hasta el cliente para asegurar que la cosecha de la madera tiene en cuenta un equilibrio de factores sociales, económicos y ambientales. El objetivo final de Home Depot era vender solo productos hechos de madera certificada, pero inicialmente solo alrededor del 1 por ciento de la madera disponible estaba certificada. ¿Cómo se iba a satisfacer la demanda de Home Depot, y mucho menos la de la industria? La respuesta fue que la decisión de Home Depot movió a los mercados. Se pidió a los vendedores que aumentaran drásticamente sus suministros de madera certificada, impulsando la demanda a través de la cadena de suministro a las empresas madereras que expandieron su actividad en la silvicultura gestionada de manera sostenible.

La evidencia de que las empresas buscan nuevas perspectivas crece cada año a medida que las firmas amplían su gama de conversaciones sobre prácticas mejoradas a grupos ciudadanos, científicos ambientales e incluso expertos internacionales de otros países e industrias. Estos grupos son forasteros, ejemplos de lazos débiles, porque históricamente no se les ha buscado información estratégicamente relevante. Sin embargo, este patrón ha sido compartido cada vez más por empresas para las cuales los procesos de escaneo de mercado se limitaban anteriormente a datos de tendencias de la industria de la competencia y concebidos de manera

A medida que el panorama más amplio del impacto de la actividad económica en los sistemas de soporte vital de la naturaleza y la calidad de vida se vuelve más importante para los negocios, estos vínculos ahora sirven como conductos para el conocimiento sobre cómo y dónde la empresa podría mejorar su estrategia general y su desempeño. El conocido vínculo de la deforestación con el cambio climático y la extinción de especies se combina con la implicación de los métodos de procesamiento de materias primas en amenazas ecológicas y para la salud humana y mutaciones conocidas para requerir, por razones fiduciarias, que las empresas que compran y venden madera presten atención a estos problemas. Las empresas que buscan activamente nuevas perspectivas que puedan influir en el éxito de su negocio en el futuro tendrán una clara ventaja sobre aquellas cuyos esfuerzos son mínimos, mal diseñados o vistos como “lavado verde” de marketing. Obtener un verdadero apalancamiento estratégico requiere liderazgo. Home Depot tuvo la suerte de tener un líder con el amplio intelecto capaz de ver e implementar un camino sabio para la firma.

Declaración de Home Depot sobre compras de madera

Nos comprometimos a dar preferencia a la madera que ha venido de bosques manejados de manera responsable y eliminar las compras de madera de regiones en peligro de extinción del mundo. Hoy en día existe un consenso científico limitado sobre las “regiones amenazadas” de la silvicultura. Hemos ampliado nuestro enfoque para comprender el impacto de nuestras compras de madera en todas las regiones y abarcar los muchos problemas sociales y económicos que deben considerarse al reconocer las “regiones en peligro de extinción” de los bosques. Para cumplir con el compromiso, fue necesario rastrear el origen de todos y cada uno de los productos de madera en nuestras repisas. Después de años de investigación, ahora conocemos artículo por artículo, desde madera hasta manijas de escoba, puertas hasta molduras y paneles hasta madera de madera, donde se cosechan nuestros productos de madera.Home Depot, “Compras de madera”, consultado el 16 de marzo de 2011, corporate.homedepot.com/wps/portal/wood_purchasing.

General Electric, Dell e IKEA persiguieron diferentes tipos de lazos débiles. General Electric (GE) anunció públicamente la integración de los temas ambientales en la estrategia de investigación y desarrollo de productos (I+D) y persiguió vínculos débiles para ayudar a desarrollar la estrategia tanto contactando sistemáticamente a expertos externos como convocando una serie de reuniones de expertos nacionales y GE senior ejecutivos. En el proceso, GE desenterró áreas de innovación técnica antes no apreciadas de gran valor actual y potencial para la compañía y lanzó una nueva estrategia corporativa de I+D llamada “Ecomagination”. Dell trabajó con algunos de sus críticos de ONG más duros para comprender las perspectivas emergentes sobre la gestión de los desechos electrónicos. Los vínculos con las ONG eran los lazos débiles de Dell. Este proceso de compromiso no solo ayudó a Dell a gestionar un problema de relaciones públicas sino que, para sorpresa de la compañía, creó un nuevo negocio de servicios secundarios rentable que diferenció a Dell como líder de la industria en la gestión de desechos electrónicos. En otro ejemplo, IKEA buscó asistencia en su esfuerzo por reorientar la estrategia luego de sentirse avergonzado por un producto que no cumplió con los requisitos normativos ambientales europeos. El débil vínculo de IKEA con el consultor de ONG The Natural Step no solo ayudó a IKEA a resolver problemas inmediatos de productos, sino que ayudó fundamentalmente a reorientar la estrategia de La apertura de IKEA a la nueva información jugó un papel en la diferenciación de la compañía y aumentó su reputación existente de diseño y bajo costo. En las siguientes secciones se incluyen relatos de las actividades de esta empresa con lecciones que se pueden aprender sobre la búsqueda de vínculos débiles de manera rentable.

GE

En junio de 2005, el CEO de GE, Jeff Immelt, anunció la nueva estrategia de sustentabilidad de GE, “Ecomagination”, en un evento de prensa con Jonathan Lash, director ejecutivo de la organización ambiental sin fines de lucro World Resources Institute. Ecomagination, dijo Immelt, tiene como objetivo “enfocar nuestras capacidades únicas de energía, tecnología, fabricación e infraestructura para desarrollar las soluciones del mañana, como la energía solar, locomotoras híbridas, celdas de combustible, motores de aviones de menor emisión, materiales más ligeros y más fuertes, iluminación eficiente y purificación de agua tecnología”. Joel Makower, “'Ecomagination': Inside Ge's Power Play”, GreenBiz, 10 de mayo de 2005, consultado el 3 de diciembre de 2010, http://www.greenbiz.com/news/columns_ third.cfm? NewsID=28061.

Específicamente, GE anunció que duplicaría con creces su inversión en investigación en tecnologías más limpias, pasando de 700 millones de dólares en 2004 a 1.500 millones de dólares para 2010. GE también se comprometió a mejorar su propio desempeño ambiental al “reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero 1% para 2012 y la intensidad de sus emisiones de gases de efecto invernadero 30% para 2008, ambas en comparación con 2004 (basado en el crecimiento proyectado de la compañía, GE dice que sus emisiones habrían subido 40% para 2012 sin acción adicional).” Joel Makower, “'Ecomagination': Inside Ge's Power Play”, GreenBiz, 10 de mayo de 2005, consultado el 3 de diciembre de 2010, http://www.greenbiz.com/news/columns_ third.cfm? NewsID=28061.

La estrategia 2005 de GE fue impulsada en gran medida por el cultivo de lazos débiles. Característica de muchas grandes empresas activas en la ecoeficiencia, GE se había considerado durante mucho tiempo como un líder en mejoras de productividad ambiental porque construyó motores de aviones eficientes energéticamente y otros sistemas y electrodomésticos más pequeños que redujeron drásticamente el uso de recursos y electricidad. Sin embargo, estas fueron mejoras de diseño que carecían del barrido más amplio de una vista de sistemas. Para aportar nuevas ideas y desarrollar una nueva postura competitiva, la alta dirección de GE buscó agresivamente perspectivas desde fuentes atípicas.Gracias a Jon Freedman en GE Water, anteriormente con GE marketing corporativo y líder en el proceso de desarrollo de políticas de Ecomagination, para obtener información sobre la actividad de GE.

La historia de Ecomagination comienza en 2003 y 2004 cuando los planes estratégicos de tres años elaborados por los directores ejecutivos de la unidad de negocio de GE fueron presentados al CEO corporativo Jeff Immelt. Estos indicaron oportunidades de mercado en productos ecológicos en todas las unidades. Los clientes principales solicitaban productos diseñados para abordar la creciente escasez de recursos y las presiones de contaminación. El agua limpia y la energía limpia ocuparon un lugar destacado. Al mismo tiempo, Immelt había recibido consultas periódicas públicamente (en forma de peticiones de accionistas) y en privado sobre cómo respondería GE en un mundo cada vez más limitado de recursos. ¿Cuál fue la posición de GE sobre temas ambientales? ¿Tenía un puesto?

Se asignó y abarcó un proyecto para investigar las preguntas y tendencias. GE reunió a un equipo para entrevistar a líderes de opinión y expertos fuera de la compañía en una variedad de sectores. Expertos académicos en muchos campos, futuristas, otros líderes empresariales y ONG líderes fueron entrevistados sistemáticamente como parte de la recopilación de información que finalmente informó a la alta dirección.

A través de este proceso, los temas fueron identificados como relevantes para los mercados y ofertas de GE. En 2004, GE organizó reuniones solo por invitación de los principales tomadores de decisiones de GE y un subconjunto de expertos externos para analizar las tendencias en las preocupaciones relacionadas con el agua y la energía de cinco a diez años. Grandes clientes, la docena de altos ejecutivos de GE, incluido el CEO, y un selecto grupo de asesores expertos externos estuvieron presentes en las reuniones de principio a fin, un récord de asistencia inusual en el mundo corporativo. En total, se consultó a más de cien expertos dentro y fuera de GE, cuarenta empresas líderes estudiaron y se convocaron múltiples seminarios internos de GE y sesiones de lluvia de ideas para discutir las megatendencias que influyen en los futuros negocios de GE.

Como resultado de este proceso, GE encontró que ya estaba viendo ingresos anuales de $10 mil millones de dólares de las tecnologías y servicios verdes existentes. El valor relativo de esta actividad fue inesperado. En lugar de ser algo extraño o nuevo, GE ya estaba viendo altos rendimientos de las innovaciones de tecnología verde existentes. Esta perspectiva, cuando se combina con la retroalimentación de expertos externos sobre tendencias probables, confirmó para la gerencia de GE que sus esfuerzos deberían redoblarse para generar ingresos de al menos 20 mil millones de dólares para 2010, con la aplicación de objetivos más agresivos a partir de entonces.

Clean Edge, una firma de investigación y asesoría, estimó en 2006 que los mercados globales para tres de las tecnologías identificadas de GE (energía eólica, fotovoltaica solar y celdas de combustible) crecerían a más de $100 mil millones en 10 años, desde unos 16 mil millones de dólares en 2006. Esta cifra no incluyó tecnologías de agua limpia, en las que GE también ha invertido fuertemente. Un estudio previo predijo que el mercado de tecnologías mundiales de tratamiento de agua alcanzará los 35 mil millones de dólares para el 2007.Joel Makower, “'Ecomagination': Inside Ge's Power Play”, GreenBiz, 10 de mayo de 2005, consultado el 3 de diciembre de 2010, http://www.greenbiz.com/news/columns_ third.cfm? NewsID=28061.

Los lazos débiles influyeron en la formación de estrategias de GE de varias maneras. Primero, los lazos ayudaron a GE a diseñar métricas para medir los valores actuales y potenciales de algunas de sus tecnologías “verdes”. Uno de los lazos débiles de GE fue con GreenOrder, una consultora con sede en Nueva York especializada en negocios sustentables. Según GreenOrder, GE identificó 17 productos que representan alrededor de $10 mil millones en ventas anuales como parte de la plataforma Ecomagination sobre la que planeaba construir. Al hacerlo, la compañía emprendió procesos intensivos para identificar y calificar los productos Ecomagination actuales, analizando los atributos ambientales de los productos GE en relación con los puntos de referencia como los mejores productos de la competencia, la base instalada de productos, los estándares regulatorios y el desempeño histórico. Para cada producto de Ecomagination, GE creó un amplio “cuadro de mando” que cuantifica los atributos ambientales del producto, los impactos y los beneficios en relación con productos comparables.Joel Makower, “'Ecomagination': Inside Ge's Power Play”, GreenBiz, 10 de mayo de 2005, consultado el 3 de diciembre de 2010, http://www.greenbiz.com/news/columns_ third.cfm? NewsID=28061. Hacer este análisis fue uno de los papeles clave que desempeñó GreenOrder.

Como resultado de estas métricas, el Centro de Investigación Global corporativo de GE duplicó su gasto en I+D en productos de Ecomagination y servicios asociados. Se requiere que las unidades de negocio se centren en un mejor desempeño ambiental interno y nuevas ofertas de productos. Para octubre de 2005, se designó a un vicepresidente sénior y oficial de la corporación que reportó directamente al CEO y asumió la responsabilidad del seguimiento cuantitativo del progreso de las unidades de negocio tanto para “dar la charla” internamente como para impulsar nuevas ideas de productos.

El cambio de estrategia de la firma fue impulsado por una búsqueda históricamente sin precedentes de nueva información que utilizó muchos lazos débiles para obtener perspectivas emergentes y nuevos datos científicos. Este proceso le dio a la alta gerencia una visión más amplia de las tendencias globales de recursos y permitió a la compañía evaluar cómo podría aprovechar mejor sus activos y capacidades para beneficiarse de las soluciones y contribuir a ellas.

En contraste con muchas firmas que son discretas sobre sus actividades ambientales (para evitar críticas de no alcanzar lo ideal), Jeff Immelt puso a GE en una extremidad. La compañía, ya criticada por transgresiones ambientales como la del río Hudson, En 2002 la EPA decidió dragar 2.65 millones de yardas cúbicas de sedimento —tierra suficiente para llenar un área del tamaño de diez campos de fútbol a una altura de 145 pies— que se espera que le cueste a GE alrededor de 460 millones de dólares. El dragado tiene como objetivo eliminar los bifenilos policlorados (PCB) arrojados al río de las plantas de GE en Hudson Falls, Nueva York, y Fort Edward, Nueva York, de 1947 a 1977, antes de que se prohibiera el uso de PCB. Deborah Brunswick, “EPA: Hudson River Dredging Delayed”, CNNMoney, 26 de julio de 2008, consultado el 3 de diciembre de 2010, http://money.cnn.com/2006/07/28/news/companies/hudson_river. se llevará a cabo con un estándar más alto y autodefinido. Existe un debate razonado, además, sobre el “verdor” de algunas de las tecnologías que GE está planteando (energía nuclear, carbón “limpio”, etc.). Ninguna compañía con una marca tan conocida como GE's puede darse el lujo de no entregar. El tiempo dirá cuán exitosa será la estrategia de GE, pero basta con decir que una empresa como GE no realiza una jugada tan significativa y pública sin una estrategia completamente razonada. El ejemplo de GE muestra el papel formativo que los lazos débiles pueden desempeñar en la transformación estratégica de una empresa.

Dell

A continuación, miramos a Dell. El artículo decía: “Las Vegas, Nevada, 9 de enero de 2002, ambientalistas vestidos con uniformes penitenciarios rodearon una colección de computadoras polvorientas afuera del Consumer Electronics Show... para protestar por el uso de Dell Computer de internos para reciclar computadoras. 'Perdí mi trabajo. Robé una tienda. Fue a la cárcel. Recuperé mi trabajo', cantó cinco simulacros de prisioneros con letreros de 'Equipo de Reciclaje de Dell' y vinculados por cadenas. Mientras los ejecutivos de Dell se reunieron en la enorme convención de electrónica, la 'banda de cadenas de alta tecnología', miembros de la Silicon Valley Toxics Coalition, atrajo a una pequeña multitud afuera” Janelle Carter, “El Senado rechaza la oferta de voto de delincuentes”, Associated Press, 15 de febrero de 2002, accedió el 10 de diciembre de 2011, www.sjcite.info/prision.html. Los ejecutivos de Dell se sintieron comprensiblemente avergonzados por este incidente. El supuesto dentro de la compañía era que la compañía estaba haciendo lo que razonablemente podía hacer con el reciclaje de productos, una espina en la pata del león de la industria. No obstante, este fiasco de relaciones públicas llamó la atención sobre un tema que nadie en la industria estaba abordando adecuadamente: los desechos electrónicos son un problema floreciente que, de no tratarse, volvería a todos los actores de la industria.

La eliminación de productos electrónicos representa una de las corrientes de desechos industriales de más rápido crecimiento. Aproximadamente mil materiales peligrosos utilizados solo en la fabricación de computadoras personales plantean problemas de exposición humana a metales pesados, contaminación del agua potable y problemas de calidad del aire. Con el rápido retiro de los modelos antiguos, un volumen asombroso de computadoras y otros equipos electrónicos ahora migra por todo el mundo. Sólo una pequeña fracción se destina a reutilizar programas. La mayoría son enviados a vertederos e incineradores, o enviados como desechos a países extranjeros. En respuesta a las amenazas a la salud pública de los materiales peligrosos en los flujos de desechos electrónicos, la Unión Europea, Japón, China y los estados dentro de Estados Unidos están regulando los desechos electrónicos. Una de esas regulaciones en la Unión Europea es la Restricciones a Sustancias Peligrosas en Equipos Eléctricos y Electrónicos.NetRegs, “Restricción de Sustancias Peligrosas en Equipos Eléctricos y Electrónicos (RoHS)”, última actualización el 15 de octubre de 2010, consultado el 3 de diciembre de 2010, www.netregs.gov.uk/netregs/63025.aspx . Las leyes de “devolución de productos”, y la amenaza de más regulaciones de este tipo en el futuro, están estimulando a las empresas a experimentar con una variedad de medios para recuperar y reutilizar productos. (Ver la barra lateral en esta sección.) Ya sea que esté de acuerdo o no con estas acciones, son uno de los muchos impulsores de las estrategias de sustentabilidad en la actualidad

Los productores serán los encargados de recuperar y reciclar los equipos eléctricos y electrónicos. Esto brindará incentivos para diseñar equipos eléctricos y electrónicos de una manera más eficiente desde el punto de vista ambiental, lo que toma plenamente en cuenta los aspectos de manejo de residuos. Los consumidores podrán devolver su equipo de forma gratuita. Para evitar la generación de residuos peligrosos, la propuesta de Directiva sobre la restricción del uso de ciertas sustancias peligrosas requiere la sustitución de diversos metales pesados y retardantes de llama bromados en nuevos equipos eléctricos y electrónicos a partir del 1 de enero de 2008. Propuesta de Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo sobre Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos y sobre la restricción del uso de determinadas sustancias peligrosas en equipos eléctricos y electrónicos. Comisión Europea, “Refundición de las Directivas WEEE y RoHS propuestas”, COM (2000), consultado el 16 de marzo de 2011, http://ec.europa.eu/environment/waste/weee_index.htm.

Dell es uno de los mayores fabricantes de computadoras personales del mundo. Es un proveedor y socio de tecnología de la información y vende una amplia cartera de productos y servicios directamente a clientes de todo el mundo. Dell trató con un contratista del gobierno de Estados Unidos, UNICOR, que empleaba a reclusos para reciclar computadoras obsoletas. La justificación fue el costo; dado que se suponía que el reciclaje de productos era un costo neto para la empresa, se hicieron esfuerzos para reducir los gastos asociados.

En febrero de 2002, la Basel Action Network publicó un alarmante informe sobre productos electrónicos al final de su vida útil exportados y arrojados en Asia. El informe, “Exportando daños: The High-Tech Trashing of Asia”, centró una cantidad significativa de atención de medios y ONG en lo que los fabricantes de computadoras estaban haciendo para ofrecer a los clientes opciones de eliminación responsable de la electrónica. A finales de ese año, la Computer Take-Back Coalition lanzó su sitio web “Toxic Dude”, dirigido a Dell por no hacer lo suficiente en el reciclaje y reutilización de computadoras Los inversionistas socialmente responsables (SRI) y una variedad de ONG, incluida la mencionada Coalición de Toxics de Silicon Valley y la Campaña de Texas para el Medio Ambiente, aumentaron la presión sobre Dell para que hiciera más sobre los problemas de desechos electrónicos.

Después de la protesta vestida de prisión, Dell comenzó a entablar conversaciones frecuentes con estas y otras ONG. Estos eran los lazos débiles de Dell, nuevas fuentes de información fuera de la compañía. Dell descubrió que mantener conversaciones con estos grupos ayudó a la compañía a crear una dirección estratégica más astuta para los programas de fin de vida útil de sus productos. Dell, una empresa relativamente joven que había crecido rápidamente, no había establecido previamente relaciones con ONG de salud y ambientales. A través de estas conversaciones, Dell reconfiguró fundamentalmente sus servicios de reciclaje y reutilización para los clientes. Como líder en gestión de la cadena de suministro, productividad y eficiencia, la compañía diseñó un programa de “recuperación de activos” para productos al final de su vida útil, un programa que maximizaría la calidad y minimizaría los costos de sus programas de reciclaje. Para sorpresa de Dell, el programa no solo minimizó los costos sino que generó valor al tiempo que mejora la marca y la reputación de Dell como ciudadano corporativo responsable.

A principios de 2003, Dell reestructuró su programa de reciclaje para hacerlo más fácil para los usuarios y más proactivo para la empresa. El programa “Dell Recycling” se simplificó y se hizo más visible para los clientes. La compañía lanzó una gira nacional de reciclaje que consiste en eventos de reciclaje de computadoras sin costo de un día en ciudades de todo el país, con el objetivo de concientizar a los consumidores sobre los problemas y soluciones de reciclaje de computadoras. Cuando Dell ofreció por primera vez impresoras entre su gama de productos, la compañía incluyó el reciclaje gratuito de impresoras antiguas. Las discusiones en curso con las ONG informaron los enfoques elegidos.

A finales de 2003, Dell amplió su red nacional de recicladores aprobados al asociarse con dos empresas privadas para respaldar sus programas ambientales para retirar, desmontar, reutilizar y reciclar equipos informáticos obsoletos. Dell suspendió su asociación con UNICOR. Estos cambios ayudaron a Dell a hacer crecer sus programas medioambientales de manera más rápida y eficiente, mejorar la economía y la comodidad para los clientes y eliminar adecuadamente los sistemas antiguos de los clientes con un impacto mínimo en el medio ambiente o la salud. Además, la compañía comenzó a ver valor en la recuperación de activos en lugar de solo costos en la eliminación de residuos, una reorientación fundamental que no habría sido posible sin los débiles lazos que ayudaron a la empresa a repensar su relación con los residuos.

Tod Arbogast, quien dirigió los esfuerzos comerciales sustentables de Dell, declaró:

Las primeras conversaciones que tuvimos con ONG y SRI llevaron a sesiones de lluvia de ideas tanto dentro de la empresa como con estos grupos de interés. Los aportes de las partes interesadas ayudaron a dar forma a lo que estamos haciendo ahora y sigue siendo un diálogo valioso hasta el día de hoy. Llegamos a darnos cuenta de que podíamos cumplir tanto nuestros objetivos de negocio como los objetivos ambientales que se nos pedía adoptar con nuevos servicios de recuperación de productos ofrecidos a nuestros clientes. Por ejemplo, nuestros programas de recuperación de productos para nuestros clientes comerciales han ayudado a aumentar la cantidad de computadoras usadas que estamos recuperando y se han vuelto rentables. Desde entonces, hemos tomado este mismo enfoque de cumplir con los objetivos de sostenibilidad y negocios en muchas áreas, incluidas las condiciones del lugar de trabajo en nuestra cadena de suministro, las políticas de uso de productos químicos y la presentación de informes regulares y transparentes sobre todos estos esfuerzos a un amplio conjunto de partes interesadas externas. Conectar nuestros objetivos de sustentabilidad con nuestros objetivos de negocio nos ayuda a obtener un conjunto más amplio de colegas internos que apoyan nuestros esfuerzos y nos ayuda a continuar expandiendo nuestros programas de sustentabilidad.Tod Arbobast, entrevista del autor en preparación de manuscrito de libro, verano de 2006.

Al interactuar con críticos vocales y defensores del medio ambiente y tener un diálogo abierto y honesto con las ONG, la compañía mejoró efectivamente sus ofertas de eliminación al final de su vida útil haciéndolas más fáciles, más asequibles y más visibles para los clientes. Dell pudo comunicarse fuera de la compañía para obtener la información adicional que necesitaba para que esto fuera posible. Al aprender de los comentarios que recibió y ajustar varias de sus tácticas para crear conciencia entre los consumidores sobre el reciclaje responsable de computadoras, Dell creó lo que hoy es una de las ofertas de reciclaje más agresivas e integrales de la industria. Además de la mejora positiva de marca que vino con tener una oferta comercial ambientalmente responsable, Dell también ganó al mostrar a los clientes que podía administrar todo el ciclo de vida de sus equipos tecnológicos.

La historia de los desechos electrónicos no ha terminado. Dell y otras empresas líderes están bajo un intenso escrutinio por parte de las ONG para cumplir con sus compromisos en materia de gestión de residuos y temas tóxicos. Además, como sociedad, todavía nos queda mucho camino por recorrer. Para inspirar más acción corporativa, en 2005, Calvert Investments y otras SRI presentaron resoluciones de accionistas ante seis empresas de informática, pidiéndoles que comiencen a planificar el reciclaje y la devolución. Como resultado, Dell fue la primera compañía de computadoras de Estados Unidos en comprometerse a establecer objetivos de reciclaje y devolución para las computadoras personales.

IKEA

IKEA, minorista mundial de muebles para el hogar, quedó atónito por las afirmaciones en la década de 1990 de que uno de sus productos más populares, la estantería Billy, era desgasificar formaldehído a niveles superiores a los estándares de seguridad del gobierno alemán La crisis resultante para esta compañía llevó a IKEA a buscar formas de evitar que tal tema sucediera en el futuro. Después de platicar con diferentes grupos ecologistas y recibir muchas críticas pero poca dirección concreta, IKEA recurrió a The Natural Step (TNS), una organización educativa ambiental con sede en Estocolmo, Suecia. Karl Henrik Robèrt, fundador de TNS y oncólogo que se convirtió en activista de la salud ambiental debido al aumento inexplicable de las tasas de cáncer en los niños, fue invitado repetidamente a platicar con el equipo de alta dirección de IKEA y capacitarlos en el proceso de TNS. Al enseñar al grupo sobre las condiciones del mercado pasadas por alto que afectarían cada vez más las prácticas mundiales de IKEA, Robèrt catalizó al grupo para que se comprometiera con el primer paso para diseñar una oferta de línea de muebles verdes, y esta débil corbata finalmente ayudó a IKEA a desarrollar su estrategia general de sustentabilidad.

La tarea de “arreglar” a la compañía después de su vergüenza regulatoria parecía enorme para los altos ejecutivos en ese momento. Pero la educación ambiental básica y los criterios para diseñar tanto los productos como la estrategia que ofrece el marco educativo de TNS permitieron a los altos ejecutivos ver un camino a seguir. El principal punto de aprendizaje es que sin buscar perspectivas externas de los mismos grupos que habían sido más críticos de la corporación, IKEA no habría encontrado ideas del Dr. Robèrt y TNS que finalmente se integraron en la estrategia de la compañía.

Trabajar con Robèrt ayudó a los líderes de IKEA a ver su industria desde el exterior; a partir de entonces, vieron los pasos en transición hacia “negocios sostenibles” como no controvertidos. Los líderes de IKEA simplemente se estaban adaptando a nuevos datos de investigación científica y de salud e integrando esos datos con sus elecciones estratégicas. En su experiencia más temprana con el TNS, eso significó que ciertos químicos conocidos por ser tóxicos para las células (que causan mutación celular) no serían utilizados en ninguna etapa de producción requerida para hacer muebles domésticos residenciales. La solución de eliminar materiales inseguros encaja con el propósito corporativo de IKEA de mejorar la vida de sus clientes.

El primer producto concreto que resultó de esta solución fue la línea “eco-muebles” de IKEA, pero las perspectivas sobre los materiales y el posicionamiento estratégico de IKEA fueron mucho más allá de una línea de productos. IKEA continuó estableciendo algunos de los más altos estándares de estrategia ambiental en la industria. Como uno de los primeros en adoptar los estándares de sustentabilidad, IKEA ha establecido el listón que otros buscan igualar. El plan de acción ambiental corporativo inicial de la compañía se llamó Green Steps, el cual se basó en cuatro acciones/condiciones previstas planteadas en forma de preguntas:

1. ¿La compañía está reduciendo sistemáticamente su dependencia de la minería y de las fuentes no renovables?
2. ¿La empresa está reduciendo el uso de sustancias no naturales de larga duración?
3. ¿La empresa está reduciendo su usurpamiento en la naturaleza y sus funciones?
4. ¿La empresa está reduciendo el uso innecesario de recursos?

Para garantizar que se siga esta política, IKEA capacita a todos los empleados y regularmente les proporciona información ambiental clara y actualizada. La compañía también estableció un Consejo de Medio Ambiente interno, y todos los planes e informes de negocios describen las medidas ambientales y los costos relacionados con los Pasos Verdes.

IKEA no fabrica sus propios productos sino que comanda una gran cadena de suministro internacional. El Grupo IKEA cuenta con cerca de 220 tiendas en 33 países. Cerca de 1,600 proveedores fabrican productos para IKEA. Las compras de IKEA se llevan a cabo a través de 43 oficinas de servicios comerciales en todo el mundo. IKEA principalmente fuentes de países europeos, pero las compras a países en desarrollo y países en transición están aumentando rápidamente. Una parte limitada del suministro proviene del grupo industrial de IKEA, Swedwood, que cuenta con 35 fábricas en 9 países.

IKEA ha tomado medidas para trabajar y educar a los proveedores actuales y potenciales sobre sus especificaciones y expectativas ambientales. De esta manera, la compañía está cambiando los estándares de la industria, como se capta en “La forma IKEA de comprar productos para el hogar” (IWAY). Este documento guía respalda la visión y la idea de negocio de IKEA, describiendo con gran detalle sus expectativas y procedimientos para los proveedores. IWAY es administrado y monitoreado por IKEA of Sweden Trading Services Office y por un grupo de cumplimiento global. “IKEA y el medio ambiente: una entrevista con Anders Berglund”, EarthShare Washington, consultado el 3 de diciembre de 2010, www.esw.org/giving/ikea.html.

IKEA ha ganado muchos premios de negocios ambientales y es líder en establecer altos estándares para sus productos, particularmente estándares ambientales. Como uno de los primeros en adoptar un enfoque estratégico ecológico sobre cómo lleva a cabo los negocios, IKEA ahora disfruta del reconocimiento de marca como la compañía que no solo vende muebles para el hogar de bajo costo y bien diseñados, sino también productos limpios y seguros.

Estos ejemplos ilustran a los altos directivos respondiendo a un entorno empresarial cambiante al establecer vínculos débiles con los forasteros que proporcionan contenido sobre una nueva dirección estratégica para la empresa. Estos gerentes tomaron consejos de fuentes consideradas poco convencionales, incluso amenazadoras, y lo utilizaron para el beneficio financiero y estratégico de sus empresas. En estos casos, vemos tres tipos de vínculos débiles: con expertos profesionales, con ONG y con una organización educativa ambiental.

No hay forma de predecir qué fuente externa ofrecerá beneficios de empate débil a su empresa. Sin embargo, una buena manera de encontrar tales fuentes es identificar el grupo de lazos débiles de entre su grupo de vínculos fuertes con voces relevantes de forasteros. Como se señaló, los grupos ecologistas y otras ONG no son homogéneas; algunas están más dispuestas y capaces de trabajar con empresarios y empresas que otras. Ciertos líderes y sus organizaciones están bien establecidos y ampliamente respetados. Necesitas investigar los temas que representan oportunidades para tu emprendimiento y luego identificar a individuos y organizaciones con quienes la conversación pueda ser fructífera. Idealmente, desea iniciar conversaciones de vínculo débil con individuos y grupos alineados con soluciones de sustentabilidad que no tengan problemas con sus prácticas propuestas o existentes. Necesitas un conjunto de lazos débiles dispuestos a unirte a lo largo del tiempo para ayudar a informar la estrategia.

En resumen, si los empresarios no buscan perspectivas ajenas sobre el estado cambiante del juego competitivo, quedarán cegados ante fuerzas que tienen, en algunos casos, el potencial de la noche a la mañana para socavar los esfuerzos de la empresa. En el lado positivo, el acceso a perspectivas emergentes y nuevos datos científicos sobre temas de sustentabilidad promete una ventaja estratégica. El acceso a esta información permite a los empresarios más exigentes obtener ganancias en relación con sus competidores, ya que los flujos de información de vínculos débiles aportan una mayor cohesión entre el pensamiento estratégico de una empresa y las cambiantes condiciones que dan forma a las oportunidades de mercado. Los lazos débiles son un puente hacia la innovación, la diferenciación competitiva y las nuevas oportunidades de mercado.Esta discusión se basa en el trabajo de Mark Granovetter, “La fuerza de los lazos débiles: una teoría de redes revisitada”, Teoría sociológica 1 (1983): 201—33, consultada el 7 de marzo de 2011, www.si.umich.edu/~rfrost/cursos/si110/lecturas/in_out_and_ Beyond/Granovetter.pdf. El uso de lazos débiles para la innovación de sustentabilidad puede entenderse como un paralelo a la adaptación en biología. A medida que crece la complejidad de las decisiones de negocio y la dinámica del mercado, el uso efectivo de vínculos débiles puede significar la diferencia entre aprender y no aprender, a nivel individual, corporativo y de cadena de suministro. Argumentaríamos que en el siglo XXI, es fundamental buscar mejor información extraída de fuentes más amplias lógicamente ligadas a la huella social y ambiental de una empresa para adaptarse inteligentemente.

CLAVE PARA TOMAR

• Incorporar consideraciones de sustentabilidad en los negocios requiere llegar más allá de las fuentes convencionales de información empresarial.
• Los empresarios y empresas que aprovechan las relaciones de vínculo débil en torno a las preocupaciones de sostenibilidad pueden utilizarlos para encontrar nuevas ideas para productos y servicios.
• La adaptación a las nuevas condiciones de negocio en las que las preocupaciones ambientales, sanitarias y comunitarias se han vuelto más importantes requiere el cultivo de lazos débiles.

EJERCIO

1. Identifica un negocio que te gustaría crear. ¿Qué preocupaciones de salud, comunidad y medio ambiente podrían surgir a medida que imagina construir su firma? ¿A dónde acudirías en busca de asesoramiento e información para anticiparse a cómo debe responder? ¿Por qué?