4.5: Colaboración adaptativa a través de redes de valor agregado

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo se lleva a cabo la implementación.
2. Aprende sobre los procesos colaborativos para la adaptación y la innovación.

Las redes de valor agregado (VAN) son necesarias para implementar estrategias de innovación de sustentabilidad; los VAN proporcionan los caballos de fuerza para implementar proyectos y son el medio para traducir su visión estratégica en productos o servicios competitivos. Los VAN están orientados a la acción e impulsados por resultados

Los VAN son distintos de los lazos débiles. La principal contribución de los lazos débiles es información nueva y diversa que vincula la estrategia de manera más coherente con fuerzas sistémicas más amplias. Los lazos débiles unen a la corporación con los eventos y grupos de interés del mundo “exterior”. En contraste, los VAN están compuestos por vínculos más estrechos y fuertes dentro de su firma y su círculo íntimo de colaboradores. Son lazos que se pueden unir intencional y estratégicamente para agregar valor a lo largo del proceso de implementación. Los lazos débiles también difieren de los VAN en que pueden ser críticos o incluso oponentes de su empresa. El propósito de los vínculos débiles es el acceso a la información más allá de lo conocido y lo predecible, mientras que el propósito de los VAN es tomar medidas. Los lazos débiles desempeñan un papel esencial para llevar perspectivas alternativas creativas al negocio en la etapa de generación de opciones. Los VAN permiten la colaboración adaptativa.

Los VAN pueden ofrecer una gran cantidad de creatividad en el proceso de implementación. Las VANs pueden ser caras familiares en su patio trasero, o pueden incluir proveedores o clientes. Son un recurso sin explotar y subestimado para ideas de implementación, retroalimentación y adaptación a medida que se implementa un plan. Rara vez los ejecutivos de la compañía crean y monitorean directamente VAN Más a menudo crean las circunstancias y la cultura que permiten formar VANs y la protección e incentivos para que sean efectivos. Nuestra investigación indica que donde las estrategias de innovación de sustentabilidad se implementan con éxito, un grupo se había unido con suficiente respaldo senior y las habilidades, recursos y autoridad para impulsar el proyecto hacia adelante. Quizás no hace falta decir que las VAN tienden a tener más éxito en la implementación de innovaciones de sustentabilidad en empresas ya abiertas al cambio y conocidas por ser culturalmente innovadoras.

La membresía en VAN puede ser formal o informal. Si los objetivos de sustentabilidad han sido adoptados por una empresa, el proceso podría ser más formal. Si la sustentabilidad está siendo explorada por solo un subconjunto de la firma, pero los recursos y la legitimidad están presentes, el proceso puede ser más orgánico. A veces todo lo que falta para catalizar una VAN es el contexto para la pregunta correcta, por ejemplo, preguntar a un proveedor de larga data: “¿Podemos hacer esto mejor si integramos atributos ambientales/sustentabilidad?” Cuando se le pidió que proporcionara materiales más ecológicos y benignos, un proveedor respondió a uno de los gerentes entrevistados para este libro: “Sí, claro, podemos hacer eso. Simplemente nunca lo pediste antes”. Ante esta situación, simplemente surgió el VAN colaborativo, sus líderes y otros participantes identificándose dando un paso adelante una vez que se crea el espacio para que actúen y florezcan.

Las VAN suelen ser estructuras informales; se entrelazan dentro y bajo las jerarquías administrativas y funcionales formales de la firma. Sin embargo, los VAN están estructurados para las circunstancias de una empresa, hay ciertas cosas que los empresarios y gerentes pueden hacer para brindar condiciones propicias para la innovación. Primero, los incentivos para la innovación y la experimentación deben ser parte del panorama. Hacer que sea seguro experimentar es otro elemento esencial, al igual que fomentar una cultura donde “no haya preguntas tontas” o “temas fuera de la mesa”. Crear comités especiales, finitos o paneles asesores puede ser un enfoque efectivo para tu contexto; si es así, asegúrate de recompensar a los miembros por su participación.

Los VAN discutidos aquí son los conjuntos de relaciones movilizadas en torno a la innovación de sustentabilidad que aportan recursos específicos para convertir ideas en acción. En resumen, los VAN son su mejor y más cercano recurso para inspirarse, aportar y hacer comentarios sobre cómo puede mejorar lo que hace y para obtener ideas prácticas sobre cómo implementar y modificar prácticas de sustentabilidad.

Los ejemplos que siguen ilustran empresas e individuos capaces de implementar estrategias de sustentabilidad mediante la extracción de conocimientos y recursos de las VAN. La VAN de Walden Paddlers, bajo la dirección del empresario-fundador, ilustra que los límites organizacionales —y como discutiremos, incluso la existencia de una organización en algunos casos— son irrelevantes para una implementación exitosa. Este ejemplo puede parecer extraño para quienes no están familiarizados con el auge de las organizaciones virtuales y las empresas virtuales desde la década de 1990. El ejemplo de Walden Paddlers es una poderosa manera de mostrar la efectividad de los esfuerzos decididos para emplear VAN para implementar visiones de estrategia de sustentabilidad independientemente de la estructura organizacional.

Además, los VANs pueden servir para implementar estrategias en diversos entornos: Walden Paddlers era una empresa incipiente y United Technologies Corporation (UTC) una compañía global establecida y multimillonaria. Walden no tenía procedimientos existentes; UTC tiene décadas de procedimientos operativos establecidos. Walden fabrica kayaks recreativos; UTC fabrica productos industriales masivos. Las empresas tienen circunstancias muy diferentes pero utilizan estrategias y tácticas similares.

Walden ilustra cómo una visión de innovación de sustentabilidad puede crear y movilizar una red y recursos en torno a innovaciones de productos de vanguardia. Quizás porque los objetivos de sustentabilidad pueden resonar fuertemente con los valores de los contribuyentes, los VAN pueden construir una energía e impulso distintos. La visión definida por los objetivos de sustentabilidad actúa como un levantamiento adicional bajo las alas de una VAN. El ejemplo UTC muestra cómo se forman las VAN entre los innovadores a través de las funcionalidades. Para tomar prestado de la experiencia de UTC: trabajar con innovadores en otros campos. La diferenciación es un objetivo móvil; tu VAN puede ayudarte a mantenerte al tanto y redefinirlo continuamente.

Tácticas para Catalizar Redes de Valor Agregado

• Comience con una visión convincente.
• No tomes un “no” como respuesta, encuentra personas cuyos valores se alineen con los tuyos.
• Trabajar con innovadores en otros campos.

Siempre habrá pesimistas, perezosos, cómodos y personas cuyos ingresos dependen de continuar con la forma existente de hacer negocios. Estas no son las personas que quieres en tus furgonetas. Su actitud es “no”, y traen imaginaciones a juego. El lanzamiento del empresario Paul Farrow, el crecimiento exitoso y la venta definitiva de Walden Paddlers proporcionan una ilustración inusual de la construcción de una VAN para implementar con éxito la estrategia. Todas las nuevas iniciativas y empresas incipientes son start-ups y necesitan reclutar participantes ricos en recursos e información mediante la construcción de redes laterales. En la mayoría de las empresas, implementar una estrategia de sustentabilidad constituirá, en cierta medida, una desviación de la norma porque representa una nueva actividad con todas las características de las iniciativas emprendedoras. Esto significa crear redes de otros afines que entiendan y se unan detrás de una visión poderosa.

Esta cuenta proporciona los pasos básicos que permitieron que esta VAN tuviera éxito. El valor y la determinación de proceder a pesar de escuchar repetidos comentarios desalentadores son parte del proceso. Los VAN comparten esto con cualquier proceso de innovación, pero recuerde que la estrategia que incorpora valores de sustentabilidad en el núcleo representa una innovación de conocimiento y significado más grande y de mayor alcance que un nuevo producto solo.

Walden Paddlers

Walden Paddlers representó una empresa orientada a la sostenibilidad desde sus inicios. Paul Farrow construyó su compañía y su núcleo VAN desde cero. Un día, de vacaciones en Maine, hizo un cálculo al dorso de que la economía de los plásticos reciclados convertidos en kayaks recreativos era una oportunidad de mercado: treinta y cinco libras de cuarenta centavos por libra de plástico vendido por más de cuatrocientos dólares al por menor. Farrow vio la posibilidad de un producto de mayor calidad a un precio menor para el usuario, y una empresa rentable. La pregunta que reflexionó fue si podría crear un nuevo espacio de mercado para kayaks hechos con botellas de leche usadas. Todo lo que sabía en ese momento era que tenía una idea de negocio que valía la pena explorar. No sabía nada de kayaks (excepto de disfrutarlos para la recreación) o de plástico reciclado, pero sí sabía un poco sobre la fabricación de plásticos.

El proyecto comenzó como muchas iniciativas de sustentabilidad lo hacen. Conversó con personas que esperaba entender su visión, expertos en plásticos y ciencia de materiales. Fue informado sumariamente por especialistas en materiales de preeminentes establecimientos académicos del área de Boston que nadie podía fabricar plástico de alto rendimiento para kayaks recreativos a partir de materiales reciclados. Era de conocimiento común; la composición de los plásticos reciclados lo hacía imposible. Las resinas recicladas, apropiadas para reducir su escala a baches de velocidad o tal vez botes de desecho, no producirían cascos de kayak de alto rendimiento y estéticamente atractivos. Además, la industria carecía de equipos para manejar el nuevo material y especificaciones. En conclusión, no se pudo hacer.

Desafiar la sabiduría recibida de los expertos requiere llegar más allá de ellos a compañeros de viaje más abiertos, aquellos con menos inversión en conocimientos, objetivos y métodos existentes. Con solo su aspiración de ganarse la vida haciendo algo en lo que creía y que ayudaría a proteger el medio ambiente natural, y una vaga imagen de usar resinas recicladas para crear un kayak de algún tipo (para un mercado que podría existir o no), Paul Farrow siguió hablando con la gente sobre su idea y reunión datos. Buscó el asesoramiento de expertos en ciencia de materiales que tomarían en serio sus ideas. Realizó investigaciones sobre el segmento de clientes potenciales y comunicó a través de su familia extendida y red de amigos que tenía esta loca idea. En el proceso, encontró a algunos individuos receptivos que estaban dispuestos a platicar con él y considerar las posibilidades.

Su VAN puede tomar forma desde ubicaciones inesperadas. Recordó su esposa que tenía un cuñado que asistía al Instituto Politécnico Rensselaer en el estado de Nueva York, Farrow hizo algunas llamadas telefónicas. Su cuñado había tomado un curso sobre materiales con un profesor conocido a nivel nacional. A través de la persistencia, varias llamadas telefónicas más tarde Farrow conectaron con el profesor, quien recientemente había iniciado una empresa con uno de sus exalumnos de ingeniería, Jeff Allott. Allott, ahora diseñador de productos para la compañía General Composites, casualmente era un entusiasta de los deportes de pádel y estaba intrigado por el plan de Farrow. Allott también estaba anticipando que los contratos gubernamentales de la compañía disminuirían en un futuro próximo, y General Composites necesitaba diversificarse. Además, a Allott le gustó la idea de diseñar un material sin precedentes que los expertos habían considerado imposible de crear. ¿Por qué no crear un kayak recreativo de alto rendimiento, estéticamente atractivo y económico a partir de botellas de leche recicladas ¿Por qué no se pueden optimizar simultáneamente las expectativas positivas de salud, ecología, comunidad y ganancias financieras?

Este fue un típico emprendimiento durante el cual Farrow escuchó repetidamente “no” en respuesta a sus preguntas Finalmente recibió un “tal vez” de un individuo más imaginativo que pudo ver el nuevo espacio de mercado. El patrón de “no” y algunos “tal vez” se repitió con fabricantes, minoristas nacionales, distribuidores y proveedores de componentes. De sus innumerables rechazos, Farrow había recabado valiosa información sobre cómo implementar su visión que utilizó para refinar y recalibrar su plan. En este proceso de aprendizaje, la VAN de Farrow se identificó en una moda autoseleccionada y autoorganizada propia de las nuevas empresas.

Cada nodo de la red era una persona con un conocimiento cercano sobre cómo implementar la propuesta. Cada uno sugirió formas de avanzar y estaba dispuesto a colaborar con estrategias no probadas, protocolos de diseño, ideas de productos y definiciones de segmentos de mercado que tenían rendimientos desconocidos pero posiblemente significativos. Farrow también aprovechó el sentido de desafío competitivo, diversión y creatividad de cada individuo que representaba lograr algo que los llamados expertos dijeron que era imposible. Los resultados del proceso fueron un conjunto de innovaciones, un kayak galardonado y una empresa rentable.

Esta historia enseña la necesidad de seleccionar cuidadosamente a los participantes de VAN cuyos objetivos estén alineados con los suyos. El primer fabricante en firmar fue Hardigg Industries. Su gerente de fabricación sintió curiosidad por trabajar con las nuevas resinas plásticas recicladas e impulsado por la presión económica de la capacidad de la planta no utilizada. Este experimentado gerente también estaba interesado en la perspectiva de un crecimiento de una nueva base de clientes en moldeo de plástico reciclado. De hecho, la dirección de Hardigg estaba tan motivada para probar nuevos enfoques en plásticos reciclados que aportó capital a la puesta en marcha al aceptar términos generosos que reconocieron la condición de falta de efectivo de la startup. Hardigg invirtió 200.000 dólares en nuevos equipos y redactó un contrato flexible e informal basado en rendimientos compartidos y alineó intereses futuros en caso de que la empresa despegara.

La siguiente fase de la startup ilustra cómo se crean las innovaciones de sustentabilidad. Siguió una amplia experimentación con diferentes compuestos plásticos y colores de resina. Se realizaron ajustes en el equipo para modular las temperaturas y variar los tiempos y métodos de enfriamiento. Farrow, junto con el fabricante y el diseñador, pasó muchas horas probando, analizando, discutiendo y volviendo a probar. Fue un microcosmos de cualquier situación de implementación caracterizada por la innovación y el proceso emprendedor: aprende a medida que avanza, extrae de la creatividad y la imaginación de tus socios, colabora, adapta e incorpora nuevos conocimientos en el camino, y permite que los comentarios y eventos den forma al camino e incluso al destino.

Los emprendedores necesitan seguir buscando aliados para llenar los vacíos del VAN. Se tuvo que desarrollar la mezcla adecuada de plástico reciclado para que coincidiera con las especificaciones de los materiales del producto y las altas demandas de calor de los equipos de moldeo. Rechazado por múltiples recicladores de plástico, Farrow finalmente encontró a un reciclador de Connecticut que estaba tratando de construir su negocio y tenía la reputación de estar abierto a nuevas ideas. Ese reciclador se unió a la emergente VAN y experimentó con diferentes plásticos recolectados, probando una variedad de pellets para determinar la consistencia del fundido, la textura y el color. Se desarrollaron más semanas de experimentación de prototipos, involucrando a Paul Farrow, Jeff Allott, el reciclador y el jefe de fabricación de Hardigg diseñando y rediseñando gradualmente pero finalmente con éxito para producir el primer kayak.

Ahora Farrow tuvo que abordar cómo vender el kayak. ¿Cuál fue la forma menos costosa y más apalancada de probar el mercado? Atraídos por la idea de vender kayaks más respetuosos con el medio ambiente, los principales minoristas nacionales de equipos deportivos estuvieron abiertos a las ideas de productos de Farrow. A través de extensas discusiones con minoristas como REI, Eastern Mountain Sports, L. Bean y otros surgieron estrategias óptimas de precios al por mayor y minorista, marketing creativo en la tienda y empaques coloridos para que el cliente proteja el kayak cuando se coloca en una baca de techo de vehículo. En otras palabras, los minoristas colaborativos literalmente le dijeron a Farrow qué decisiones tomar sobre precios, marketing y empaque para optimizar las ventas.

Un proceso exitoso de VAN provocará energía e iniciativa de aquellos autoseleccionados para participar porque saben que los negocios, el medio ambiente y las comunidades no están separados. Las estrategias explícitas de sustentabilidad atraen a personas comprometidas y liberan su creatividad. Dale Vetter, un experto en operaciones y amigo de Farrow y ex colega de negocios, fue atraído al negocio aportando habilidades operativas que complementaron los conocimientos financieros de Farrow y la experiencia de gestión general. El rediseño creativo de Vetter del sistema de transporte que trasladó los kayaks del fabricante al pequeño almacén y oficinas centrales de Walden en las afueras de Boston resultó en una mejora dramática de la eficiencia logística y una reducción de los costos de mano de obra. El proveedor de asientos para kayak fue persuadido por Farrow y Vetter para que recuperara su empaque, ahorrándose finalmente dinero cuando descubrió un método para reciclar sus materiales de empaque. Esto permitió a Walden evitar las costosas tarifas de eliminación de desechos del área de Boston.

Farrow ha minimizado los desafíos de crear su compañía, sin embargo, en su tiempo Walden Paddlers implementó un modelo temprano de innovación en sustentabilidad que funcionaba bajo una estructura corporativa innovadora. La compañía fue una de las primeras corporaciones virtuales documentadasVéase también extensa literatura sobre “organizaciones de red”. Véase Mark Granovetter, “Acción económica y estructura social: una teoría de la incrustación”, American Journal of Sociology 91 (1985): 481—510; Walter W. Powell, “Ni el mercado ni la jerarquía: formas de organización en red”, en Investigación en Comportamiento Organizacional, ed. Barry M. Staw y L. L. Cummings (Greenwich, CT: JAI, 1990), 12:295 —336; Andrea Larson, “Control social e intercambio económico: conceptualizando formas organizativas de redes” (ponencia presentada en la Reunión Anual de la Asociación Americana de Sociología, Washington, DC, agosto de 1990); Walter W. Powell, “Híbrido Arreglos Organizacionales: ¿Nueva Forma o Desarrollo Transicional? ,” California Management Review 30, núm. 1 (1983): 67—87; H. B. Thorelli, “Redes: entre mercados y jerarquías”, Revista de gestión estratégica 7 (1986): 37—51; Andrea Larson con Jennifer Starr, “Un modelo de red de formación de organizaciones”, Teoría y práctica del emprendimiento 17, núm. 2 (Invierno 1993): 5—15. Andrea Larson, “Díadas de red en entornos empresariales: un estudio de la gobernanza de las relaciones de intercambio”, Ciencia administrativa Trimestral 37, núm. 1 (marzo de 1992): 76—104; Andrea Larson, “Redes de socios: Aprovechando los lazos externos para mejorar el desempeño empresarial”, Journal of Business Venturing 6, núm. 3 (mayo de 1991): 173—88; Andrea Larson, “Alianzas estratégicas: un estudio de estrategias empresariales para la década de 1990” (ponencia presentada en la Undécima Conferencia Anual de Investigación en Emprendimiento de Babson College, Babson Park, MA, 1991). y continuó innovando en materiales, diseño de productos, sistema de transporte, relaciones con proveedores y colaboraciones con compradores mayoristas. Farrow fue un catalizador sincero, informado y modesto pero apasionado. Cada participante de VAN se enganchó a su visión, y Farrow trabajó para asegurar que sus intereses económicos estuvieran alineados. Tanto la visión como los rendimientos potenciales fueron críticos.

Los participantes de VAN, junto con Farrow, escucharon comentarios desalentadores durante las primeras etapas de la startup. Farrow se rió mientras decía: “Hay que acostumbrarse a escuchar 'no'. Tu actitud tiene que ser, ¿'y qué'? Entonces escuchas 'no' repetidamente”. Paul Farrow, entrevista con el autor, julio de 1996. La manera casual de Farrow de hablar sobre el proceso de implementación enmascaró su determinación, persistencia y disposición para aprender y adaptarse y comprometerse cuando la necesidad económica lo requiriera. El perfecto no excluiría a lo bueno. Su actitud era contagiosa y creó el compromiso requerido para hacer volar esta idea. Comentó sobre la gente que le dijo “no”: “Esa gente simplemente tiene menos imaginación. Pero esos no son con los que quieres trabajar. ¿La gente piensa que soy un poco raro en mi pasión por la visión? Claro, pero sigues hablando con la gente hasta que encuentres a los socios adecuados que crean y trabajarán duro para que suceda lo imposible”.

El estuche Walden Paddlers muestra cómo es posible que necesites crear e inspirar tu VAN mientras estás en el viaje. Si no hay precedentes, la VAN literalmente crea lo que está haciendo a medida que avanza. Farrow solo tenía uno de los requisitos necesarios para construir una empresa: una idea vaga respaldada por algunos cálculos financieros rudos. Necesitaba un especialista en materiales para diseñar el primer kayak a partir de plástico reciclado porque no sabía nada de diseñar kayaks y menos aún de ciencia de materiales. Necesitaba fabricantes con conocimientos de equipos de moldeo. Necesitaba capacidad de operaciones, procesos administrativos para beneficios de salud y contratación, servicios de transporte y puntos de venta al por menor y mayorista. Sin embargo, dentro de ocho años había construido una corporación virtual antes de que las organizaciones “virtuales” o “en red” fueran reconocidas como formas legítimas para los negocios. Desafió la sabiduría convencional sobre el diseño de materiales y vendió kayaks recreativos de alto rendimiento, estéticamente atractivos, 100% reciclados y reciclables a través de cadenas de minoristas conocidas a nivel nacional. Además, vendió su compañía a un precio no revelado, se dio tiempo libre para construir una casa de vacaciones con su esposa y sus tres hijos, luego asumió un nuevo reto de sustentabilidad corporativa con una empresa pequeña y en crecimiento. ¿Cómo lo hizo? Era importante que no aceptara la noción de que su visión no podía realizarse. Formó su VAN de otros afines y juntos lo hicieron realidad.

¿Qué más podemos aprender de este caso? Farrow cuestionó la sabiduría empresarial convencional, una práctica común entre los emprendedores. Su compromiso con la premisa no probada puede ser intenso, y puede parecer que van a ver en acción y resultados. Sin embargo, la implementación necesita e invita a los colaboradores.

Otra lección del ejemplo de Walden Paddlers es que se necesitó paciencia para permitir que surgieran y evolucionaran soluciones a partir de las contribuciones de los participantes de la red. Todos los participantes tenían que estar abiertos al aprendizaje y a encontrar los “socios” adecuados dispuestos a salir de sus zonas de confort y experiencia para invertir tiempo y recursos en una nueva idea. No se sorprenda si lleva tiempo encontrar socios dispuestos. Hay demasiadas influencias fuertes en el trabajo que hacen que las personas y las empresas sean insulares.

Por último, no necesitas recursos extensos, solo lo suficiente para llegar al siguiente paso. En cada etapa, la VAN se alineó más estrechamente, aprovechando su creciente sabiduría colectiva, imaginación y recursos. El recurso más subestimado para ideas innovadoras podría ser la red de personas que ya conoce dentro de su empresa o la red que puede construir fuera a través de las relaciones con los proveedores y clientes de su empresa.

La creatividad y la imaginación extraídas de personas que inicialmente pueden ser consideradas foráneas pueden ser fundamentales para el éxito de una empresa. Estos individuos y sus instituciones pueden llegar a tener un fuerte interés en el resultado, y tienen el conocimiento para generar caminos hacia adelante que de otra manera permanecerían latentes. En el caso de Paul Farrow, no había funciones integradas verticalmente; estaba construyendo desde cero. Dentro de una firma establecida, algunas actividades funcionales en la VAN se incorporan típicamente a los límites formales de la organización (por ejemplo, diseño, desarrollo de productos, fabricación, comercialización, ventas). Otros se encuentran afuera con proveedores y compradores u otros aliados clave. La implementación requiere ignorar los límites corporativos convencionales y ver el VAN como una red lateral de información y flujos materiales a través de los cuales se pueden movilizar ideas y recursos. No hay razón para no aprovechar esta potencia potencial.

Corporación de Tecnologías Unidas

United Technologies Corporation (UTC), a pesar de su gran tamaño y dominio en mercados maduros con productos maduros, sigue siendo notablemente innovadora, incluyendo su liderazgo en estrategia de sustentabilidad. En la década de 1990, el director general de UTC, George David, anunció el objetivo de la compañía de reducir su huella ambiental en un factor de diez. Comprometida explícitamente con la sustentabilidad desde la cima, UTC se adelantó a su tiempo para una firma de productos y servicios aeroespaciales y de construcción. Desde entonces, la gerencia ha impulsado programas de eficiencia en el uso de recursos a través de las unidades de negocio y ha hecho la transición a nuevos diseños de productos que brindan la potencia y el rendimiento que la gente desea para los vehículos y las operaciones, al tiempo que brinda la salud positiva, ecológica y la robustez agenda.

Su disciplinado proceso de traer ideas innovadoras al mercado explica el éxito de UTC a lo largo de los años. Las claves del éxito de UTC fueron las VANs altamente motivadas formadas a través de unidades de negocio y con clientes externos y participantes de la cadena de suministro que impulsaron las nuevas ideas hacia una comercialización exitosa. Estas VANs están a la vanguardia en la resolución de problemas con la tecnología y la receptividad al mercado y se caracterizan por participantes creativos e innovadores que aportan dedicación adicional a las ideas de sustentabilidad.

Sin embargo, la unidad de negocio de productos de energía alternativa de la compañía, UTC Power, enfrentó un desafío. El objetivo de UTC para esa unidad era cambiar el paradigma del mercado para la generación de energía en aplicaciones estacionarias y transporte. Los problemas para los grandes consumidores de energía son sencillos. Los clientes quieren eficiencia energética y confiabilidad, facturas más bajas y protección contra interrupciones de la red. Necesitan resiliencia del sistema para asegurar las operaciones continuas y la satisfacción del cliente en caso de clima u otras interrupciones. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, hoteles y hospitales experimentaron el impacto del huracán Katrina y las pérdidas humanas y financieras cuando se tuvieron que cerrar sus puertas.

UTC Power tiene una cartera de soluciones que ofrece soluciones de generación de energía en una variedad de nuevas combinaciones de tecnología. Sin embargo, cuando se trabaja con nuevos productos y nuevos mercados, un cambio de paradigma requiere un esfuerzo extraordinario. En el caso de UTC Power, se ven ejemplos que se basan en las competencias de la compañía en innovación tecnológica y gestión de cadenas de suministro masivas para formar VAN con más creatividad que la norma. Jan van Dokkum, presidente del negocio UTC Power, describió la situación única de VAN de la siguiente manera: “Analizamos cuidadosamente el mercado en busca de oportunidades para mejorar las emisiones y la eficiencia. Luego trabajamos en estrecha colaboración con UTRC [UTC Research Center], compramos equipos estándar producidos en volumen, optimizamos el sistema y, finalmente, trabajamos con el cliente para brindar altos niveles de servicio”. Jan van Dokkum, entrevista telefónica con el autor, 21 de junio de 2001.

El sistema de energía de calefacción y refrigeración PureComfort de UTC es un buen ejemplo. El sistema PureComfort ofrece al cliente tres características en una: energía eléctrica, calefacción y refrigeración. El sistema opera fuera de la red eléctrica o conectado a ella y, por lo tanto, puede servir como una fuente de energía operativa continua más barata y confiable, incluso cuando la red se apaga. Las VAN existentes altamente motivadas en UTC impulsan productos y mercados convencionales de manera efectiva, pero para un nuevo producto y nuevos mercados más un cambio centrado en la sustentabilidad, hay impulsores adicionales, particularmente una vez que el producto sale al mercado. El proyecto del sistema PureComfort comenzó bajo el liderazgo de la UTRC corporativa, trabajando con las unidades de negocio autónomas Carrier y UTC Power. El grupo hizo una lluvia de ideas combinando su experiencia para producir nuevos productos para nuevos mercados. Buscaron formas de mejorar la eficiencia de los sistemas de construcción mediante el uso de los “desechos” de los equipos de generación de energía (por ejemplo, microturbinas o motores alternativos) como “combustible” para equipos de calefacción y refrigeración. Recogieron el escape caliente de las microturbinas producidas por el proveedor y lo llevaron a un enfriador de absorción de doble efecto Carrier, que produce agua caliente y fría. Encontraron la temperatura del caudal ideal para generar agua fría o caliente, creando así equipos tres en uno que producen electricidad in situ, agua caliente y agua fría para refrigeración.

La cadena de supermercados A&P instaló un sistema PureComfort en su tienda en Mount Kisco, Nueva York. A&P eligió el sistema de calefacción, refrigeración y energía altamente eficiente porque conduce a ahorros de energía y, en última instancia, reduce la dependencia de la tienda de la red eléctrica. La nueva unidad en la azotea utiliza gas natural suministrado bajo tierra para generar electricidad para la tienda. Luego genera agua fría, la lleva a los “chillers” del refrigerador y proporciona calor cuando es necesario. La unidad UTC PureComfort produce energía combinada, calefacción y refrigeración a tasas de eficiencia superiores al 80 por ciento en comparación con aproximadamente 33 por ciento de la red eléctrica. El monitoreo a distancia por UTC Power significa que la gente de servicio de la compañía estará en la tienda A&P para solucionar un problema antes de que la gente de A&P incluso se dé cuenta de que existe uno.

Satisfacer las múltiples necesidades de refrigeración, calefacción y energía de los clientes con una innovadora solución de sistema in situ integrada y confiable con una reducción de costos de las opciones existentes abordó los objetivos estratégicos de UTC Power de entregar nuevos productos y nuevos ingresos. Al mismo tiempo, estas ofertas proporcionaron emisiones muy bajas, redujeron los costos de energía de los clientes, disminuyeron la dependencia de la red y aseguraron el suministro de energía Si bien no necesariamente habría llamado a su estrategia “verde”, y su fuerza de ventas no necesariamente está escuchando el término “sustentabilidad” de sus clientes, UTC Power, sin embargo, ha incorporado las ideas centrales a su estrategia. Estos productos proporcionan fuentes de energía más seguras, limpias y confiables que las alternativas disponibles, a precios proporcionales que son menos costosos cuando se consideran costos completos.

Sin embargo, el tema no era si el sistema PureComfort satisfacía las necesidades del comprador o satisfacía los requisitos de sustentabilidad; sí. El desafío era si la forma estándar de los clientes de satisfacer las necesidades de energía, pagando la electricidad de la red, podría cambiar a una solución que requiriera nuevas prácticas de compra y cálculos económicos, así como diferentes impactos en el estado de ganancias y pérdidas y balances de la compañía.

Los avances ocurren cuando los equipos de VAN pueden aprovechar una fuente de creatividad intangible en las agendas de sustentabilidad: la energía, el poquito extra de potencia o la pasión por la tecnología y los cambios del mercado. UTC Power experimentó este tipo de avances en su trabajo con la ciudad de Londres y la cadena hotelera Ritz Carlton en San Francisco. En cada situación, los participantes de VAN eran bien conocidos por ser creativos, innovadores y dispuestos a dedicar más tiempo a encontrar soluciones. Nuevo espacio competitivo y posicionamiento exitoso en ese espacio fueron realizados por firmas que trabajaban con otras firmas también posicionadas en la misma frontera del mercado.

El catalizador de esta creatividad es la dinámica de proceso del diseño tecnológico de UTC Power para lograr productos limpios, seguros y a precios razonables combinados con socios de la cadena de suministro que quieren ahorrar dinero y asegurar el rendimiento pero que también tienen un compromiso absoluto con la creación de soluciones de sustentabilidad a través del rediseño de productos y procedimientos. Esto significa que hay más continuidad y compromiso en los equipos porque a los participantes les apasiona ver sus ideas llegar a buen término. Los participantes de VAN recorrerán la distancia extra. Cuando los innovadores hablan con otros innovadores sobre cómo implementar innovaciones de sustentabilidad, se logran resultados.

UTC Power utiliza su proceso interno de desarrollo de productos altamente disciplinado y sus relaciones de trabajo comprometidas con compradores y fabricantes de equipos originales para acelerar el aprendizaje y la retroalimentación y mejorar sus productos de energía. UTRC también emplea un esfuerzo de innovación, trabajando con las unidades de negocio que han identificado tecnologías UTC para nuevos productos y mercados listos para el mercado. El proceso del sistema PureComfort comenzó con un pequeño grupo multidivisional que buscó oportunidades en la intersección de energía, calefacción y refrigeración.

Los ingenieros de lluvia de ideas, que no solían trabajar juntos, encontraron la intersección de energía, calefacción y refrigeración plagada de posibilidades y desarrollaron un segundo producto, conocido como el sistema PuRecycle 200. Juntos alteraron los equipos de refrigeración industrial estándar de Carrier al convertirlos para funcionar “hacia atrás”; en lugar de usar electricidad para producir refrigeración, el sistema utiliza calor residual para producir electricidad. El sistema utiliza tecnología Carrier probada en campo para proporcionar electricidad llave en mano, de cero emisiones, confiable y de bajo costo a partir de diversas fuentes de calor industriales. La electricidad se puede utilizar en el lugar donde se produce o se vende a la red eléctrica. Los clientes potencialmente pueden ganar dinero compensando la generación tradicional de electricidad de combustibles fósiles. La amortización y el ahorro dependen de la ubicación geográfica en Estados Unidos y del precio de la energía desplazada.

No es necesariamente fácil construir nuevos tipos de relaciones de cadena de suministro para implementar innovaciones de sustentabilidad. En el caso de UTC Power, las ventas de unidades de negocios cruzadas y las provisiones de servicios tuvieron que estar estrechamente coordinadas, y lograr que las empresas eléctricas compren el exceso de energía a los compradores ha sido una batalla cuesta arriba. Incluso con estos desafíos, un obstáculo importante es desarrollar la confianza con los usuarios finales, específicamente con el líder de la instalación que toma la decisión de compra y a quien se le paga para ser conservador. Es una venta dura porque el sistema (aunque no los componentes) es nuevo. Es mecánico y por lo tanto puede necesitar mantenimiento. Los gerentes de las instalaciones temen que la unidad falle, y hay que educarlos sobre el sistema, lo que lleva tiempo. Finalmente, tener el sistema instalado puede parecer “inconveniente”, ya que puede interrumpir las operaciones actuales durante el interruptor.

Así, la propuesta de valor tiene que ser comunicada de manera efectiva. UTC Power ha desarrollado modelos económicos que muestran los plazos de recuperación de los equipos instalados en diferentes ubicaciones geográficas según el tamaño de la instalación, las tarifas de electricidad basadas en diferentes fuentes de combustible y la demanda estacional. Además, se ofrece un contrato de servicio llave en mano que monitorea unidades de centros UTC en Charlotte o Hartford donde los operadores tienen la capacidad tecnológica de localizar errores. A medida que UTC Power continuó refinando su amplia coordinación de la cadena de suministro, surgieron más oportunidades nuevas para la innovación.

La volatilidad de los precios del combustible, los patrones climáticos cambiantes y más violentos, la desregulación, las interrupciones del suministro y los apagones y apagones continuos en el noreste y California han generado un interés considerable en la electricidad distribuida (nongrid, no centralizada), in situ, limpia y confiable, la energía térmica y de refrigeración fuentes. Capturar este interés mientras se supera la resistencia natural de los compradores cautelosos sigue siendo un desafío. UTC Power y UTC están abordando este desafío creando una solución “todo en servicio”. A través de un contrato a largo plazo, un cliente evita el costo inicial en efectivo y lo distribuye a lo largo del tiempo, con lo que mejor iguala el costo con el ahorro de energía.

Otra propuesta de valor involucra la salud pública. Una importante señal de cambio que deben anotar todos los gerentes está ocurriendo en los mercados de transporte urbano en autobús de UTC Power. Compradores como la ciudad de Londres y AC Transit en Oakland, California, están incorporando costos de salud previamente externalizados en sus decisiones de compra. Una autoridad regional de transporte público, AC Transit considera el costo de las enfermedades respiratorias y otras enfermedades relacionadas con la contaminación del aire resultantes de la combustión de gasolina diesel, particularmente de los autobuses. La incorporación de más costos completos del sistema en la ecuación cambia el cálculo de precio-rendimiento para las unidades de bus convencionales en comparación con los sistemas de celdas de combustible. El precio de este último se ve más atractivo cuando se ajusta a la baja por el ahorro de costos de salud debido a la reducción de partículas y otros contaminantes del aire del transporte.

A través de la devolución del producto, UTC Power está manejando el diseño para el desmontaje. El equipo de la compañía debe determinar qué piezas son recuperables y reciclables y la economía de remanufacturar las unidades arrendadas traídas para su reparación o al final de su vida útil. Al extender este concepto a las unidades de energía de celdas de combustible estacionarias instaladas en el campo, UTC Power descubrió que la logística inversa y la reutilización/reciclaje de materiales y piezas en realidad podrían generar dinero. La noción de arrendamiento de pilas de combustible para centrales eléctricas estacionarias o de transporte ha involucrado a UTC Power aún más estrechamente con sus proveedores y compradores a lo largo de la cadena de valor para obtener materiales y componentes reciclables. La coordinación exitosa de la cadena de suministro dentro y fuera de la empresa es importante para el éxito de cualquier solución de arrendamiento y para el rediseño de los sistemas para su desmontaje y reciclabilidad.

Debido a que las nuevas ideas que desafían las formas existentes de operar requieren adoptantes tempranos, los innovadores inicialmente tienden a trabajar y vender a otros innovadores. UTC Power está construyendo nuevos mercados a través de la cooperación con ejecutivos y personal internos de UTC con visión de futuro en otras unidades de negocio, y combinando esa sinergia con compradores corporativos ansiosos que intentan resolver problemas urgentes (por ejemplo, tormentas severas en geografías tropicales, requisitos de cero tiempo de inactividad para la energía eléctrica ) o municipios de mente abierta que buscan medidas creativas de reducción de costos.

Conclusión

Como señalamos al inicio de esta sección, las VAN son necesarias para implementar estrategias de sustentabilidad. Los VAN proporcionan los caballos de fuerza para implementar proyectos. Son los medios para traducir la visión en productos o servicios competitivos. Sea cual sea su negocio, catalizar VAN es esencial para poner en práctica su estrategia incipiente. Las siguientes son estrategias para trabajar con VAN:

• Comience con una visión convincente.
• No tomes un “no” por respuesta; encuentra personas cuyos valores se alineen con los tuyos.
• Trabajar con innovadores en otros campos.

Ya que por definición estarás forjando un nuevo camino, escucharás mucho “no”. No te detengas ahí: busca a quienes entiendan la visión más grande y se inspiren en la perspectiva de inventar el camino a seguir contigo. Obtenga participantes de sus proveedores existentes o encuentre otros nuevos inspirados en su visión estratégica verde y las múltiples ganancias, incluidas las financieras, que llegarían a las organizaciones participantes que desarrollan nuevas capacidades. Colaborar estrechamente con otros innovadores en otras funciones o campos. Dado que la diferenciación es un objetivo móvil, llame a sus VAN para que lo ayuden a rediseñar y mejorar continuamente, moviendo a los participantes individuales dentro y fuera de la constelación de conjuntos de habilidades y atributos de liderazgo que necesita. Implementar estrategia requiere nuevos enfoques para tus relaciones existentes, aprovechando la creatividad latente que hay ahí.

LLAVE PARA TOMAR

• La innovación es llevada a cabo por equipos que trabajan en colaboración.
• Crear equipos que fomenten la creatividad al incluir individuos que estén abiertos al cambio.

EJERCIO

1. Trabajando con un socio, imagina un nuevo producto o proceso que quieras crear. Identifica quién lo querría así como qué VAN y lazos débiles podrían ayudarte a implementarlo. ¿Cómo podrían ayudar? ¿Cuál sería el beneficio para ellos?