4.6: Incrementalismo Radical

Objetivos de aprendizaje

1. Examinar el papel de los pasos incrementales en la innovación.
2. Entender cómo los cambios en los sistemas pueden resultar de combinar pequeños pasos.

Algunas empresas entran al mercado con la misión de desafiar los productos existentes con reemplazos sustentables. Su estrategia es radical desde el inicio. Otras, por lo general empresas establecidas más grandes, ganan impulso en la innovación de sustentabilidad al aprovechar mejoras incrementales en productos y sistemas. El análisis de negocios a menudo yuxtapone el cambio incremental con un cambio radical o dramático; una suposición común es que los dos son mutuamente excluyentes. Además, la literatura en el campo de la sustentabilidad privilegia a esta última sobre la primera, descartando el cambio incremental como tímida en el mejor de los casos y “lavado verde” en el peor, acusaciones que en ocasiones pueden ser ciertas. La separación de los dos conceptos, incremental y radical, puede ser útil para fines heurísticos. Quizás hacerlo también sea psicológicamente satisfactorio; o es esto o es aquello.

En la vida real, sin embargo, las personas en los negocios hacen una serie de pequeños pasos a lo largo del tiempo que se suman a un cambio más grande y profundo. A veces, los éxitos tempranos generan impulso para cambios más grandes que anteriormente se consideraban demasiado radicales o riesgosos. Alternativamente, los éxitos incrementales pueden generar coraje y apoyo interno, estimulando la imaginación y la energía necesarias para diseñar cambios más radicales e innovadores. Al perseguir conscientemente cambios incrementales con un objetivo final radical y rastrear el progreso, uno puede catalizar una innovación significativa y, en última instancia, diferenciar a la empresa.

El incrementalismo radical implica pequeños pasos cuidadosamente seleccionados que dan como resultado un aprendizaje que a su vez revela nuevas oportunidades. Significa tomar avances marginales e integrados hacia metas de sustentabilidad más ambiciosas. Idealmente, toda su compañía participaría en la discusión y definición de las características ideales de este objetivo, seguiría los hitos en el camino, observaría lecciones y alimentaría estos datos en la definición de la meta y los próximos pasos hacia adelante.

Otros han utilizado el término incrementalismo radical para describir una estrategia deliberada para las operaciones de negocios (particularmente en tecnología de la información) en la que se promulgan una serie de pequeños cambios uno tras otro, resultando en cambios acumulativos radicales en la infraestructura. Nuestro uso del concepto difiere en que si bien los estrategas de la compañía deben tener una visión de lo que significa la sustentabilidad para su empresa, los pasos incrementales para llegar allí necesariamente dan forma al rumbo. En otras palabras, los comentarios que recibas en el camino acelerarán, alterarán e informarán tus próximas acciones. Este es un aprendizaje iterativo y adaptativo: uno gana conocimiento en el camino que afecta las decisiones futuras. Las empresas que examinamos aquí demuestran esta estrategia.

La adopción corporativa de estrategias verdes y de sustentabilidad está ganando impulso global. Sus implicaciones son radicales para las empresas, las cadenas de suministro y los consumidores porque representa un desafío significativo para las formas convencionales de hacer negocios. Aquí presentamos líderes porque nos ofrecen una ventana al futuro. En esta sección y la discusión de la colaboración adaptativa a través de redes de valor agregado (VAN) en el Capítulo 4 “Análisis de Innovación Emprendedora y Sustentabilidad”, Sección 4.5 “Colaboración Adaptativa a través de Redes de Valor Agregado”, discutimos los medios para implementar la sustentabilidad innovación. El resultado, para aquellas empresas que lo persiguen con éxito, es un nuevo espacio de mercado conformado a la ventaja de la firma líder. Sin embargo, así como el recorrido de mil millas comienza con un solo paso, también lo hace el cambio radical hacia la sustentabilidad implica cambios incrementales.

Kaiser Permanente

Kaiser Permanente (KP) adoptó deliberadamente un enfoque radicalmente incremental para implementar su estrategia. La compañía tiene una perspectiva de sustentabilidad en su propósito corporativo (cuidado de la salud) que amplía el significado de “atención médica” para incluir no solo el tratamiento médico sino los impactos en la salud comunitaria más amplios de sus instalaciones y operaciones y los materiales que obtiene. Examinamos aquí una decisión relativamente pequeña en la estrategia más amplia de KP: las decisiones de la compañía sobre el uso de cloruro de polivinilo (PVC), un material de creciente preocupación ambiental. Específicamente, veremos las opciones de KP con respecto a los pisos. KP midió todo lo que hizo para construir el caso de negocio para la ecologización de cada paso incremental y descubrió que había beneficios económicos significativos que se podían obtener por cambios aparentemente pequeños. Además, estas decisiones incrementales han tenido impactos radicales en el éxito de la compañía y han facilitado avanzar en otros frentes de sustentabilidad. Esta discusión pone el paso incremental de KP en los pisos en el contexto más amplio de los edificios verdes como un escenario importante para que las empresas midan el impacto colectivo de decisiones aparentemente pequeñas. Presentamos el caso de negocio de edificios más ecológicos y los beneficios económicos y ambientales que generan para las empresas como parte integral de su estrategia. A continuación, discutiremos la galardonada herramienta de evaluación de sustentabilidad de productos de SC Johnson, Greenlist. A medida que SC Johnson (SCJ) evolucionó sus esfuerzos para incorporar la sustentabilidad en su estrategia corporativa, construyó una poderosa herramienta para medir la gama de impactos ambientales de los insumos químicos en sus productos. Como resultado, la compañía ha alterado significativamente su huella ambiental, mejorado el desempeño del producto y logrado importantes ahorros de costos. Además, esta herramienta ha tenido efectos catalíticos más amplios en la cadena de suministro de SCJ y sus competidores. Al patentar a Greenlist, SCJ espera ampliar aún más el círculo.

Los dos ejemplos de nuestra compañía, KP y SCJ, ilustran las siguientes tres tácticas radicalmente incrementales:

1. Establezca grandes metas pero dé pasos moderados e integrados.
2. Mida todo: construya su caso de negocios.
3. Incorporar los conocimientos adquiridos de nuevo en el diseño de nuevos productos y procesos.

Tanto KP como SCJ ilustran las tácticas que abogamos: establecer grandes metas pero dar pasos moderados e integrados para llegar allí. Ambas empresas han monitoreado y medido religiosamente sus avances para construir el caso de negocio para el siguiente paso ambicioso. Ahora ambos están lidiando con la incorporación del conocimiento adquirido de sus éxitos anteriores en futuros diseños de productos, diseños de procesos o ambos.

KP es la organización de gestión de la salud más grande de Estados Unidos, con 8.2 millones de miembros y más de 500 hospitales y edificios médicos bajo administración. El Comité de Construcción Verde de KP se reunió por primera vez en 2001 para determinar los proyectos prioritarios que asumiría. En la mesa se sentaron representantes de firmas de diseño de interiores, empresas constructoras, organizaciones no gubernamentales de salud (ONG) y arquitectos, junto con las personas nacionales de salud y seguridad ambiental de KP (el trabajo se unió más tarde). El interés de KP se centró en identificar un área donde la empresa pudiera moverse relativamente rápido para eliminar un químico problemático y así marcar una diferencia demostrable para la salud humana y comunitaria y el bienestar ecológico. El grupo tomó la decisión de investigar pisos libres de PVC. Dada la creciente investigación sobre la toxicidad del PVC para humanos a lo largo de su ciclo de vida, esta elección cumplió con los criterios de selección de los grupos Fue un paso radicalmente incremental.

KP no se mueve precipitadamente. El gasto prudente y el buen desempeño financiero permiten a KP brindar atención de calidad, conveniencia y acceso y asequibilidad. KP también se dedica a la salud individual y comunitaria y está impulsado por la ciencia y es muy sensible a reducir los costos de la atención médica. En este último aspecto, no hay opción en la industria de la salud; nuevos medicamentos y procedimientos, la escasez de trabajadores de la salud, la consolidación de proveedores, el envejecimiento de las poblaciones y el aumento de las afecciones crónicas de salud en los segmentos de la población aumentan continuamente los costos. Por lo tanto, la consideración cuidadosa de los costos debe ser parte de la ecuación para las adquisiciones y el cambio estratégico. Sin embargo, los fuertes valores fundamentales, incluida la administración de recursos y el liderazgo para mejorar la calidad de vida de las comunidades en las que opera, fueron tomados en serio por la alta dirección.

John Kouletsis, director de planeación estratégica y diseño, calificó a la organización de “incrementales sin miedo” en su enfoque estratégico. Aunque toma grandes problemas, la compañía es meticulosa en acumular evidencia cuantitativa y cualitativa para apoyar las decisiones, especialmente los cambios importantes en las compras. El liderazgo de la empresa es similar a la vieja noción política de estadidad. La creencia de que lo que es bueno para el medio ambiente y la comunidad es bueno para los miembros de la organización de mantenimiento de la salud (HMO) y por lo tanto bueno para el éxito financiero de KP guía la estrategia. KP emplea una visión de sistemas del cuidado de la salud, incorporando aspectos ambientales y comunitarios, y esta perspectiva más amplia sobre la salud informa las decisiones estratégicas ecológicas de la compañía.

Jan Stenland fue la mitad del dúo en abastecimiento estratégico y tecnología para KP. Su exterior amable y fácil de llevar desmintió la intensidad, la inteligencia y la dedicación absoluta para lograr los objetivos multidimensionales de su trabajo. Conversó igualmente cómodamente sobre los costos de materiales por pie cuadrado, partes por millón de contaminantes, especificaciones de construcción, salud humana e investigación de exposición al PVC. También realizó un seguimiento de las tasas internas de rendimiento de nuevas decisiones, por ejemplo, proyectos de tecnología de pisos alternativos que se están considerando para renovar docenas de edificios médicos en California, diez estados y Washington, DC, donde miles de pacientes y personal pasarían tiempo durante las próximas décadas. Si bien la salud está en la vanguardia de su mente, sus propuestas deben mostrar cómo la empresa ahorrará dinero u obtendrá mejores espacios por el mismo costo. La crisis nacional de la atención médica de costos crecientes es el elefante en su oficina, y ella lo mira con una estrategia optimizadora a través de los objetivos financieros, comunitarios, de salud y ambientales.

El equipo de Stenland buscó formas de influir en las tiendas de investigación y desarrollo (I+D) de los proveedores de KP para rediseñar los productos para que las instalaciones de atención médica fueran más efectivas medidas en términos de tratamiento de pacientes, prevención de enfermedades y costos. Así, la efectividad del negocio se ve en un contexto social más amplio. Stenland piensa en términos de hoy y quince años en conversaciones con proveedores, trabajando a través de negociaciones para maximizar los beneficios para la salud y minimizar los costos para múltiples partes interesadas.

Por ejemplo, 16 por ciento de la membresía de 8.2 millones de personas de KP sufre de asma. La tasa de asma infantil recientemente ha subido a un nivel epidémico del 27 al 30 por ciento en algunos condados de California. Los problemas crónicos del sistema respiratorio e inmunológico se han relacionado cada vez más con bajas exposiciones a diferentes compuestos químicos. Hay considerables impactos en la salud y dinero significativo en juego; por lo tanto, los proveedores ofertan con especial atención a los intereses de KP. Además, la industria del cuidado de la salud a menudo sigue el ejemplo de KP. Cuando KP fue el primero entre los HMO en alejarse de los guantes de PVC debido a las crecientes reacciones alérgicas y sus costos asociados, la industria siguió, abriendo oportunidades para las empresas capaces de proporcionar sustitutos. Sin embargo, ese fue solo el primer esfuerzo de KP que involucró PVC.

PVC

La decisión de KP a principios de 1999 de comenzar a eliminar paulatinamente el uso del PVC fue encomiable pero polémica. El PVC es omnipresente; se utiliza para fabricar muchos materiales cotidianos y es un componente clave de productos médicos como bolsas intravenosas y tubos. También hay cada vez más evidencias de que es una sustancia preocupante. Según la Red de Construcción Saludable, la dioxina (el carcinógeno más potente conocido), el dicloruro de etileno, el ácido clorhídrico y el cloruro de vinilo se crean inevitablemente en la producción de PVC y pueden causar graves problemas de salud, incluyendo cáncer y defectos congénitos.

Kathy Gerwig, directora de administración ambiental de KP, considera que la firma adopta un enfoque de precaución, lo que significa que cuando hay evidencia creíble de que un material que está utilizando puede resultar en daños a la salud y al medio ambiente, debe esforzarse por reemplazar ese material con alternativas más seguras. Como gerente senior, Gerwig está convencido de que hay suficiente evidencia sobre los peligros del vinilo de que el curso de acción responsable para una organización de atención médica es reemplazarlo con alternativas más saludables disponibles comercialmente que sean iguales o superiores en rendimiento, especialmente en el diseño y construcción de sus edificios.

Stenson describió los esfuerzos de la compañía en pisos que no son de PVC como un esfuerzo continuo: una pieza de un rompecabezas más grande con victorias a corto plazo y metas a largo plazo. Pensar esto con atención sobre los materiales lleva tiempo pero produce buenos resultados. El subcomité asignado para investigar si había sustitutos disponibles para pisos de PVC encontró que el precio económico por pie cuadrado del vinilo no reflejaba los verdaderos costos del ciclo de vida, la salud y el medio ambiente. Se descubrió que los pisos de PVC conllevaban altos costos de mantenimiento que no se consideraban previamente porque no estaban incluidos en el precio de primer costo del piso. Los costos reales a menudo se disfrazan cuando los presupuestos se dividen entre compras para nueva construcción o renovación, y operaciones continuas una vez que se instala el piso.

KP realizó proyectos piloto en varios de sus edificios de consultorios médicos y hospitales, administrando pruebas y comparando presupuestos de mantenimiento en edificios de pisos vinílicos y no vinílicos, y entrevistó a las personas que limpiaron los pisos en esas instalaciones. Estas investigaciones revelaron que hasta el 80 por ciento de los costos de mantenimiento de pisos podrían eliminarse con el uso de un producto de pisos de caucho (Nora, de Freudenberg Building Systems) y otro producto de pisos sin PVC, Sratica, un producto ecopolimérico. Los productos de pisos de caucho y vinilo no PVC fueron más resistentes a las manchas y al deslizamiento y tuvieron propiedades acústicas mejoradas. Pero ese no fue el final de la historia.

Los temas cualitativos relacionados con el pavimento a menudo se traducen en gastos continuos significativos. Los “resbalones, tropiezos y caídas” son problemas importantes en los edificios y un indicador temprano de problemas con los pisos. Los accidentes requieren costosas liquidaciones otorgadas a empleados y visitantes de edificios. Stensia analizó los costos de pies cuadrados en los edificios y examinó los datos durante dos años consecutivos. La nueva atención de la compañía a la naturaleza y las diferencias entre diversos materiales de pisos descubrió dos ubicaciones KP donde se instalaron pisos de goma y para los cuales los datos mostraron cero resbalones, tropiezos y caídas. Además, los datos de las enfermeras revelaron que los pisos de vinilo más duros generaron más quejas y ausencias laborales por parte de enfermeras que están de pie todo el día. Los pisos de caucho sin PVC mejoraron las condiciones de las enfermeras y lograron los objetivos estratégicos ambientales y de salud. Los análisis se realizaron en múltiples instalaciones. La magnitud del tema de pisos fue significativa para la compañía y sus proveedores contratados; en 2005, la compañía administró sesenta y cuatro millones de pies cuadrados de pisos. Para 2015, espera tener ochenta y cuatro millones de pies cuadrados bajo administración.

Sin embargo, eso no resuelve el problema del reemplazo de pisos en instalaciones existentes. Con el reemplazo programado regularmente de pisos en los más de quinientos edificios médicos del sistema, ¿podría eliminarse el PVC allí también en una variedad de áreas? KP recurrió a Collins and Aikman Corporation (C&A), su proveedor de alfombras, y requirió que C&A desarrollara un respaldo de alfombra sin PVC (la capa inferior de la alfombra contenía la mayoría de los materiales en cuestión), preferiblemente al mismo precio. El fabricante trajo la nueva oferta a KP seis meses antes de lo previsto. Un respaldo de alfombra nuevo a un precio equivalente cuyo rendimiento excedió a la alfombra con respaldo de PVC ahora estaba disponible no solo para KP sino para todos los clientes del fabricante. El nuevo material utilizado postconsumo reciclado de polivinilo buterol, la película utilizada en vidrios de seguridad para parabrisas que protege a los pasajeros de automóviles de vidrios rotos en accidentes. Un ingeniero emprendedor había descubierto que podía usar el compuesto pegajoso desechado de “desechos” que se encuentra en los recicladores y lo trajo de nuevo a la corriente de materiales para nuevas aplicaciones.

Al pedir a los proveedores productos alternativos y más seguros, Kp, debido a su tamaño, ha estado impulsando el mercado hacia productos que reducen el uso de recursos y mejoran las condiciones de salud al eliminar los peligros químicos y reducir los gastos de mantenimiento. Se dan pasos incrementales hacia los objetivos de sustentabilidad, impulsando a los mercados y las cadenas de suministro en lo que en última instancia constituye un cambio radical: la sustitución de un nuevo y mejor diseño de producto por lo viejo.

Hay otros ejemplos. Los refrigerantes utilizados en los sistemas de enfriadores de instalaciones médicas han tenido los mismos problemas que los refrigerantes de uso general. Cuando los contratos de refrigerantes surgieron para su reconsideración, KP avisó a los licitadores de que cualquier químico problemático en uso o que se eliminara gradualmente para 2008 no podría usarse en enfriadores. York Incorporated, una firma galardonada por su eficiencia de producto y diseños técnicos avanzados, ganó la oferta, produciendo nuevos enfriadores con refrigerantes benignos en una unidad que era 25 por ciento más eficiente energéticamente que el estándar del mercado. Miles de enfriadores en cientos de edificios de consultorios médicos y hospitales ahora impulsan la sustitución de un sistema radicalmente más efectivo para los productos existentes.

Hay otros ejemplos del enfoque radicalmente incremental de KP. Una de las empresas seleccionadas para proporcionar los elevadores de KP produjo un diseño súper eficiente energéticamente que aborda el objetivo de KP de equipos más eficientes energéticamente, ayudando a impulsar y justificar las mejoras de ese proveedor en el diseño de su producto. Otra compañía de elevadores había cambiado de fluidos hidráulicos basados en petroquímicos a fluidos a base de soya y estaba investigando materiales de acabado de cabina de ascensor más sustentables. En 2006 KP estaba platicando con fabricantes de muebles y textiles para proporcionar tapicería sin PVC. Para 2005, KP estaba liderando un esfuerzo para traer alimentos orgánicos cultivados localmente a sus hospitales, apoyando los mercados orgánicos locales y trabajando con proveedores de servicios de alimentos como Sysco junto con productores locales para reducir el consumo de combustible en la distribución. El objetivo es la entrega de alimentos “limpios” sin aditivos químicos a un costo razonable a miembros y pacientes. El movimiento slow food, un esfuerzo de base y de rápida difusión para mejorar la calidad de los alimentos a través de prácticas orgánicas y una distribución de radio limitada desde el sitio de cultivo, gana impulso cuando una compañía del tamaño de KP se enfoca en productos orgánicos cultivados localmente. El jefe de la oficina de Slow Food USA, y fundador de Slow Food International, Carlo Petrini ve los movimientos de alimentos orgánicos y locales que han revitalizado los mercados de agricultores y microcervecerías en Estados Unidos como representativos de un nuevo diálogo emergente entre el conocimiento tradicional y el avance del conocimiento científico que está creando una nueva realidad empresarial y un modelo diferente de negocio.

Los pasos incrementales de KP para actualizar las instalaciones se suman a un cambio radical. KP ha puesto prácticas de diseño y construcción de edificios sostenibles en todas las nuevas construcciones y “reconstrucciones” (renovaciones de KP) a través de plantillas de instalaciones. Estas prácticas incorporan lo siguiente:

• Implementación de sistemas eficientes de agua y energía
• Uso de los materiales de construcción menos tóxicos
• Reciclar escombros de demolición, desviar miles de toneladas de materiales de los vertederos
• Aprovechar la luz del día siempre que sea posible
• Manejo de aguas pluviales para mejorar los hábitats circundantes
• Reducir el área de desarrollo del sitio (por ejemplo, pies cuadrados brutos totales) para concentrar y limitar la pavimentación total y otras perturbaciones del sitio
• Instalación de más de cincuenta acres de techado reflectante
• Publicar un libro de referencia de Eco Toolkit y proporcionarlo a los miembros del equipo de proyectos de capital de KP y a más de 50 arquitectos y socios de alianzas

KP también incorpora consideraciones de salud y ecosistemas en los contratos nacionales. Estas consideraciones incluyen las siguientes:

• Reducción de la toxicidad y el volumen de los residuos
• Aumento del contenido reciclado posconsumo
• Selección de productos reutilizables y duraderos
• Eliminación del contenido de mercurio
• Selección de productos libres de PVC y ftalato de di-2-etilhexilo (DEHP)

Los cambios exitosos incluyen reemplazar tres productos médicos que contienen DEHP en las unidades de cuidados intensivos neonatales por alternativas, asegurar la eliminación continua de los equipos médicos que contienen mercurio de los estándares y negociar un contrato nacional de reciclaje. Los estándares de compra de KP incluyen 30 por ciento de papel de oficina de contenido posconsumo y productos sin mercurio y látex.

Además, las instalaciones de KP a menudo se asocian con organizaciones comunitarias locales para implementar iniciativas comunitarias. Un ejemplo es un intercambio de termómetro de mercurio en el Centro Médico Kaiser Permanente Riverside (CA). Se recolectaron 540 libras de material de 3,000 termómetros de mercurio. Se distribuyeron más de 1,200 termómetros digitales. “Los logros de Kaiser Permanente en el desempeño ambiental son impresionantes y únicos”, dijo Kathy Gerwig, directora de administración ambiental. “Esperamos que al cambiar nuestras prácticas, podamos impulsar el cambio en toda la industria del cuidado de la salud”, GreenBiz Staff, “Kaiser Permanente Turns Green”, GreenBiz, 22 de abril de 2003, consultado el 7 de enero de 2011, http://www.greenbiz.com/news/2003/04/22/kaiser-permanente -turns-green.

Las métricas de KP que demuestran los beneficios de sus esfuerzos de sustentabilidad incluyen las siguientes:

• En 2003, KP desvió 8,000 toneladas de desechos sólidos de los vertederos.
• En 2003, KP reutilizó o redesplegó de manera segura más de 40,000 piezas de equipo electrónico, pesando 410 toneladas y conteniendo 10,500 libras de plomo.
• KP eliminó 27,000 gramos de mercurio de las operaciones de atención médica de KP al eliminar gradualmente los dispositivos de presión arterial, termómetros y equipos gastrointestinales que contenían mercurio.
• KP eliminó gradualmente cien toneladas de dispositivos de un solo uso en 2003.

El impacto de las medidas de conservación de energía en KP impidió la creación de más de setenta millones de libras de contaminantes del aire anualmente. El impacto agregado de las actividades de prevención de la contaminación eliminó la compra y eliminación de cuarenta toneladas de productos químicos peligrosos. Otras actividades reportadas por la empresa en 2005 son las siguientes:

• Minimización de residuos que resulta en el reciclaje de nueve millones de libras de residuos sólidos
• Disposición de equipos electrónicos que resulta en el reciclaje de 36 mil dispositivos electrónicos que contienen 10,500 libras de plomo
• Reutilización óptima de productos que llevaron al reprocesamiento de 53,851 libras de dispositivos e insumos médicos
• Redistribución de equipos de capital
• Ecologizar los productos de limpieza de limpieza, eliminar los riesgos de exposición para los empleados, reducir los costos, obtener eficiencias del sistema y mejorar el rendimiento
• Reciclaje y reutilización de 8,300 galones de solventes
• Conservación de energía que resulta en el reciclaje de 30,000 lámparas fluorescentes gastadas

En conclusión, KP proporciona un ejemplo convincente de las ganancias inmediatas que se pueden obtener a través de la búsqueda de prácticas de sustentabilidad en pasos radicalmente incrementales. El equipo de alta dirección de KP trabaja desde la premisa de que la salud humana y la salud ambiental son lo mismo. Como institución dedicada a la salud humana, tiene sentido que KP esté activo en resolver una paradoja que enfrenta la industria del cuidado de la salud: que los productos químicos peligrosos utilizados en productos médicos y edificios tienen efectos nocivos en pacientes y empleados. Tiene sentido coordinar las compras entre los centros médicos y hospitales miembros para garantizar mejores condiciones de salud para los miembros y las comunidades en las que viven. Las oportunidades son enormes para KP. Eso significa que los cientos de proveedores que brindan necesidades técnicas y rutinarias para la compañía y los más de dos mil proyectos de construcción menores y mayores en curso en cualquier momento también pueden aprovechar nuevas oportunidades de espacio de mercado inspiradas en la sostenibilidad. La pregunta es ¿cuáles darán un paso al frente del reto y seguirán a KP en la próxima generación de “buenos negocios”?

Incrementalismo radical significa dar pequeños pasos cuidadosamente seleccionados que dan como resultado un aprendizaje que a su vez revela nuevas oportunidades. En este caso, una decisión aparentemente pequeña sobre un tema aparentemente inocuo, el suelo, resultó en cambios sistémicos más grandes en toda la compañía y sus cadenas de suministro, incluso enviando una señal urgente a la industria de pisos. Al enverdecer sus pisos, KP está mejorando la salud al eliminar un material cuestionable, mejorando las condiciones de trabajo y la salud de las enfermeras y reduciendo los costos al reducir las ausencias de los empleados y reducir los costos de responsabilidad civil por accidentes. Armar las piezas tomó tiempo; los miembros del personal de KP midieron cada paso y resultado para evaluar los efectos en el costo y el desempeño. Además, los resultados están impulsando metas más grandes. Tres años después de la puesta en marcha del proyecto, KP hizo un cambio de estándares de nueva construcción: no se usarían pisos de vinilo de PVC en ninguna instalación futura. Si tomamos en cuenta todos los demás cambios incrementales que KP está realizando, los beneficios sistémicos y de la empresa son profundos. Los pasos radicalmente incrementales de KP son parte de su estrategia para apoyar mejor la salud de la comunidad mientras crece sus operaciones.

Pasamos al lado de las ideas de sustentabilidad aplicadas a las instalaciones. Los edificios no son solo donde suceden sus actividades comerciales. Sus instalaciones, y las decisiones que toma sobre los recursos, la energía, los materiales, etc., son una inversión significativa y pueden sumar o restar de sus resultados finales. También pueden sumar o restar de tu estrategia general. Los edificios y sus sistemas operativos son una excelente área en la que puedes darte cuenta de los beneficios de los pasos radicalmente incrementales.

Entre las muchas industrias que desarrollan estrategias innovadoras para aumentar las ganancias y abordar las preocupaciones ambientales y relacionadas con la calidad de vida de la comunidad, el sector de la construcción presenta algunas de las oportunidades incrementales más accesibles que pueden agregarse en retornos radicales. En comparación con los edificios estándar, los edificios “verdes” pueden proporcionar mayores beneficios económicos y sociales a lo largo de la vida de las estructuras, reducir o eliminar los efectos adversos para la salud humana e incluso contribuir a mejorar la calidad del aire y el agua. Las oportunidades para reducir los costos y los impactos del sistema natural incluyen técnicas de uso del suelo con bajas perturbaciones, diseño mejorado de iluminación, accesorios de agua de alto rendimiento, selección cuidadosa de materiales, electrodomésticos de bajo consumo y sistemas de calefacción y refrigeración, y tratamiento y reciclaje de agua en el sitio Las innovaciones menos familiares incluyen ventilación y enfriamiento naturales sin ventiladores y aires acondicionados; sistemas de techado vegetativo que enfrían edificios, proporcionan hábitat de vida silvestre y reducen la escorrentía de aguas pluviales; y humedales construidos que ayudan a preservar la calidad del agua mientras reducen los costos de tratamiento de agua.

La industria de la construcción y el creciente número de empresas privadas están respondiendo a estas oportunidades. Se están obteniendo valiosos beneficios económicos para mejorar la salud y productividad de los empleados, reducir los costos y mejorar la calidad de vida de la comunidad. Desde el año 2000, la adopción de las técnicas de diseño y construcción verdes ha sido enormemente favorecida y acelerada por el sistema de calificación Leadership in Energy and Environmental Design (LEED).

LEED es un sistema voluntario de calificación de edificios ecológicos establecido por arquitectos, diseñadores de interiores y la industria de la construcción a través de un proceso consensuado durante la década de 1990. El US Green Building Council (USGBC), una coalición de membresía voluntaria, desarrolló y continúa revisando los estándares LEED. LEED guía a propietarios de edificios, arquitectos y empresas de construcción a utilizar los estándares de la industria y los avances en esos estándares para el desempeño ambiental y de salud en una amplia gama de criterios de construcción, incluido el diseño del sitio, la selección de materiales de construcción y los sistemas de energía. Si bien cada modificación y actualización del edificio y sitio puede parecer pequeña en sí misma, los cambios se combinan para crear un sistema de construcción dramáticamente más eficiente con costos operativos mucho más bajos y propietarios más satisfechos a lo largo de la vida útil de la estructura. Si bien hay críticas válidas sobre algunas de las especificaciones dentro de LEED y su impacto en la innovación en la industria de materiales, en general el sistema ha ayudado a que la industria de la edificación.La Healthy Building Network critica al USGBC y LEED por seguir incluyendo PVC en las especificaciones de edificios ecológicos. Otros han criticado el proceso LEED por inhibir la innovación porque congela la definición específica de “verde” en un momento en el tiempo. Esto puede significar que las innovaciones imprevistas, incluso más ecológicas, quedarán fuera de los criterios.

Los edificios verdes desempeñan las mismas funciones y cumplen los mismos propósitos que los edificios convencionales pero con una huella ecológica menor. Emplean características de diseño optimizadas y a menudo innovadoras para reducir los impactos de los sistemas naturales a lo largo del ciclo de vida de un edificio y en toda la cadena de suministro de materiales, componentes y operaciones.

Los edificios ecológicos brindan una gama de beneficios a las partes interesadas, desde desarrolladores y propietarios hasta ocupantes y comunidades. Los elementos estructurales, mecánicos y de diseño paisajístico pueden mantener la comodidad y la calidad del aire interior, conservar los recursos y minimizar el uso de materiales tóxicos al tiempo que reducen la contaminación y los daños a los ecosistemas locales. Una amplia gama de técnicas de diseño ecológico, tecnologías y estrategias operativas están disponibles para arquitectos, ingenieros y propietarios de edificios. Cada edificio es diferente, y no hay una sola fórmula de diseño verde. Sin embargo, hay objetivos de diseño comunes y clases de beneficios. Los beneficios potenciales de las prácticas de construcción ecológica incluyen los siguientes:

• Menos disrupción de los ecosistemas y hábitats locales
• Conservación de recursos
• Disminución de la contaminación atmosférica, del agua y del ruido
• Calidad superior del aire interior
• Menos impactos en el transporte

Si bien pueden conllevar costos iniciales más altos (pero no necesariamenteLisa Fay Matthiessen y Peter Morris, “Costing Green: A Comprehensive Cost Database and Budgeting Methodology”, US Green Building Council, julio de 2004, consultado el 10 de enero de 2011, www.USGBC.org/Docs/Resources/Cost_of_Green_Full.pdf.), en el largo plazo, los edificios verdes pueden cubrir el déficit. Las opciones de diseño cuidadosas para ubicaciones particulares pueden reducir esa diferencia a cero. Algunos de los beneficios económicos que generan incluyen los siguientes:

• Menores costos de capital. Con un diseño cuidadoso, medidas como la calefacción solar pasiva, la ventilación natural, los materiales estructurales y las mejoras de diseño, y la eficiencia energética y del agua pueden reducir el tamaño y el costo de los sistemas de calefacción y refrigeración y otras infraestructuras. Un nuevo banco en Boise, Idaho, pudo aprovechar tales consideraciones para pasar de un LEED Silver inicialmente planeado a un LEED Platinum real sin costo agregado. US Green Building Council, “Banner Bank Building: Green Is Color of Money”, 2006, disponible en los perfiles del proyecto en www.USGBC.org/DisplayPage. aspxd=CMSPAGEID=1721.
• Menores costos de operación y mantenimiento (O&M). En promedio, un menor consumo de energía y agua reduce la demanda de energía 25—45 por ciento por pie cuadrado para edificios LEED versus edificios convencionales.Cathy Turner y Mark Frankel (New Buildings Institute), Rendimiento Energético de LEED para edificios de nueva construcción (Washington DC: US Green Building Council, 2008), consultado el 31 de enero de 2011, http://www.usgbc.org/ShowFile.aspx?DocumentID=3930; Greg Kats, Greening Our Built World: Costs, Benefits, and Strategies (Washington, DC: Island Press, 2009). La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA) informó que los edificios de oficinas que cumplen con los requisitos de eficiencia energética del programa Energy Star utilizan 40 a 50 por ciento menos energía que otros edificios.Energy Star es familiar para muchas personas por calificar la eficiencia energética de los electrodomésticos, pero una Energy Star separada también existe un sistema de certificación para edificios enteros. Para la comparación, véase EPA, Energy Star y Otros Programas de Protección Climática 2007 Anual, Octubre 2008, consultado el 11 de enero de 2011, http://www.energystar.gov/ia/news/downloads/annual_report_2007.pdf.
• Aumento del valor de mercado. Los edificios ecológicos pueden aumentar el valor de mercado a través de costos operativos reducidos, primas de arrendamiento más altas, características competitivas en mercados reducidos y mayor valor de reventa residencial. Por ejemplo, un estudio de 2008 de edificios de oficinas con certificación Energy Star y LEED versus los convencionales encontró que los edificios de oficinas verdes tenían tasas de ocupación más altas y podrían cobrar rentas ligeramente más altas, lo que hace que el valor de mercado de un edificio verde sea típicamente 5 millones de dólares mayor que su equivalente convencional. Piet Eichholtz, Nils Kok y John M. Quigley, “¿Te va bien haciendo el bien? Edificios de Oficinas Verdes” (Programa de Vivienda y Política Urbana Documento de Trabajo No. W08-001, Instituto de Investigación Empresarial y Económica, Fisher Center for Real Estate & Urban Economics, Universidad de California, Berkeley, 2008), consultado el 28 de enero de 2011, http://www.jetsongreen.com/files/doing_well_by_doing_good_green_ office_buildings.pdf.
• Menor riesgo y responsabilidad. El uso de las mejores prácticas produce resultados más predecibles, y los entornos interiores más saludables reducen los riesgos para Algunas aseguradoras ofrecen descuentos para edificios ecológicos certificados, y otras ofrecen pagar para reconstruir a estándares verdes después de daños.Por ejemplo, Fireman's Fund Insurance Company, “Insurance Offer Rewards for Going Green”, 2010, consultado el 11 de enero de 2011, www.firemansfund.com/about-fireman-s-fond/our-commitments/about-our-greenen-insurance/pages/insurers-offer-rewards-for-going-green.aspx; o Zurich en Norteamérica, “Green Buildings Insurance Article”, 2010, consultado el 11 de enero de 2011, http://www.zurichna.com/zna/realesta...ncearticle.htm.
• Mayor productividad de los empleados. Los edificios verdes aumentan la productividad de los ocupantes debido a una mejor iluminación y entornos de trabajo más cómodos, silenciosos y saludables. Esta mejora puede ser al menos igual al capital de vida de los edificios y los costos de operación y mantenimiento y es el mayor beneficio económico potencial de los edificios ecológicos. Por ejemplo, una encuesta a empleados de dos empresas que se trasladaron de edificios convencionales a edificios con certificación LEED encontró que los nuevos edificios agregaron en promedio alrededor de 40 horas al año por empleado en aumento de la productividad.Amanjeet Singh, et al., “Efectos de los edificios verdes en la salud y productividad de los empleados”, Revista Americana de Salud Pública 100, núm. 9 (2010): 1665—68. A nivel nacional, se estima que el valor de la mejora de la productividad de los trabajadores de oficina a partir de las mejoras ambientales en interiores está en el rango de $20—160 mil millones.William J. Fisk, “Ganancias de salud y productividad de mejores entornos interiores y su relación con la eficiencia energética de los edificios”, Revisión anual de Energía y Medio Ambiente 25 (2000): 537—66.
• Ausentismo reducido. Lawrence Berkeley National Laboratory calcula que las mejoras en los ambientes interiores podrían reducir los costos de atención médica y las pérdidas laborales en 9 por ciento a 20 por ciento por enfermedades respiratorias transmisibles, 18 por ciento a 25 por ciento de alergias y asma reducidas, y 20 por ciento a 50 por ciento de otros efectos inespecíficos de salud y malestar, ahorrando 17—48 mil millones de dólares anualmente.William J. Fisk, “Ganancias de salud y productividad de mejores ambientes interiores y su relación con la eficiencia energética del edificio”, Revisión Anual de Energía y Medio Ambiente 25 (2000): 537—66.
• Percepción de calidad en el mercado. Los edificios ecológicos requieren una cuidadosa atención en el diseño y el uso de las mejores prácticas y muestran un rendimiento superior.
• Promoción de la innovación. Los edificios verdes emplean nuevas ideas y métodos que producen mejoras significativas.
• Acceso a incentivos gubernamentales. Un número creciente de agencias federales, estatales y locales requieren características ecológicas y ofrecen créditos fiscales y otros incentivos como planeación más rápida y menos costosa y aprobaciones de permisos.

Los edificios ecológicos proporcionan un medio tangible de medir los pasos incrementales que pueden agregarse en beneficios radicales a nivel de sistema. Además, son un área visible en la que demostrar la estrategia de sustentabilidad corporativa: los beneficios derivados de la ecologización de las instalaciones y los sistemas de construcción se suman a un importante ahorro de costos y representan un área demostrable en la que ver el retorno de la inversión a corto plazo en tecnologías verdes y operativas. sistemas.

SC Johnson

Pasamos al ejemplo de cambios incrementales que crean innovaciones en el sistema en SC Johnson. A mediados de la década de 1990, SC Johnson (SCJ) tenía un historial muy respetable en materia de responsabilidad ambiental corporativa. En 1975, SCJ eliminó voluntariamente los propulsores de clorofluorocarbono (CFC) que amenazan con el ozono de sus productos en todo el mundo. Esto fue tres años antes de que el gobierno de Estados Unidos prohibiera los CFC. En 1992, cuando la ecoeficiencia fue introducida como medida de ahorro de costos por parte del Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable (WBCSD), SCJ de las primeras empresas en incorporarse a la WBCSD. Millones de dólares en costos innecesarios se recortaron utilizando menos recursos de manera mucho más eficiente. La compañía pudo eliminar más de 420.000.000 libras de desechos de productos y procesos durante el período de diez años anterior a 2004, lo que resultó en ahorros de costos de más de 35 millones de dólares.

Además, la compañía construyó una planta de energía de cogeneración de turbinas alimentada por gas de vertedero que entrega 6.4 megavatios de electricidad y unas 40,000 libras por hora de vapor para la planta de fabricación de Waxdale de SCJ en Wisconsin. Este proyecto energético permitió a SCJ reducir a la mitad su uso de la electricidad generada por carbón y con ello reducir sus emisiones de carbono.

SCJ es una firma familiar (sexta generación) de 120 años con compromisos explícitos con la innovación, los productos de alta calidad, las preocupaciones ambientales y las comunidades en las que opera. SCJ es una compañía de bienes de consumo envasados (CPG) y una “formuladora química”, una compañía que elige entre un menú de insumos químicos para elaborar sus productos de consumo. Con marcas tan conocidas como Pledge, Windex y Ziploc, la compañía tuvo más de 6.5 mil millones de dólares en ventas en 2006 y vendió sus productos en más de 110 países.

Al sostener como metas los criterios de sustentabilidad, SCJ se había embarcado en un viaje en el que el destino final no estaba del todo claro, y para el nuevo milenio los estrategas de la compañía sabían que era el momento de evaluar los sistemas actualmente vigentes. Los resultados positivos anteriores de SCJ motivaron a la compañía a buscar más oportunidades, por lo que dio un paso atrás y miró los avances que logró a lo largo de una década. Los estrategas de la compañía descubrieron que, si bien la ecoeficiencia se había convertido en una segunda naturaleza para el diseño de productos en SCJ, la estrategia necesitaba cambiar más allá de capturar eficiencias relativamente fáciles y profundizar. Ellos contrataron experiencia externa para ayudar a desarrollar e introducir herramientas de diseño de productos que podrían usarse para crear opciones de ingredientes preferidos en el diseño de productos y empaques. El resultado de esta evaluación fue el desarrollo de una nueva herramienta de evaluación de productos, Greenlist.

Greenlist es una herramienta desarrollada por SCJ para mejorar la calidad de sus productos a través de una mejor comprensión del impacto en la salud y el medio ambiente de los insumos materiales. En la base de datos Greenlist hay 2,300 químicos incluyendo surfactantes, insecticidas, solventes, resinas, propelentes y empaques. Los criterios medidos incluyen la biodegradabilidad de los productos químicos, la toxicidad acuática, la presión de vapor, etc. A través de Greenlist, SCJ ha reducido su impacto ambiental a la vez que ha presenciado aumentos en la producción y el crecimiento de las ventas.

Greenlist es un sistema de clasificación patentado (patente estadounidense número 6.973.362) que clasifica las materias primas utilizadas en los productos de SCJ de acuerdo a su impacto en el medio ambiente y la salud humana. Greenlist ha ayudado a SCJ a eliminar gradualmente ciertas materias primas y a utilizar materiales considerados ambientalmente “mejores” y “mejores”. El resultado es un proceso que brinda a los científicos de SCJ acceso a calificaciones de ingredientes para cualquier nuevo producto o reformulación y les permite mejorar continuamente el perfil ambiental de los productos de la compañía.

El proceso de selección Greenlist cubre más del 90 por ciento del volumen de materias primas de la compañía y se actualiza continuamente a medida que surgen nuevos hallazgos. A los materiales se les asigna una puntuación de un máximo de 3 a un mínimo de 0. Un ingrediente con una calificación de 3 se considera “mejor”, 2 es “mejor” y 1 es “aceptable”. Cualquier material que reciba un 0 se denomina material de uso restringido (RUM) y requiere la aprobación vicepresidencial de la compañía para su uso. Si un material es inevitable y tiene una puntuación baja, el objetivo es reducir y eliminar su uso tan pronto como se disponga de sustitutos. Cuando se reformulan los productos existentes, el científico debe incluir ingredientes que tengan calificaciones iguales o superiores a la fórmula original.

Si bien algunas materias primas con un puntaje de 0 no están restringidas por los requisitos regulatorios gubernamentales, a lo largo de los años SCJ ha optado por limitar su uso. SCJ reemplaza estos materiales con clasificación 0 por materiales que son más biodegradables y tienen un mejor perfil de medio ambiente y salud.

Un ejemplo de Greenlist en acción involucra uno de los productos limpiacristales de SCJ. En 2002 y nuevamente en 2004, SCJ evaluó la formulación del limpiador de vidrio azul Windex para reducir los compuestos orgánicos volátiles. Las reformulaciones redujeron los impactos en la salud y el medio ambiente al tiempo que incrementaron el rendimiento de limpieza del producto en un 40 por ciento y aumentaron su participación en el mercado

Cuando SCJ introdujo Greenlist en 2001, la compañía se fijó el objetivo de mejorar su puntaje de Greenlist de referencia para todas las compras de materias primas de 1.2 a 1.41 para 2007. Esta meta se logró a principios de 2005. En 2001, el uso de materiales “mejores” y “mejores” por parte de SCJ estaba al 9 por ciento de todas las materias primas puntuadas, y para 2005, este número aumentó al 28 por ciento de todas las materias primas puntuadas. La compañía utiliza un proceso de planeación anual para ayudar a impulsar estos puntajes, y los resultados de Greenlist se comparten en el informe público anual de la empresa.SC Johnson, “RESPONSABILITY = SCIENCE: SC Johnson Public Report 2009”, consultado el 7 de marzo de 2011, http://www.scjohnson.com/Libraries/D...port.sflb.ashx.

Además, SCJ ha eliminado todos los empaques de PVC (un paso dado para eliminar el riesgo y la responsabilidad) y, a medida que los resultados de rendimiento se mantienen estables o mejoran, la compañía se ha trasladado al 10 por ciento de los tensioactivos hechos de base biológica en lugar de materiales a base de aceite. Cada cambio requirió la coordinación con los proveedores, que han hecho que el sustituto más eficiente o benigno esté disponible para otros clientes a medida que crece la demanda de materiales “limpios”.

SCJ ha patentado Greenlist, pero ha hecho que el proceso sea licenciable por otras compañías sin costo alguno (aunque las formulaciones de SCJ permanecen protegidas). El objetivo es fomentar la aplicación del pensamiento y análisis Greenlist en todos los sectores de la industria. La compañía ya ha compartido su proceso Greenlist con la EPA de Estados Unidos, Environment Canada, la Agencia China de Protección Ambiental, asociaciones de la industria, universidades y otras corporaciones. Además, la compañía ha podido utilizar los conocimientos de Greenlist para trabajar con proveedores asociados para ayudar a identificar y desarrollar ingredientes que son más sostenibles desde el punto de vista ambiental.

A la fecha, “la compañía ha sido reconocida con más de 40 premios por liderazgo ambiental corporativo por parte de gobiernos y organizaciones no gubernamentales, entre ellos la Medalla de Oro del World Environment Center y el Premio al logro corporativo de Environment Canada. SCJ recibió el primer premio Lifetime Atmospheric Achievement Award de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos”. Five Winds International, “Greening the Supply Chain at SC Johnson: A Case Study”, consultado el 3 de diciembre de 2010, www.fivewinds.com/_uploads/documents/g60tzmxo.pdf. En 2005, SCJ anunció que había entrado en una asociación voluntaria con la EPA bajo el programa Design for the Environment (DfE) de la agencia. SCJ es la primera compañía importante de CPG en asociarse con EPA en el programa, que promueve productos químicos innovadores, tecnologías y prácticas que benefician la salud humana y el medio ambiente. En 2006, SCJ recibió el Premio Presidencial Green Chemistry Challenge por su proceso Greenlist.

SCJ ha evolucionado su estrategia de sustentabilidad desde esfuerzos de eficiencia bien intencionados pero relativamente fragmentarios hasta desarrollar una herramienta de evaluación de productos galardonada e innovadora. La compañía ha logrado un verdadero liderazgo en el mundo de la fabricación de productos de consumo. La compañía no solo se ha posicionado estratégicamente por delante del paquete al anticipar las restricciones regulatorias antes de que sucedan, sino que ha desarrollado relaciones envidiables de compradores preferidos con sus proveedores. SCJ ha simplificado su lista de insumos de materiales a menos insumos más ecológicos y está ayudando a los proveedores a desarrollar el liderazgo del mercado en el suministro de insumos más ecológicos. Además, SCJ está tratando de enseñarle al mundo cómo hace lo que hace y lo está haciendo de forma gratuita.

Un área en la que la compañía ha reconocido que necesita dar más pasos es la incorporación de Greenlist más aguas arriba en el proceso de diseño del producto. El objetivo de SCJ es utilizar la herramienta no solo para evaluar los productos existentes sino también para inspirar innovaciones ecológicas innovadoras para capturar nuevos espacios de mercado. Dado el historial de la compañía de evolución consciente de su estrategia, este no es un objetivo poco realista.

El incrementalismo radical, como hemos visto, ofrece un camino que puede ofrecer beneficios en tiempo real y conducir a una innovación que cambia el mercado. KP y SCJ demuestran las tácticas que abogamos aquí: establecer grandes metas pero dar pasos moderados e integrados para llegar allí. Ambas compañías han monitoreado y medido religiosamente sus avances para construir el caso de negocio para los próximos pasos ambiciosos. En consecuencia, ambos ahora lidian con incorporar los conocimientos adquiridos de sus éxitos anteriores en futuros diseños de productos, diseños de procesos o ambos.

Ser radicalmente incremental requiere tener un ambicioso objetivo de sustentabilidad corporativa, pero no implica que puedas trazar todos los pasos con precisión de relojería. Significa, sin embargo, que los pasos incrementales de uno deben integrarse, que cada éxito y fracaso deben ser evaluados, y que la hoja de ruta bajo los pies debe ser redibujada en consecuencia. Ser radical requiere coraje pero también lo hace el incrementalismo radical. El coraje y la resolución se construyen, sin embargo, con cada paso exitoso.

LLAVE PARA TOMAR

Las tácticas radicalmente incrementales incluyen las siguientes:

1. Establecer grandes metas pero dar pasos moderados e integrados hacia esos objetivos.
2. Medir todo (las métricas son críticas), para construir su caso de negocio.
3. Incorporar los conocimientos adquiridos de nuevo en el proceso para el diseño de nuevos productos y procesos.

EJERCIOS

1. Enumere los pequeños pasos incrementales que tomaron Kaiser Permanente y SC Johnson y los cambios más grandes que sumaron con el tiempo.
2. Seleccione un producto familiar y enumere todos los pequeños pasos incrementales que podrían aplicarse a su diseño, uso y eliminación que reducirían la huella ecológica y de salud del producto. Al considerar estos cambios, busque saltos imaginativos que pueda hacer para rediseñar todo el producto, satisfacer las necesidades del comprador de nuevas formas por completo o consolidar los cambios incrementales en un rediseño de sistemas que involucre a socios de la cadena de suministro que podrían mejorar el producto y reducir costos al mismo tiempo.