5.2: Socios del Este Oeste- Estrategia de Sustentabilidad

Objetivos de aprendizaje

1. Entender las condiciones bajo las cuales los líderes emprendedores pueden trabajar dentro de las grandes empresas.
2. Examine cómo y por qué la implementación de sustentabilidad puede requerir trabajar con múltiples partes interesadas para aumentar los beneficios sociales, ambientales y comerciales.
3. Identificar cómo traducir el pensamiento de sustentabilidad en una estrategia corporativa viable.
4. Ilustrar cómo emparejar positivamente los ecosistemas, el clima, el desarrollo sostenible y la contribución de la comunidad.

El primer caso mira cómo un joven empresario, quien recientemente completó su formación de posgrado, construyó con éxito un innovador esfuerzo piloto dentro de una gran firma inmobiliaria que administra bienes raíces y estaciones de esquí.

Puede parecer poco probable que un desarrollador inmobiliario, mucho menos un proyecto enfocado en expandir una estación de esquí, pueda proporcionar un modelo de prácticas comerciales sostenibles, pero el desarrollador inmobiliario East West Partners (EWP) ha hecho precisamente eso a través de su colaboración con una estación de esquí llamada Northstar Tahoe. La conservación de la tierra, la reducción de residuos y la adopción de energía eólica son parte de la incorporación de consideraciones ambientales y comunitarias por parte de EWP en todos los aspectos del proyecto. Al mismo tiempo, el desarrollador se da cuenta de importantes ahorros de costos y construye una reputación que mejora su ventaja competitiva. Esto se logró a través de los principales líderes creando la oportunidad para que un joven con un MBA recién creado integre de manera innovadora el pensamiento de sostenibilidad en la estrategia.

East West Partners y el desarrollo de Northstar

East West Partners fue fundada en la década de 1970 por un grupo de profesionales inmobiliarios que trabajan en el área de Richmond, Virginia. “proteger lo que estamos aquí para disfrutar” fue un principio fundamental para EWP. A mediados de la década de 1980, dos socios senior de EWP formaron divisiones autónomas en Carolina del Norte y Colorado, manteniendo un compromiso con la calidad comunitaria y ambiental y una afiliación floja con el grupo Virginia.

En 2000, Booth Creek Holdings, la empresa matriz de la estación de esquí Northstar, se acercó a la oficina de EWP en Colorado sobre una empresa conjunta para desarrollar terrenos propiedad del complejo. Su acuerdo posterior creó East West Partners, Tahoe. La decisión inicial de EWP de asociarse en la remodelación de Northstar se basó en el potencial económico positivo del proyecto y el sentido de ajuste entre EWP y la filosofía empresarial de Northstar. El proyecto era grande. Northstar, una popular estación de esquí orientada a la familia, poseía cientos de acres de tierra que podrían convertirse en sitios residenciales, cada uno con un valor de mercado de cientos de miles de dólares. Se esperaba que la expansión y remodelación de Northstar-at-Tahoe, que incluía un pueblo de esquí con una pista de hielo y un aumento masivo en las viviendas del resort, incluidos condominios de propiedad fraccionaria, costaría 2.7 mil millones de dólares en quince años. EWP obtendría aprobaciones de zonificación, desarrollaría terrenos y construiría residencias y propiedades comerciales, beneficiándose finalmente de la venta y administración de propiedades.

El director ejecutivo de EWP Tahoe, Roger Lessman, y el gerente de proyectos, David Tirman, razonaron que a través de un diseño cuidadoso y las últimas técnicas de construcción ecológica podrían desarrollar nuevas viviendas con un impacto ambiental limitado que ahorrarían dinero en las operaciones del propietario, particularmente los costos de energía y agua. Además, el desarrollo ambientalmente responsable y un enfoque proactivo con las comunidades locales mejorarían las relaciones comunitarias, posiblemente facilitarían las aprobaciones gubernamentales y aumentarían el atractivo de ventas de sus propiedades.

A mediados de 2002, sin embargo, la importancia del desempeño ambiental y el nivel de esfuerzo necesario para incorporarlo a la marca y comercialización habían superado las expectativas iniciales. Al cabo de un año de ayudar a los residentes del área a desarrollar un nuevo plan comunitario, EWP descubrió que un pequeño pero vocal grupo de ciudadanos era unilateralmente anticrecimiento y se oponía a cualquier desarrollo, independientemente de los esfuerzos hacia la sustentabilidad. Lessman y Tirman dejaron claro que necesitarían ayuda para trabajar con la comunidad y establecer a EWP como un líder de la industria de desarrollo de resorts sensible a las preocupaciones sociales y ambientales locales.

La industria de las estaciones de esquí

A principios de la década de 1990, ninguna compañía de esquí podría reclamar más del 3 por ciento del mercado norteamericano. Pero los cambios de la industria estaban en marcha y para 2002, alrededor del 20 por ciento de las estaciones de esquí de Estados Unidos capturaron el 80 por ciento de las visitas El total de las visitas de esquí en Estados Unidos en 2001—2 fue de 54,411,000, con las cuatro empresas más grandes que representaron alrededor de 15,000,000. Las tendencias hacia las adquisiciones y las empresas más grandes con múltiples resorts se aceleraron. También lo fueron la conciencia y preocupación de la industria por el calentamiento global y sus patrones climáticos cambiantes que lo acompañan influyendo en las nevadas y los derretimientos primaverales Debido a los vínculos íntimos de la industria con sistemas naturales que funcionan bien, su aguda dependencia del clima y la protección de la belleza estética asociada a la naturaleza, que los clientes viajan allí para disfrutar (y pagar para rodearse), el término sustentabilidad era un concepto cada vez más familiar uno en las discusiones de estrategia de estación de esquí.

Durante la década de 1990 la industria enfatizó los pueblos de esquí y las residencias en montaña. La afluencia de los esquiadores envejecidos de la generación baby boom y su creciente afinidad por servicios como compras, restaurantes y alternativas de recreación fuera de temporada llevaron a un aumento del desarrollo en los pueblos de las áreas de esquí y las comunidades de montaña. Desafortunadamente, los problemas sociales y ambientales se desarrollaron junto con la ganancia económica inesperada proporcionada por el desarrollo de tierras de área de esquí. Las segundas casas y tiendas de alta gama que atrajeron a los esquiadores adinerados también desplazaron a los residentes de bajos ingresos que vivían y trabajaban en o cerca También se desplazó la fauna silvestre que dependía del frágil hábitat montañoso.

Grupos ambientalistas emitieron informes mordaces sobre los daños causados por el desarrollo del área de esquí y calificaron las áreas de esquí por sus impactos en la vida silvestre. En octubre de 1998, activistas ambientales en Vail, Colorado, protestaron por la expansión de una zona de esquí en el hábitat de lince de Canadá quemando edificios de estaciones de esquí en un incendio de 12 millones de dólares.Hal Clifford, “Downhill Slide”, Sierra, enero/febrero de 2003, 35, consultado el 7 de enero de 2011, www.sierraclub.org/sierra/200301/ski.asp. En otros lugares, los grupos ciudadanos locales buscaron medios menos radicales y quizás más efectivos para proteger las tierras de montaña y las comunidades a través de acciones que bloquearon, retrasaron y limitaron las aprobaciones de planes de desarrollo por parte de las juntas locales En el mercado de California, los desarrolladores de tierras enfrentaron procesos de aprobación gubernamental muy difíciles. Los organismos de gobierno local y los ciudadanos fueron actores clave que podían bloquear o suministrar aprobaciones para planes de desarrollo de tierras.

Enfoque de EWP

El enfoque proactivo que EWP adoptó, involucrando a todos los actores relevantes en un proceso abierto, tuvo beneficios e inconvenientes. Parecía que un pequeño grupo de ciudadanos inevitablemente se opondría al desarrollo de cualquier tipo, y mantener informado a ese grupo podría no haber sido en el mejor interés de un desarrollador. Por otro lado, la mayoría de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y los residentes locales probablemente vieron el mérito del desarrollo social y ambientalmente sustentable, lo que abogó por la divulgación completa de EWP de sus planes con consideraciones de sustentabilidad factorizadas en todo momento. La confianza de los lugareños, ganada a través de un proceso de planeación abierto y transparente, pareció acelerar las aprobaciones e informar e incluso atraer clientes. La decisión de EWP fue continuar con la estrategia infundida de sostenibilidad y aceptar el riesgo de que los retrasos en la construcción relacionados con su enfoque proactivo pudieran causar gastos adicionales, lo que podría abrumar los beneficios del fondo de comercio, la aceptación del mercado y los precios premium.

Nuevo Liderazgo Necesario

Los ejecutivos de EWP sabían que las preocupaciones ambientales ocupaban un lugar destacado en la lista de factores que deberían considerar en el proyecto de desarrollo Northstar dada la alta sensibilidad de la zona a los problemas de salud y preservación ambiental. No sólo los posibles compradores fueron más conscientes del medio ambiente, sino que también, en el mercado de California, los promotores de tierras enfrentaron un proceso de aprobación gubernamental muy difícil en relación con el de otros estados.

Para abordar estas preocupaciones en el verano de 2002, Lessman contrató a Aaron Revere como director de iniciativas ambientales y lo hizo responsable de garantizar que no se pasara por alto ninguna oportunidad de sostenibilidad ambiental en la construcción y operación del consorcio resort. Revere, un reciente graduado en ciencias ambientales de la Universidad de Virginia y Darden School of Business MBA, dejó en claro a los subcontratistas y proveedores de materiales que cualquier intento de sustituir técnicas o materiales que eludieran las facetas del diseño ambiental no sería pasado por alto ni tolerado. Con el apoyo completo de la alta dirección, los esfuerzos de Revere encontraron poca o ninguna resistencia interna. Los compañeros de trabajo querían ayudar a preservar la belleza natural de las áreas en las que trabajaban y se interesaron mucho por los nuevos métodos para reducir el impacto ambiental.

En el nuevo modelo de desarrollo que Revere propuso, la sustentabilidad sería un criterio definitorio desde el inicio. Presentó a la alta dirección un plan de negocios para hacer de las amenidades ambientales una plataforma central que diferenciara los diseños de proyectos de EWP. Desarrolló pautas de sustentabilidad y esbozó una estrategia para hacer de los criterios ambientales de los proyectos Tahoe un modelo para el diseño y la comercialización. EWP racionalizaría las aprobaciones gubernamentales al reunirse con las partes interesadas de la comunidad y esbozar el programa de responsabilidad corporativa de EWP antes de que comenzara un proyecto. Los contratistas, subcontratistas, proveedores y servicios de mantenimiento interesados en trabajar con un proyecto EWP sabrían tanto sobre los criterios ambientales y sociales de un proyecto como sobre su economía. El personal de marketing y ventas sería educado sobre las cualidades de sustentabilidad del proyecto desde el inicio y se esperaba que utilizaran esas cualidades para ayudar a generar ventas. A medida que se desarrollaba la historia, las primeras pruebas de la capacidad de EWP para traducir ideales en acciones concretas con resultados medibles llegaron rápidamente.

Una piedra angular del desarrollo sustentable: Certificación LEED

Revere se complació al descubrir que otros empleados de primer nivel, particularmente el gerente de proyectos de Northstar, David Tirman, ya habían escrito sobre la intención de EWP de hacer de la sostenibilidad ambiental una característica clave. La certificación de construcción ecológica Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) sirvió como piedra angular en estos esfuerzos. El sistema LEED fue el resultado de un panel colaborativo de respetados especialistas en construcción verde convocado por el US Green Building Council (USGBC). El USGBC se formó en 1993 para abordar el creciente interés de Estados Unidos en la tecnología de construcción sustentable. El grupo estuvo asociado con el Instituto Americano de Arquitectos (AIA), la principal organización estadounidense de diseño arquitectónico. USGBC creó el sistema LEED para proporcionar estándares inequívocos que permitirían a los compradores y usuarios finales determinar la validez de las afirmaciones ambientales hechas por constructores y desarrolladores. Adicionalmente, LEED proporcionó a los actores concienzudos de la industria una herramienta de marketing que diferenciaba sus productos de acuerdo con sus esfuerzos para minimizar los impactos adversos en la salud y el medio ambiente, manteniendo altos estándares de calidad de construcción y habitabilidad.

EWP esperaba estar entre los mayores constructores de proyectos certificados LEED ya que ese sistema de certificación se ramificó en edificios residenciales. EWP alentó a los clientes que compraban lotes no desarrollados a usar las especificaciones LEED y ofrecía pautas y recomendaba proveedores y arquitectos. Para 2006, se buscó la certificación LEED para todas las estructuras Northstar.

Los proyectos exitosos implementados con certificación LEED para 2007 incluyeron el desmantelamiento cuidadoso del edificio de la torre del reloj en Northstar. EWP trabajó con el grupo sin fines de lucro Institute for Local Self-Reliance (ILSR) para desarrollar una estrategia de deconstrucción y ventas para los activos. Revere, quien con otros tres empleados de EWP se había convertido en un profesional certificado LEED, documentó el porcentaje de desechos desviados del relleno sanitario, ahorros de energía y créditos de compensación de CO ₂ que resultarían en beneficios fiscales para EWP.

La renovación por parte de EWP del restaurante Sunset en la orilla del lago Tahoe ya estaba en marcha cuando se contrató a Revere. Sin embargo, Revere quería obtener la certificación LEED para todas las estructuras posibles de Tahoe Mountain Resorts. Pronto se convirtió en una figura familiar en el restaurante, encontrando cambios de diseño, productos y procesos que capturaron oportunidades de construcción ambientalmente efectivas de la manera más simple y eficiente. Su presencia en el trabajo permitió a Revere ver nuevas oportunidades: Se instaló un sistema para dispensar productos químicos de limpieza no contaminantes; y las “aguas grises” de los sumideros se drenaron por separado, se pasaron por un sistema especial de coagulación y filtración, y se reutilizaron para regar plantas de jardinería fuera del restaurante. El aserrín de lijar la plataforma de secoya reciclada fue capturado y se le impidió ingresar al lago Tahoe.

El resultado final de los esfuerzos de Revere y la entusiasta participación del arquitecto, contratistas, trabajadores e incluso los chefs fue la primera renovación del restaurante en recibir la certificación LEED y una herramienta de marketing que atrajo a la clientela ambientalmente consciente del resort. Para cuando se completó la renovación, Revere estimó que el gasto de buscar un desempeño ambiental superior era una parte insignificante del costo total de la renovación. Se esperaba que los ahorros en las operaciones, debido a la iluminación de bajo consumo de energía, el uso máximo de luz diurna y circulación de aire, la refrigeración natural y el aislamiento superior, pagaran con creces el costo adicional dentro de los primeros dos o tres años.

Conservación y Desarrollo: Construyendo Alianzas a través de un Oxímoron

Si bien la búsqueda de la certificación LEED para edificios fue un excelente paso hacia la reducción del impacto ambiental, la gerencia de Revere y EWP sabían que tendrían que hacer más para persuadir a la comunidad local de su compromiso. En 2002, el problema de la degradación del hábitat de las zonas de esquí se convirtió en el tema de considerable prensa negativa. El grupo ecologista Ski Area Citizens' Coalition (SACC) publicó afirmaciones de que las áreas de esquí habían pasado de instalaciones recreativas invernales económicamente marginales a resorts durante todo el año con desarrollos inmobiliarios premium, en su mayoría sin sensibilidad a temas ambientales y sociales. El grupo pasó a calificar varias áreas de esquí destacadas por preocupaciones ambientales, emitiendo calificaciones de la A a la F, en su página web.Coalición Ciudadana del Área de Esquí, “Bienvenido a la boleta de calificaciones del área de esquí de 2011”, consultado el 7 de enero de 2011, http://www.skiareacitizens.com.

Dado que el SACC ponderó fuertemente sus calificaciones en la destrucción del hábitat, y la nueva construcción necesariamente destruyó hábitat, Northstar, que planeó una expansión de 200 acres de su área de esquí, un pueblo de 21 acres y una subdivisión de 345 acres, le fue mal. Mientras que otras áreas de esquí con más tierra y áreas residenciales más grandes habían perturbado más hábitats, el SACC consideró el desarrollo pasado como “agua sobre la presa”. A los ojos del grupo, la expansión planeada por Northstar tanto de las pistas de esquí como de la vivienda desbordó cualquier posible esfuerzo de desarrollo sustentable. Aunque la calificación SACC probablemente tendría poco o ningún impacto en el número de esquiadores que visitan Northstar o el número de casas nuevas vendidas, los ejecutivos de EWP estaban molestos sin embargo. Trabajaban arduamente para ser buenos administradores de la tierra, decididos a dar ejemplo para un desarrollo y operaciones rentables, socialmente y ambientalmente responsables sin renunciar a sus proyectos planeados.

En lugar de ignorar la calificación SACC y las preocupaciones de los ambientalistas sobre el desarrollo de cualquier área silvestre, la gerencia de EWP, bajo el liderazgo de Aaron Revere, inició un diálogo abierto y directo con grupos de conservación como Sierra Watch y Mountain Area Preservation Foundation. En marzo de 2005, los grupos llegaron a lo que muchos calificaron como un acuerdo que sentaba precedentes para limitar el desarrollo de Northstar de sus ocho mil acres de tierra a menos de ochocientos acres. Además, el acuerdo requería una tarifa de transferencia en todas las ventas de bienes raíces de Northstar para ser utilizadas para comprar y proteger hábitat de vida silvestre sensible en el área de Martis Valley de Tahoe. Se esperaba que las tarifas totalizaran más de 30 millones de dólares sólo para el Valle de Martis. En contraste, los dos bonos estatales de conservación anteriores recaudaron 33 millones de dólares para toda la cordillera de la Sierra.

Además, en el acuerdo se pedía un “plan de conservación de hábitat” para los más de siete mil acres de tierra de Northstar no destinados al desarrollo residencial y comercial. EWP consideró que ese acuerdo tenía beneficios duales. A través del acuerdo, grupos ambientales y comunitarios abandonaron su oposición a los proyectos de desarrollo propuestos por Northstar, y se protegió una gran extensión de tierra en el futuro previsible. Los ingresos adicionales generados por la compra de más superficie protegida permitieron a EWP hacer algo más que simplemente desarrollar tierras de manera responsable. A través de la intención estratégica de desarrollar propiedades altamente deseables y ambientalmente sostenibles, la compañía había diseñado un nuevo método de generación de fondos para la protección del medio natural que es por definición clave para el éxito de sus propiedades.

Medir el éxito y marcar la diferencia

La definición de Aaron Revere de su trabajo con EWP incluía probar siempre que fuera posible la viabilidad comercial de “hacer lo correcto”. Lo que preservó y potenció los sistemas ambientales naturales de los que dependía el resort serviría a los intereses económicos a más largo plazo del propietario. Pero a Revere le interesaban las ganancias cuantitativas en términos cortos e intermedios. Quería agregar al creciente grupo de datos en la industria del esquí sobre los diferenciales de costos entre las prácticas típicas de construcción y desarrollo y aquellas que se esforzaban por incorporar elementos de diseño sustentables. Tahoe Mountain Resorts brindó una oportunidad ideal para rastrear mejoras y medir los beneficios económicos que las prácticas sustentables aportaron a la compañía. Las métricas incluyeron biodiversidad/capital natural (ecosistemas, flora y fauna, y evaluaciones de especies raras), calidad del aire y agua, y uso del agua y energía. La estrategia de Revere incluyó la construcción de un equipo de iniciación ambiental dentro de EWP/NorthStar. También buscó a los primeros en adoptar tanto en Tahoe Mountain Resorts como en el cercano Booth Creek que construyeran la sostenibilidad en la cultura corporativa y la marca. Se alentó a la gente de ventas y marketing a ver las características de sustentabilidad como lo que él denominó puntos de venta “más geniales y sexys” que podrían tener un precio premium. Revere utilizó asesorías semanales por correo electrónico para ayudar a mantener las ideas de implementación frescas en la mente de sus compañeros de trabajo. Quería poner alimentos locales y orgánicos en los menús de los restaurantes Tahoe Mountain Resort y eliminar el servicio de especies amenazadas como la lubina chilena y el pez espada; la idea era ser consistente y auténtico en todas las operaciones. Las advertencias enviadas a colegas incluyeron lo siguiente: “Considerar adoquines permeables o pasto en lugar de asfalto, almacenar nieve de la limpieza de carreteras por encima de los 'sumideros' que repondrían acuíferos, paredes preformadas, pinturas libres de COV [compuestos orgánicos volátiles], manchas y selladores, sensores de conservación de agua grifos y luces, y alfombras reciclables” Andrea Larson, East West Partners: Sustainable Business Strategy in Real Estate and Ski Resorts, UVA-ENT-0093 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 21 de octubre de 2008).

La Junta de Gestión de Residuos de California otorgó a EWP el mayor honor del Programa de Premios a la Reducción de Residuos por ocho años consecutivos (1997—2004) Al describir EWP, la junta declaró: “Hasta la fecha, East West Partners ha logrado actividades exitosas y únicas de reducción de desechos y reciclaje dentro de sus operaciones de campo de golf Coyote Moon, operaciones de restaurantes Wild Goose, operaciones generales de oficina y la planificación de Old Greenwood y Northstar Ski Village. De mayo de 2002 a mayo de 2003, East West Partners desvió con éxito un estimado de 12.5 toneladas de material del relleno sanitario. Estos esfuerzos por 'eliminar el concepto de residuo' del vocabulario de su compañía ahorraron miles de dólares a East West Partners” Andrea Larson, East West Partners: Sustainable Business Strategy in Real Estate and Ski Resorts, UVA-ENT-0093 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 21 de octubre de 2008).

Bajo la dirección de Revere, EWP logró la certificación Gold Level de Audubon International para el campo de golf Gray's Crossing. Sólo otros tres campos de golf en la nación habían logrado este estatus por una sensibilidad ambiental excepcional en el diseño y operación tanto de la instalación como de la comunidad que la rodea. Al trabajar con los contratistas seleccionados a mano de Revere y EWP, los expertos en desarrollo sostenible de Audubon quedaron suficientemente impresionados por los sinceros esfuerzos de la compañía en materia de sostenibilidad como tema estratégico que ofrecieron trabajar con EWP para hacer la remodelación de un segundo curso, el Old Greenwood Golf Course, un Proyecto Nivel Oro también. Los principios de diseño sustentable aplicados a los campos de golf crearon importantes ahorros de costos y ambientales, requiriendo solo el 50 por ciento de agua y fertilizante que los campos convencionales. Típico de las innumerables opciones de implementación realizadas en los proyectos de Revere, el ahorro de costos, la asignación de agua preciosa para mejores propósitos y una reducción a la mitad del uso de químicos sintéticos se fusionaron en lo que finalmente se vio como un buen negocio.

Lectura Adicional

1. Auden Schendler, Testimonio de Aspen Skiing Company ante la Cámara de Representantes de Estados Unidos, Comité de Recursos Naturales, Subcomité de Energía y Recursos Minerales, Audiencia de Supervisión; “Hacia un Futuro Energético Limpio: Política Energética y Cambio Climático en Tierras Públicas”, 15 de marzo de 2007, Aspen Skiing Company, www.AspensNowMass.com/Environment/Images/Asc_House_Climate_Testimony.pdf.
2. Don C. Smith, “Greening the Piste”, Refocus (noviembre-diciembre de 2004): 28—30. El artículo está disponible a través del motor de búsqueda de la Biblioteca Darden Science Direct, www.sciencedirect.com/ science? _ob=mimg&_imagekey=b73d8 -4f26xdh-y-1&_cdi= 11464&_user=709071&_orig=search&_coverdate= 11% 2F 01% 2F2004&_SK= 999949993&view=C&view=C&wchp=dglzVzz-zsKwz&md5=CC88a8CAA01db6 edb009bbed8bbca727&ie=/sdarticle.pdf.

LLAVE PARA TOMAR

• El cambio climático ya está influyendo en las bolsas de hielo de montaña y los patrones de nevadas, acortando las temporadas de esquí y requiriendo que las estaciones de esquí adapten sus estrategias
• Los esfuerzos sinceros con las partes interesadas pueden crear oportunidades y ayudar a generar soluciones creativas.
• Un individuo emprendedor comprometido, determinado y educado puede crear cambios dentro de una gran empresa.
• Los conceptos de sustentabilidad bien implementados brindan beneficios comerciales concretos, tanto operativos como estratégicos.

EJERCIOS

1. ¿Qué factores impulsaron a EWP a incorporar enfoques de sustentabilidad en su estrategia?
2. ¿Cuáles son los roles del clima y el cambio climático en la conformación de la estrategia para esta compañía en la ubicación de Tahoe?
3. ¿Cuáles son los cambios que instituyó Aaron Revere? ¿Cómo contribuyeron a las operaciones y estrategia para la firma? ¿Qué aprendizaje podría transferirse a otras partes de las actividades de la empresa matriz?
4. Dadas las tareas que tenía Aaron Revere cuando inició su trabajo, identificar no menos de cinco de los retos más significativos que enfrentó en este trabajo. Usa la información del caso, tu conocimiento de los negocios y tu propia experiencia e imaginación para anticipar lo que crees que Aaron diría que eras sus principales desafíos.
5. Preparar un análisis de factores clave que expliquen el éxito de Revere. Ven a clase listo para presentar tu análisis y defender tu argumento.