6.3: La innovación de sustentabilidad como estrategia emprendedora
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- Analizar una cultura de empresa conducente a la innovación.
- Entender cómo funcionan los procesos de innovación colaborativa.
- Discutir nuevos modelos emergentes de negocio.
Este segundo caso del Método examina el proceso por el cual la firma creó un diseño de producto innovador en 2010. Method también se convirtió en una Corporación B, uniéndose a un número de empresas de rápido crecimiento comprometidas con ganar dinero y usar la innovación empresarial para resolver problemas de salud, sociales y ambientales, prestando atención a la toxicidad y a los amplios intereses de las partes interesadas. (Una discusión detallada de las Sociedades B sigue el caso.) Juntos, los dos casos del Método ofrecen información sobre cómo las personas con mentalidad emprendedora pueden abordar la contaminación química y las preocupaciones de diseño a través de enfoques innovadores.
Method Products Inc. había alcanzado un punto óptimo para sus compradores para el año 2010.Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010). Desde su fundación en 2000, el Método privado tenía una misión clara: hacer limpiadores domésticos de buen olor y de alto rendimiento que fueran saludables a lo largo de su vida útil material y empaquetados en envases atractivos, llamativos y de diseño ecológico. Dijo Adam Lowry, cofundador y jefe “greenskeeper”: “Queríamos cambiar la forma en que la gente ve la limpieza del hogar. Existe una desconexión entre la forma en que las personas sienten y cuidan sus hogares y el diseño de los productos que utilizan para limpiarlos. Nos propusimos evolucionar el limpiador doméstico de un objeto que vivía debajo del fregadero a un accesorio de encimera y un artículo imprescindible al proporcionar productos de aspecto fresco, efectivos y no tóxicos que son saludables tanto para el medio ambiente como para el hogar” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustentable La innovación como estrategia emprendedora, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2010). Todas las demás citas de esta sección no atribuidas de otra manera provienen de este estudio de caso.
A medida que los estudios científicos revelaron que los crecientes problemas de salud asociados con la exposición química y la regulación de los productos químicos aumentaron constantemente en todo el mundo, los clientes más informados buscaban opciones de productos de limpieza efectivas pero más saludables en
A pesar del pequeño tamaño de la compañía y el enfoque empresarial disruptivo, los elegantes productos de limpieza de Method se habían convertido rápidamente en un estado de la técnica en una industria que avanzaba hacia el pensamiento empresarial sostenible. “Queremos ser líderes de pensamiento y queremos evocar el cambio”, dijo el cofundador y gurú del diseño Eric Ryan.Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010). De hecho, el método había alterado el mercado de productos de limpieza, en el que los grandes competidores tradicionalmente lucharon por revestimientos de anaquel, márgenes delgados y puntos de participación fraccional de mercado. Method introdujo un detergente para ropa tres veces más concentrado en 2004 que cumplió con el requisito de Walmart de que todos los proveedores de detergentes concentraran sus productos para ahorrar recursos en empaque y envío. En 2006, Method comenzó a obtener muchos de sus productos de cradle-to-cradle certificados por McDonough Braungart Design Chemistry. Esta certificación significó que los productos no eran tóxicos y utilizaron menos recursos a lo largo de sus ciclos de vida. Al año siguiente, Method se convirtió en una de las corporaciones B fundadoras, una forma de compañía que incorporó objetivos ambientales y sociales en su carta y pasó estándares de terceros para prácticas sustentables. Method también trabajó a través de sus comunicaciones públicas y su sitio web para expresar los objetivos y valores que formaban parte integral de su cultura y productos de empresa, es decir, proteger la salud, los niños y las mascotas a través de productos ecológicos y socialmente conscientes diseñados desde una perspectiva de ciclo de vida completo.
Sin embargo, Lowry quería ir más allá para catalizar la próxima ola de innovación dentro de las categorías de productos de la compañía. Él y la compañía aspiraban a lanzar dos productos importantes al año. En 2008, Method recurrió a los detergentes para ropa, un mercado de varios miles de millones de dólares solo en Estados Unidos. Diseñó un detergente ocho veces concentrado en una tableta encapsulada, o formato monodosis, lo que ahorraría aún más los materiales de empaque y productos y reduciría drásticamente la fabricación y distribución del uso de energía. El consumidor podría arrojar la tableta en la lavadora con una carga de ropa. Era conveniente, eficiente, menos desordenado y evitaba usar exceso de jabón en cada carga de ropa.
En un punto crítico del proceso de desarrollo del producto, todo sobre la monodosis estaba funcionando excepto una cosa: el gel que encapsulaba el detergente no se disolvía completamente en agua fría, resultado de la decisión de la compañía de no utilizar ingredientes derivados de animales como las gelatinas más utilizadas para cápsulas. Un poco de la cubierta de gel a base de plantas podría permanecer en la lavadora durante el ciclo de enjuague. ¿Podría Method y sus clientes leales aceptar el residuo como el precio de una formulación detergente mucho más concentrada y compatible con el medio ambiente? El método podría recurrir a cápsulas derivadas del petróleo o de gelatina en lugar de materiales de origen vegetal para que la cápsula resuelva el problema. Alternativamente, la compañía podría abandonar el concepto monodosis y sus beneficios inherentes. Lowry y su equipo contemplaron qué hacer.
El surgimiento del método
Adam Lowry y Eric Ryan se conocían al crecer en Michigan, donde sus familias tenían empresas emprendedoras que se convirtieron en importantes proveedores de la industria automotriz. Lowry obtuvo su licenciatura en ingeniería química de la Universidad de Stanford y trabajó en política de cambio climático en la Carnegie Institution for Science, una organización que se centró en la innovación y el descubrimiento. Allí, ayudó a desarrollar herramientas de software para el estudio del cambio climático global. En su experiencia laboral postuniversitaria, Lowry perfeccionó su enfoque único del ambientalismo comercial, que formaría la base del éxito de Method. A través de su combinación de educación y empleo, Lowry se convenció de que los negocios eran “el agente más poderoso para el cambio positivo en el planeta. Pero no es un negocio tal como lo conocemos hoy en día. Es fundamental y profundamente diferente. Es un negocio rediseñado” Método, “Metodología: Detrás de la botella”, consultado el 24 de agosto de 2010, www.methodhome.com/detrás-la-botella.
En 2006, Ryan fue nombrado uno de los eco-líderes de la revista Time y recibió elogios similares de Vanity Fair. Ryan asistió a la Universidad de Rhode Island y se dedicó al marketing, eventualmente haciendo trabajo para The Gap y Saturno. Los viejos compañeros de secundaria se encontraron entre sí en un avión en 1997 y se dieron cuenta de que vivían en la misma cuadra de Pine Street en San Francisco. Poco después se convirtieron en compañeros de cuarto, ayudando a mantener una casa llena de hermanos universitarios de fraternidad. A medida que avanzaba la historia, a nadie le gustaba limpiar. Los dos pasaron tiempo discutiendo lo que era genial y lo que no estaba en los mercados comerciales, y por lo tanto maduros para la innovación. El par se decidió por productos de limpieza, un bastión de productos químicos típicamente duros y peligrosos, definitivamente no fríos.
Lowry y Ryan usaron su bañera para mezclar sus propios limpiadores a partir de ingredientes naturales, fragantes y gradualmente más benignos y renovables. El financiamiento inicial de 300,000 dólares se proporcionó a través de deuda convertible de amigos y familiares. Llenaban una jarra de cerveza a la vez con sus limpiadores e hicieron su primera venta en febrero de 2001 a una tienda de abarrotes local, un pedido que se apresuraron a llenar desde su bañera. Al día siguiente, Lowry y Ryan contrataron a su nuevo jefe, un CEO emprendedor con un MBA y años de experiencia en la industria de bienes de consumo envasados.
Los fundadores sabían que la presentación importaría a la hora de impresionar a los clientes. Lowry dijo: “[Queremos] inspirar una revolución hogareña feliz y saludable. ... Queremos que sea feliz porque, en nuestra opinión, demasiado del movimiento verde ha sido pesado en una especie de educación en lugar de basada en la inspiración [manera]. Esa es una de las razones por las que nos ves concentrándonos tanto en hacer que nuestros productos no solo funcionen muy bien y sean verdes sino que sean hermosos también”. “Adam Lowry, el hombre detrás del método (productos de limpieza)”, entrevista de Jacob Gordon, Treehugger Radio, podcast audio y transcripción, 30 de abril de 2009, consultado el 24 de agosto de 2010, www.treehugger.com/files/2009/04/th-radio-adam-lowry.php.
Ellos lanzaron frío al diseñador industrial radicado en Nueva York Karim Rashid, cuyo trabajo estéticamente atractivo había aparecido en museos, y aceptó la oferta de diseño para Method. Pronto, sus diseños aparecerían en encimeras de todo el país. El nombre de Rashid y los contactos de Ryan consiguieron a la compañía un acuerdo piloto con Target para vender productos Method en doscientas tiendas alrededor de Chicago y San Francisco. Método encontró un fabricante por contrato para escalar la producción. El compromiso de Method con la excelencia y la atención al detalle impresionaron a Target, especialmente después de que un problema con los contenedores con fugas llevó a Lowry y otros empleados de Method a recorrer Target y sacar las botellas con fugas de los estantes ellos mismos; su proveedor de contenedores corrigió rápidamente el problema
El crecimiento de Method se aceleró aun cuando la compañía se mantuvo fiel a sus valores fundamentales de estilo y solidez social y ambiental. Target decidió llevar productos Method en todas sus tiendas, y Method pasó de tener 16 dólares en efectivo, deuda de tarjetas de crédito y atrasos a proveedores en 2001 a rentabilidad en 2005. “Cómo dos amigos construyeron una compañía de $100 millones”, Inc., consultado el 11 de enero de 2011, http://www.inc.com/ss/how-two-friends-built-100-million-company. En 2006, Method experimentó un rápido crecimiento, terminando el año con cerca de cuarenta y cinco empleados, cincuenta vendedores y proveedores, y un punto de apoyo en el Reino Unido. Al año siguiente empujó las ventas a 71 millones de dólares. El método se expandió rápidamente desde jabones de manos y limpiadores de encimeras hasta lavados corporales, limpiadores de pisos, jabones para platos y detergentes para ropa. Estos productos fueron transportados por grandes cadenas minoristas como Costco, Target, Lowe's y Whole Foods y generaron más de 100 millones de dólares en ingresos para 2010. El ex director general de Method destiló el enfoque de la compañía para el éxito en 2006: “El método tiene que ingresar a una categoría con una gran disrupción. La historia no puede ser copiada de la noche a la mañana ni ser erosionada por Tiene que tener envases disruptivos, ingredientes y fragancia”. Stephanie Clifford, “Running Through the Legs of Goliath”, Inc., 1 de febrero de 2006, consultado el 12 de enero de 2011, http://www.inc.com/magazine/20060201/goliath.html.
La compañía también continuó utilizando ingredientes naturales o derivados de la naturaleza tanto como fue posible. Si se necesitaban ingredientes sintéticos, se tamizaban para determinar su biodegradabilidad y toxicidad para los humanos y el medio ambiente pero sin el uso de pruebas en animales. People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) otorgó a Lowry y Ryan su premio 2006 a Persona del Año. El dúo fundador escribió una guía en 2008 titulada Squeaky Green: The Method Guide to Detaxing Your Home. Mientras tanto, su compañía se esforzó por reducir su huella de carbono a través de la eficiencia, el cambio a camiones de biodiesel o la compra de compensaciones como digestores de metano para estiércol en tres granjas lecheras de Pensilvania. También se convirtió en la primera empresa en introducir una botella hecha a medida fabricada a partir de tereftalato de polietileno (PET) 100% reciclado postconsumo (PCR), que tiene un número de reciclaje, como parte del código de identificación de resina, de uno.
A pesar de su innovación, crecimiento y excelente imagen pública, Method siguió siendo pequeño en relación con la competencia. Mientras que Seventh Generation, un productor establecido de limpiadores verdes y un compañero B Corporation, tuvo ventas comparables a las de Method, generando 93 millones de dólares en ingresos en 2007 y más de 120 millones de dólares al año siguiente, los fabricantes de productos de limpieza convencionales fueron órdenes de magnitud mayores. Una de las empresas más grandes del mundo, Procter & Gamble (P&G) tuvo una capitalización de mercado de 180 mil millones de dólares en abril de 2010, y solo su unidad de negocio Household Care tuvo ventas de 37.300 millones de dólares en 180 países en 2009. Los detergentes para ropa de P&G en 2009 incluyeron Tide, el primer detergente sintético para uso pesado lanzado en 1946 y una marca ahora de mil millones de dólares; Gain, otra marca de mil millones de dólares; Ace y Dash, cada uno de los cuales generó más de $500 millones en ventas; y Cheer.Jeffrey Hollender, “How I Did It: Giving Up the CEO Seat”, Harvard Business Review, marzo de 2010, consultado el 11 de enero de 2011, http://hbr.org/2010/03/how-i-did-it-giving-up-the-ceo-seat/ar/1; Procter & Gamble, Informe Anual 2009, consultado el 11 de enero de 2011, www.PG.com/es_ES/investors/financial_reporting/annual_reports.shtml. En definitiva, los detergentes para ropa de P&G dominaron ese mercado y por sí mismos generaron más de treinta veces los ingresos de Method.
Otros gigantes con amplias carteras de productos operaban en el mercado de detergentes para ropa. En 2009, Unilever, también productor de alimentos, tuvo ventas totales de alrededor de 55 mil millones de dólares. Colgate-Palmolive, conocido por las pastas dentales y los jabones para platos, tuvo ventas de 15 mil millones de dólares. Clorox, mejor conocido por su blanqueador de cloro, tuvo ventas de 5.5 mil millones de dólares. Clorox también había demostrado ser particularmente hábil para entrar en el mercado de la limpieza ecológica. Lanzó su línea Green Works en Estados Unidos en 2008, se expandió rápidamente a catorce países y, según la compañía, capturó el 47 por ciento del mercado de limpiadores naturales desde mediados de 2008 hasta mediados de 2009, más del doble de la participación de la competencia más cercana. Church & Dwight Co., fabricantes de bicarbonato de sodio de la marca Arm & Hammer, obtuvo otros 2.5 mil millones de dólares en ventas en 2009 y comercializó una serie de limpiadores verdes a base de bicarbonato de sodio y detergentes para ropa bajo su línea Arm & Hammer EssentialUnilever, Informe Anual y Cuentas 2009, accedido 12 de enero de 2011, informe anual09.unilever.com; Colgate-Palmolive, Colgate-Palmolive Company Informe Anual 2009, consultado el 12 de enero de 2011, http://www.colgate.com/app/Colgate/US/Corp/Annual-Reports/2009/HomePage.cvsp; Clorox Company, “Visión general financiera”, accessed agosto 24, 2010, http://investors.thecloroxcompany.com/financials.cfm; Clorox Company, 2010 Informe Anual a Accionistas y Empleados, accessed enero 12, 2011, www.thecloroxcompany.com/investors/financialinfo/annreports/clxar10/ar10_complete.pdf ; Church & Dwight, “Church & Dwight Reporta 2009 Ganancias por acción de $3.41”, comunicado de prensa, 9 de febrero de 2010, consultado el 12 de enero de 2011, investor.churchdwight.com/phoenix. zhtml? c=110737&p=irol -newsarticle&t=regular&id=1385342&.
A medida que Method calificó su propio nuevo detergente para ropa, se mantuvo muy consciente de su menor estatura. Como dijo Eric Ryan a la revista Inc. en 2007, “Cuando corres por las piernas de Goliat, necesitas pasar mucho tiempo pensando en cómo actuar para no ponerte en un lugar en el que te puedan pisar”. “How Two Friends Built a $100 Million Company”, Inc., accessed January 11, 2011, http://www.inc.com/ss/how-two-friends-built-100-million-company#4 Josh Handy, el diseñador principal de Method, hizo un punto similar: “Donde hemos salido mal a veces es cuando hemos olvidado cómo pequeños somos y por lo tanto mientras hablábamos de nosotros mismos como siendo la marca verde más grande del mundo, que típicamente éramos, esa es la mentalidad equivocada para Method. Lo que somos es la marca de productos de limpieza número 35 más pequeña del mundo” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010).
Handy entendió que el ambiente de trabajo de Method tenía que apoyar la creatividad requerida para la innovación al estilo de David. Después de que Handy llegó a Method, animó activamente a la gente a romper reglas para innovar, en un momento literalmente dibujando en un mueble. Otros empleados siguieron su ejemplo, y pronto una habitación que alguna vez fue uniforme e incómodos muebles blancos fue así decorada y apodada “el Wiggle Room”. El compromiso de dar a las personas y a las ideas espacio para “menear” era serio. La misión fue declarada como “Mantenlo raro, mantenlo real, mantenlo diferente” y, como comentó Eric Ryan,
No construimos cohetes por aquí; construimos jabón. Y es difícil ser diferente en el jabón. Entonces las ideas tienen que estar fluyendo. Tenemos que tener un ambiente donde la gente se sienta cómoda compartiendo ideas. Hacemos todo lo posible para que las personas estén lo más conectadas posible. Tenemos que tener todos los cerebros en el juego. Cuanto más diferente sea una idea, más frágil es y más probable es que sea golpeada y no vaya a ninguna parte. Tenemos que cultivar nuestra capacidad de ser diferentes, de estar abiertos a las ideas. Significa poner tanto trabajo en la cultura como el producto que estás creando.Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010).
Concentrando la fórmula y empujando la monodosis al fracaso
Cuando Method decidió buscar un detergente mejorado a principios de 2008, entregó el asunto a su equipo de “chefs verdes”, entre ellos Fred Holzhauer, a quien Lowry caracterizó por estar “tan cerca de un verdadero científico loco como cualquiera que haya conocido”. Lowry le dio a los chefs verdes la misión de crear un mejor detergente y confió en ellos para descubrir los detalles. “Lo que hacemos es establecer un sistema”, explicó Lowry, “una forma de trabajar, un entorno que permita que la innovación se produzca dentro de los límites que queremos” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2010). Drummond Lawson, “Green Giant” de Method (o director de sustentabilidad) secundó esa noción. La estrategia de Method era contratar gente creativa y luego salirse de su camino. En el caso de Holzhauer, Lawson dijo: “Tiene esta oportunidad de jugar realmente con todo en el laboratorio, traerlo a través, y conseguir algunos prototipos hasta el punto en que podamos tomarlos y ponerlos en manos de otras personas. Mientras que si obligamos —ir a hacer esta formulación con estas características— se le echaría un vistazo y se aburriría y se iría. Terminarías con lo que pides en lugar de innumerables oportunidades”. Drummond Lawson, entrevista con autor, San Francisco, 19 de enero de 2010; a menos que se indique lo contrario todas las atribuciones posteriores derivan de esta entrevista.
Los chefs verdes de Method decidieron aprovechar el éxito del detergente triple concentrado de Method. Una mayor concentración disminuiría el agua en el producto, disminuyendo así el volumen, la masa, el empaque, el espacio de almacenamiento y los costos de flete. El método también quería encapsular el detergente en forma de tableta para la comodidad del usuario y reducir el desperdicio de detergente por mediciones inexactas. Los chefs verdes enumeraron sus objetivos y todas las herramientas a su disposición, incluidas las herramientas convencionales duras y artificiales. Inicialmente se enfocaron en obtener la fórmula detergente correcta. Como explicó Holzhauer,
Lo primero que haces es construirlo a la vieja manera. Lo construyes con todas las cosas desagradables que haría un competidor y dices: “¿Cuál sería la cosa de mayor rentabilidad de mayor rendimiento que podríamos construir?” Y lo construyes y luego dices: “Estas cosas son rocas. Este es mi punto de referencia. ¿Qué tan cerca puedo llegar usando materiales que están disponibles con verde?” Luego está todo el proceso de dibujar líneas a través de un montón de cosas que desearías poder usar. Y te quedas con algunos agujeros. Definitivamente te quedan algunos agujeros.Fred Holzhauer, entrevista con autor, San Francisco, 19 de enero de 2010; a menos que se indique lo contrario todas las atribuciones posteriores derivan de esta entrevista.
Method, en colaboración con la Agencia de Fomento a la Protección Ambiental con sede en Hamburgo, Alemania, había acumulado una lista de productos químicos seguros y biodegradables para usar como punto de partida para sus productos. Holzhauer tuvo que asegurarse de que no hubiera interacciones no deseadas entre esos ingredientes, pero también tuvo que llenar los agujeros en su kit de herramientas para obtener los resultados que quería. Método valoró la eficacia de sus productos por encima de todo. Si los productos no limpiaban, no importaba que fueran naturales, no tóxicos y hermosos. En lugar de limitar el Método, otras limitaciones aparte del rendimiento obligaron a la empresa a ser más innovadora.
Lowry una vez había llamado a las compensaciones entre estas diversas cualidades “solo un síntoma de un diseño deficiente”. Además, Lowry consideró esencial “asegurarse de que lo que estás haciendo sea realmente convincente por razones distintas a ser verde. Tiene que ser genial por derecho propio, y el verde tiene que ser solo otra parte de su calidad. Toda la idea de eco-emprendedor debería convertirse en el estándar para el emprendimiento en general” Susanna Schick, “Entrevista con el orador de OppGreen 2009, Adam Lowry, Chief Greenskeeper of Method”, Opportunity Green, 3 de noviembre de 2009, consultado el 12 de enero de 2011, http://opportunitygreen.com/green-business-blog/2009/11/03/interview-with -oppgreen-2009-altavoz-adam-lowry-chief-greenskeeper-de-método. Por lo tanto, los chefs empujaron más. Empezaron a consultar sus redes.
Holzhauer dijo: “Aquí es donde la colaboración y la innovación realmente dan sus frutos. Empiezas a preguntar a la gente que fabrica detergentes, [quién] sabe que eres hábil, y aprovechas tus relaciones y dices: 'Oye, ¿podrían entretener este pensamiento? Ustedes pueden hacer laurel sulfato de sodio, pero nadie está haciendo sulfato de MIPA, y ese es el tipo de herramienta que realmente haría una diferencia en lo que estoy haciendo, y simplemente no está disponible comercialmente. ¿Qué tal si me preparas una muestra de laboratorio, ya sabes?” Y [de eso] obtienes una nueva herramienta y la intentas”.
Los chefs continuaron usando sus contactos, obteniendo nuevas herramientas, y probarlos y alterarlos. Finalmente refinaron la fórmula, denominada “smartclean”, para que fuera tan efectiva como “las cosas desagradables” pero de base natural y ocho veces más concentrada. Encontraron que su detergente mostró mejoría no lineal; duplicando la concentración más del doble de su efectividad.
Inesperadamente, se habían trasladado a un nuevo reino de la química en el que pocas personas tenían alguna experiencia trabajando con líquidos tan concentrados. Siguieron probando la fórmula hasta que entendieron a nivel molecular exactamente lo que estaba sucediendo (Figura 6.3 “Micela Detergente Convencional”). También se dieron cuenta de que la mayor efectividad significaba que necesitaban mucho menos detergente para hacer el trabajo, lo que significaba que el producto ahora podría competir en costo.El 23 de abril de 2010, se excluyeron las ventas especiales, el detergente de Method se vendió en Amazon.com por alrededor de $0.31 por carga, el mismo precio que Tide con Febreze, mientras Séptima Generación se vende por aproximadamente $0.27 por carga y Ganancia por $0.19 por carga.
La cápsula de gel, sin embargo, siguió siendo un problema. Holzhauer platicó con gente de la industria del paintball para tener una idea de lo grande que podía hacer una cápsula de glicerina o gelatina para contener el detergente. Él quería algo que pudiera caber en tu mano, y la gente del paintball pensó que eso se podía hacer. Holzhauer concentró el detergente lo suficiente para que el tamaño de la cápsula contendría todo el detergente necesario. Sin embargo, el detergente fue tan efectivo que disolvió las cápsulas también a menos que se hicieran lo suficientemente gruesas, momento en el que no se disolverían completamente en condiciones de lavado con agua fría. Holzhauer jugueteó con la fórmula. Sabía que los ingredientes derivados del petróleo y de origen animal podían hacer que todo funcionara perfectamente, pero eso violaba la premisa de sustentabilidad y ética de Method. “Lo intentamos y lo intentamos y lo intentamos. Simplemente nunca llegamos a donde queríamos ir”, dijo Holzhauer.Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010).
Sobrevivir al fracaso: la colaboración y el contenedor
Siempre optimistas de que se encontraría una solución de tableta/cápsula, los chefs aún querían probar el detergente “smartclean” en sí. Pensaron en una crema para pañales Método ya se vendió y se les ocurrió una idea sencilla: poner el detergente en el dispensador de bomba utilizado para la crema para pañales. Deja que la gente arroje el detergente directamente en la lavadora en lugar de disolver una tableta. De pronto, la solución crítica se había afianzado en el grupo de chefs: una bomba en lugar de una tableta para este detergente. Holzhauer platicó con Josh Handy para refinar la botella de la bomba. “Si tienes una idea brillante”, dijo Holzhauer, “caminas hacia el escritorio de Josh y dices: 'Oye, amigo. Necesito uno de estos. ¿Me lo podrías preparar? ' Y él está como, 'Claro'. Hará algunas preguntas al respecto y se asegurará de que valga la pena, pero lo hará” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010). Handy comenzó a trabajar en la bomba de Holzhauer y publicó sus dibujos fuera del baño para que empleados de todas partes pudieran verlos y proporcionarles comentarios.
Los detergentes generalmente constaban de dos partes: una cola que podía pegarse a los aceites (y otra mugre) y una cabeza que se pegaba al agua, por lo que la suciedad podría enjuagarse en el lavado. Esta estructura llevó a que las moléculas de detergente se agruparan en esferas, llamadas micelas, en el agua porque las cabezas hidrófilas (círculo) se enfrentaban, mientras que las colas hidrófobas (línea), que consisten en productos químicos similares a la grasa, se enfrentaban hacia adentro. Los detergentes convencionales funcionaban rompiendo las micelas en las lavadoras para que las colas pudieran agarrar la suciedad y luego hacer que las micelas se agruparan con la suciedad en el medio para que se pudiera lavar en el agua. Romper micelas abiertas requirió agitación y energía térmica.
El detergente para ropa smartclean de Method mantuvo las colas hidrófobas en el exterior, disponibles para interactuar con la suciedad de inmediato. Esta micela invertida hizo que el detergente fuera más eficiente: se mejoró la limpieza mientras que se desperdició menos detergente porque interactuaba más fácilmente con la suciedad y se necesitaba menos energía para agitarla y calentar la ropa. Esta propiedad invertida también redujo la cantidad de agua necesaria en el líquido, concentrando así el detergente y reduciendo su masa y volumen.
El cambio de tableta de gel a bomba envió a Holzhauer de regreso al laboratorio para refinar la fórmula. El detergente era increíblemente viscoso y tuvo que ser ajustado para funcionar en una bomba. También se tuvo que mezclar uniformemente para que cada chorro dispensara exactamente la misma proporción de ingredientes; en la tableta los ingredientes se mezclarían eventualmente una vez que el comprimido se disolviera y así pudiera comenzar dispersado de manera desigual. Holzhauer quería seguir ajustando la fórmula, que ya había refinado al 95 por ciento de efectividad utilizando todos los ingredientes benignos y renovables, pero Method se estaba preparando para lanzar el producto. Holzhauer patentó su trabajo hasta la fecha y continuó trabajando en una versión revisada para su lanzamiento futuro.
La nueva fórmula detergente pareció funcionar en la bomba, por lo que Method cambió el énfasis para asegurarse de que pudiera obtener el recipiente que necesitaba. El diseño final de Handy presentaba un mecanismo de bomba que era fácil de presionar sin fuerza hercúlea (Figura 6.5 “El método de funcionamiento de las botellas de detergente para ropa” y Nota 6.14 “Video Clip”). La bomba también alentaría a las personas a usar la cantidad recomendada, a diferencia de las tapas de los recipientes de detergente convencionales, que fueron diseñadas para ser mucho más grandes que la cantidad de líquido que realmente se necesita y, por lo tanto, alentó a las personas a ab Una tapa y una botella estándar también hicieron que la medición fuera una tarea con dos manos, y una botella llena de concentrado típico de dos veces podría pesar fácilmente siete libras o más. Por el contrario, el cliente de Method podría sostener una canasta de ropa o un niño en una mano y dispensar el detergente smartclean necesario, cuatro chorros cortos, con la otra. El contenedor SmartClean de cincuenta cargas de Method, cuando estaba lleno, pesaba menos de dos libras.
Videoclip
Situación pegajosa (de lavandería)
(haga clic para ver el video)
A continuación, el diseño de Handy tuvo que ser producido en masa. Esa tarea recayó principalmente en los equipos de ingeniería de empaque y gestión de proyectos. La colaboración fue la clave para estos grupos; dijo un ingeniero de empaque: “Literalmente puedo dar la vuelta a mi silla y ayudar a contribuir” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University de Virginia, 2010). Los empleados del método trabajaban en mesas largas comunes en lugar de en cubículos, para que pudieran escuchar discusiones y agregarlas. El director del proyecto consideró que la innovación era más importante que el estricto cumplimiento de los procedimientos. Los ingenieros de empaque, conocidos internamente como cirujanos plásticos, descubrieron que podían usar un motor de stock (el funcionamiento interno de la bomba) para el detergente, pero necesitaban una tapa personalizada para satisfacer las necesidades estéticas y operativas de Method. Se acercaron a varios proveedores y encontraron solo uno dispuesto a colaborar en el diseño personalizado. Método acordado para pagar las herramientas necesarias para producir la parte superior.
El método quería que la botella en sí tuviera ventanas transparentes para mostrar el contenido y el tubo de inmersión en ángulo de nuevo diseño que aspiraba el detergente. Esa transparencia permitiría a los clientes asegurar que el tubo siempre descansara en el fondo del recipiente para extraer todo el detergente en lugar de dejar algo atrás. Method seleccionó un fabricante independiente de plásticos con sede en California que producía casi doscientos millones de envases al año y tenía experiencia en el uso de plástico reciclado número dos después del consumo o polietileno de alta densidad (HDPE). El método empujó el contenido reciclado tan alto como pudo antes de comenzar a sacrificar la transparencia. De ahí que la compañía finalmente se asentó en 50 por ciento de HDPE virgen y 50 por ciento de HDPE PCR
Simultáneamente, Method trabajó para producir el detergente en volumen suficiente. El departamento de operaciones de Method comenzó a trabajar con el fabricante contratado que seleccionó para hacer el producto, un proveedor para casi todas las empresas más grandes de cuidado personal y limpieza, incluyendo P&G, Unilever y otras. El equipo de operaciones de Method marcó el comienzo del detergente smartclean de lotes en los laboratorios de Method a lotes idénticos pero más masivos en la fábrica. Una ejecución piloto de fabricación reveló nuevos problemas y una nueva oportunidad. El primer lote de fábrica estaba contaminado por la suciedad del equipo de embotellado debido a que el detergente Method era tan potente que limpiaba las líneas a medida que se movía a través del sistema. Aunque Method tuvo que rechazar el lote, tropezó con un mercado potencial: los limpiadores industriales. De hecho, el fabricante comenzó a usar el detergente para ropa smartclean como su limpiador de equipos de fábrica predeterminado.
Finalmente, Method necesitaba un nuevo equipo de envoltura encogible para colocar una etiqueta alrededor de la forma única de la botella y mantener la bomba bloqueada mientras permitía a los clientes desenroscar la tapa y olfatear el detergente, un requisito de diseño que respondía al deseo de muchos compradores de oler el contenido. Método trabajó con el fabricante para obtener los resultados que necesitaba e invirtió en el nuevo equipo.
Cuantificar la sustentabilidad
Avanzando por el desarrollo y producción del detergente para ropa smartclean, Method quiso evaluar el impacto ambiental del producto. El primer paso fue la certificación de cuna a cuna, y smartclean fue el primer detergente para ropa en obtenerlo. Smartclean también fue reconocido por el programa Design for Environment de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos por su formulación no tóxica y biodegradable.
Además, Method quiso calcular la huella de carbono general del detergente. Colaboró con Planet Metrics, una startup de Silicon Valley fundada en 2008 con 2.3 millones de dólares en fondos de la Serie A de capital de riesgo. La joven compañía estaba ansiosa por colaborar con una compañía como Method para construir su reputación y probar beta su software Rapid Carbon Modeling. El objetivo final del software era dar a las empresas una forma rápida de calcular los rendimientos de la inversión para diversas opciones de sustentabilidad. Lo hizo midiendo las emisiones de carbono del ciclo de vida de un producto a lo largo de los alcances 1, 2 y 3. Esos alcances se definen por el método contable del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero como sigue:
- Alcance 1. Todas las emisiones directas de GEI.
- Alcance 2. Emisiones indirectas de GEI por consumo de electricidad, calor o vapor comprados.
- Alcance 3. Otras emisiones indirectas, como la extracción y producción de materiales y combustibles comprados, actividades relacionadas con el transporte en vehículos no propiedad o controlados por la entidad informadora, actividades relacionadas con la electricidad (por ejemplo, pérdidas de transmisión) no incluidas en el Alcance 2, actividades externalizadas, eliminación de desechos, y así sucesivamente.Iniciativa de Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, “Herramientas de cálculo: Preguntas frecuentes”, consultado el 24 de agosto de 2010 http://www.ghgprotocol.org/calculation-tools/faq
Planet Metrics analizó el detergente de Method desde la cuna hasta la puerta: todas las actividades y materiales necesarios para producir el producto y prepararlo para enviarlo a los minoristas. Por supuesto, más tarde las emisiones de dióxido de carbono serían presumiblemente menores para el envío a los minoristas, el reciclaje de botellas viejas, etc. porque las botellas usaban menos material en general, lo que significaba menos energía y menos masa para moverse para una capacidad de limpieza equivalente. Sin embargo, mirando solo de la cuna a la puerta, el detergente smartclean de Method por carga tenía una huella de carbono 35 por ciento más pequeña que el detergente para ropa promedio dos veces concentrado. También utilizó 36 por ciento menos de plástico y 33 por ciento menos de petróleo y energía. Finalmente, los consumidores serían más propensos a usar la cantidad adecuada de detergente, haciendo que las reducciones reales sean aún mayores.
Conclusión
Reflexionando sobre el camino del detergente para ropa smartclean, Lowry lo consideró un éxito nacido del fracaso. Las personas recibieron espacio para crear y colaborar dentro de Method y a través de su cadena de suministro. No cerraron después de encontrarse con obstáculos; se volvieron más creativos y platicaron entre ellos. Lowry señaló que algunos trabajadores de las fábricas donde se hizo el detergente se ofrecieron como voluntarios para trabajar turnos extra no remunerados porque creían que formaban parte de algo más grande: un cambio social, no solo otra forma de ganar dinero con la ropa sucia de la gente. Dijo: “Las culturas son la única ventaja competitiva sustentable. No vemos la innovación per se como la ventaja competitiva. Vemos la capacidad de innovar como la ventaja competitiva. Si vas a hacer eso, tienes que construir un tipo diferente de compañía donde literalmente estés construido, la gente y la cultura del lugar, alrededor de la capacidad de llevar las mejores ideas hacia adelante y dejarlas vivir y dejarlas prosperar. Cada innovación nos da licencia para innovar de nuevo” Andrea Larson y Mark Meier, Method Products: Sustainable Innovation as Entrepreneurial Strategy, UVA-ENT-0159 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010).
Para el verano de 2010, parecía que el nuevo detergente para ropa era un lanzamiento exitoso. ¿Cuál fue el siguiente enfoque para esta empresa joven y de rápido movimiento? Desafíos típicos de crecimiento que enfrentaban la firma y sus fundadores emprendedores. A medida que creció de la puesta en marcha a la mediana, ¿podría mantenerse su producción innovadora? ¿Cómo debe asignarse la atención de la gerencia a través de sus imperativos de innovación y su proliferación de ofertas de productos y demandas de crecimiento? ¿Y cuál fue el punto final? ¿El objetivo era crecer Método indefinidamente?
A continuación nos fijamos más de cerca en la categoría emergente de Corporaciones B. Si bien el número de empresas que cotizan y solicitan evaluación como Corporaciones B sigue siendo relativamente pequeño, el alto nivel de interés y la rápida expansión de las designaciones de B Corporation para las empresas en el corto tiempo en que se dispone de la clasificación sugiere un creciente interés en este modelo de negocio alternativo. La designación de B Corporation se conecta con la innovación empresarial favoreciendo huellas comerciales más limpias, benignas y menos destructivas en su esfuerzo por proteger legalmente el compromiso de una compañía con esos objetivos estratégicos, incluso cuando la firma es adquirida por una corporación más grande que puede no compartir los mismos valores.
Corporación B: Un Nuevo Modelo de Negocio Sustentable
Visualizamos un nuevo sector de la economía que aproveche el poder de la empresa privada para crear beneficio público.
- Laboratorio B, “Declaración de Interdependencia”, 2010
Jay Coen Gilbert y Bart Houlahan eran amigos como estudiantes universitarios en la Universidad de Stanford. En 1993, pocos años después de graduarse, ayudaron a iniciar la compañía de calzado y indumentaria de basquetbol AND1. A medida que la compañía crecía, el cofundador Gilbert y el presidente Houlahan enfatizaron el éxito financiero junto con la responsabilidad social corporativa (también llamada estrategia de triple línea de fondo y negocios sustentables): AND1 pagó a los empleados salarios respetables, donó el 5 por ciento de las ganancias a organizaciones benéficas y se aseguró de fábricas en China cumplieron con sus estándares. La compañía estaba generando cerca de 250 millones de dólares en ingresos anuales cuando se vendió a American Sporting Goods Inc. en 2005. Gilbert y Houlahan fueron enriquecidos personalmente pero desempoderados: vieron cómo su esfuerzo por crear un modelo de negocio innovador se desvanecía bajo los nuevos propietarios.Susan Adams, “Capitalist Monkey Wrench”, Forbes, 25 de marzo de 2010, consultado el 12 de enero de 2011, http://www.forbes.com/forbes/2010/0412/rebuilding-b-lab-corporate -citizenship-green-incorporation-mixed-motives.html; Peter Van Allen, “American Sporting Goods Buys AND1”, Philadelphia Business Journal, 18 de mayo de 2005, consultado el 12 de enero de 2011, http://www.bizjournals.com/philadelp...6/daily16.html.
Gilbert y Houlahan no estaban solos. Ben & Jerry's, conocido por su helado y su responsabilidad social, fue vendido a Unilever en 2000. Aunque algunos miembros de la junta tenían dudas, votaron por la venta porque Vermont, como la mayoría de los estados, requería que la junta actuara en interés de los accionistas, lo que significaba aceptar la oferta excepcionalmente lucrativa de Unilever.
Gilbert y Houlahan querían una forma de proteger el triple resultado final (desempeño financiero, social y ambiental combinado) de las empresas incluso cuando las empresas cambiaban de propietario, evolucionaban con el tiempo o lidiaban con el deseo de los accionistas de obtener mayores dividendos. Ese deseo los motivó a ponerse en contacto con otro compañero de clase de Stanford, Andrew Kassoy, un inversionista de capital privado del fondo inmobiliario MSD Capital de la Fundación Michael & Susan Dell. Cada hombre invirtió $1 millón de su propio dinero para iniciar el B Lab sin fines de lucro en 2006 para lograr su visión compartida de las corporaciones capitalistas que trabajan simultáneamente hacia la salud financiera y los beneficios sociales y ambientales. Susan Adams, “Capitalist Monkey Wrench”, Forbes, 25 de marzo de 2010, accessed January 12, 2011, http://www.forbes.com/forbes/2010/0412/rebuilding-b-lab-corporate -citizenship-green-incorporation-mixed-motives.html; April Dembosky, “Protegiendo a las empresas que mezclan rentabilidad, valores”, NPR Morning Edition, 9 de marzo de 2010, accessed January 12 , 2011 http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=124468487; B Corporation, “About B Corp.: The Team”, consultado el 18 de abril de 2010, www.BCorporation.net/index.cfm/nodeid/0360e845-9f78-4d71-8833-677cac12cef4/fuseaction/content.page.
Con financiamiento adicional de la Fundación Rockefeller, B (como en beneficio) Lab creó varias herramientas para ayudar a las empresas a lograr estos objetivos más amplios. B Lab desarrolló el Sistema de Calificación de Impacto B (BIRS), que las empresas podrían utilizar para evaluar su desempeño social y ambiental. B Lab también estableció estándares de transparencia y un marco jurídico básico que las empresas podrían incorporar a sus artículos de incorporación para salvaguardar sus objetivos sociales y ambientales, especialmente en tiempos de transición. Por último, Gilbert, Houlahan y Kassoy reclutaron ochenta y una empresas que obtuvieron puntajes lo suficientemente altos en los BIRS y estaban dispuestas a comprometerse formalmente con la transparencia y trabajar para el mayor beneficio público. Así, a finales de 2007, aparecieron las primeras Corporaciones B.
B Las corporaciones eran empresas certificadas por terceros por B Lab, demostrando que se tomaban en serio las estrategias de sustentabilidad y la responsabilidad social corporativa. Buscaron la certificación porque querían distinguirse de los competidores, querían tranquilizar a los consumidores e inversionistas, y creían fundamentalmente que “hacer el bien” tenía que convertirse en parte del negocio mismo, no auxiliar al mismo. De ahí que B Corporaciones compartiera “[una visión que] es simple pero ambiciosa: crear un nuevo sector de la economía que utilice el poder de los negocios para resolver problemas sociales y ambientales. ... Como resultado, los individuos y las comunidades tendrán mayores oportunidades económicas, la sociedad se habrá acercado a lograr una huella ambiental positiva, más personas serán empleadas en excelentes lugares para trabajar, y habremos construido más economías de vida locales en Estados Unidos y en todo el mundo”. , “Why B Corps Matter”, consultado el 18 de abril de 2010, www.bcorporation.net/why.
Objetivos y Ventajas del Estatus de Corporación B
B Las corporaciones cambiaron el énfasis de los negocios del valor para los accionistas al valor de los accionistas. Los empleados, los consumidores y las comunidades, incluido el medio ambiente, deberían beneficiarse de la actividad económica. B Las corporaciones esperaban crear estos beneficios de tres maneras. Primero, además de metas financieras, establecieron metas y estrategias sociales y ambientales explícitas. En segundo lugar, estas empresas fueron transparentes sobre sus operaciones y objetivos más amplios de las partes interesadas, y avanzaron hacia esos objetivos. Para ser certificadas como Corporaciones B, las empresas tuvieron que ganar al menos ochenta de doscientos puntos posibles en la encuesta BIRS y someterse a auditorías aleatorias de su desempeño social y ambiental. De esa manera, los inversionistas y los clientes sabían a dónde iba realmente su dinero, y la Corporación B podría disociarse del “lavado verde” y otros riesgos de marca. Finalmente, las Corporaciones B incorporaron explícitamente sus principios de sustentabilidad en sus documentos de gobernanza. Se creía que la formalización de estos principios ayudaba a estas empresas a sobrevivir a las transiciones y daba a las Corporaciones B algunos fundamentos legales para considerar las consecuencias sociales y ambientales, así como los rendimientos de los accionistas en sus decisiones.
Para ser considerada para la certificación, una empresa pagó una tasa de solicitud a B Lab y presentó sus respuestas a la encuesta BIRS junto con documentación para algunas de las respuestas. La encuesta BIRS cubrió una serie de categorías organizadas en gran parte por las partes interesadas: Responsabilidad, Empleados, Consumidores, Comunidad y Medio Ambiente. Por ejemplo, en Empleados, una serie de preguntas cubrieron los beneficios de los empleados, incluyendo cobertura y primas de seguro médico, días de enfermedad y licencia de maternidad, oportunidades de capacitación, horarios flexibles, etc. Completar el BIRS tomó alrededor de sesenta a noventa minutos, según B Lab, y luego de enviar la encuesta a B Lab, las empresas recibieron un reporte (Figura 6.6 “Informe BIRS 2008, Method Products Inc.” ). Aquellas empresas que cumplieran o superaran el mínimo de ochenta puntos podrían ser certificadas. Hasta mediados de 2010, más de las cuatro quintas partes de las empresas que solicitaron el estatus de Corporación B habían sido rechazadas. Además de evaluar nuevas empresas, B Lab auditó el 10 por ciento de las Corporaciones B existentes en un año determinado, y cualquier compañía que cayera por debajo de los estándares de desempeño aceptables tuvo noventa días para corregir el problema.B Corporation, “El sistema de calificación de impacto B”, consultado el 12 de enero de 2011, www.Bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/content.page/nodeid/f6780de0-cf1b-44a3-b8e4-195abbe68fb5; B Lab, Evaluación de impacto de grandes fabricantes: Versión 2.0, consultado el 12 de enero de 2011, www.Bcorporation.net/resources/bcorp/documents/2010-b-impact-assessment% 20% 281% 29.pdf; B Corporación, “Auditorías”, consultado el 31 de enero de 2011, www.bcorporation.net/auditorias.
Los criterios de calificación fueron revisados y revisados continuamente por el Consejo Asesor de Estándares de B Lab, que incluyó un miembro de B Lab y ocho miembros independientes de organizaciones empresariales, académicas y sin fines de lucro. En 2010, el BIRS estaba en la versión 2.0, con la versión 3.0 en desarrollo. La versión original 1.0 se desarrolló a partir de varias métricas de responsabilidad social corporativa existentes más aportes de más de seiscientos revisores. Desde que B Lab proporcionó su sistema de calificación a cualquier persona, no sólo a los aspirantes, más de mil empresas utilizaron BIRS en 2009 para monitorear sus actuaciones. En conjunto con fondos de inversión privados y agencias gubernamentales, B Lab en 2010 también estaba desarrollando un Sistema Global de Calificación de Inversión de Impacto para Inversionistas.B Corporation, 2009 B Corporation Annual Report, 5, consultado el 12 de enero de 2011, www.Bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/content.page/nodeid/dec9e60f -392c-4207-8538-be73be69cf85/externalurl.
A cambio de trabajar en beneficio público y someterse a una mayor transparencia y escrutinio, las Corporaciones B recibieron una serie de beneficios. Primero, redujeron los efectos de los problemas laborales, ambientales y de otro tipo en las marcas de sus empresas. Segundo, compartieron ideas y servicios entre ellos. De hecho, además de intercambiar de manera rutinaria las mejores prácticas, B Corporations se brindaron servicios entre sí con un descuento y se ayudaron mutuamente a encontrar proveedores, consultores e inversionistas con ideas afines. En tercer lugar, B Corporations tuvo acceso al apoyo de B Partners (corporaciones no B que, sin embargo, apoyaron el concepto) y el B Lab, que promovió B Corporations y ayudó a idear métricas y atraer inversores y clientes.
Entre otras cosas, B Lab abogó por leyes estatales que favorecieran a las Corporaciones B. A partir de 2010, ningún estado reconoció a B Corporation como tal, aunque la legislatura de Maryland aprobó un proyecto de ley el 29 de marzo de 2010, que crearía un reconocimiento legal separado para las Corporaciones B y les daría cierta protección si los accionistas demandaban para mejorar sus rendimientos a costa de objetivos sociales y ambientales. Douglas Tallman, “Maryland en línea para convertirse en pionero de las corporaciones B”, Gazette.Net, 29 de marzo de 2010, consultado el 12 de enero de 2011, www.gazette.net/stories/03292010/polinew175638_32561.php. Otros seis estados estaban considerando leyes comparables, y la ciudad de Filadelfia ya había anunciado que daría $4,000 en exenciones fiscales a veinticinco Corporaciones B en los años 2012 a 2017. En última instancia, B Lab esperaba que el IRS reconociera a las Corporaciones B con un estatus fiscal diferente y esperaba que las Corporaciones B igualaran la participación actual del PIB de las organizaciones sin fines de lucro, alrededor del 5 por ciento, en veinte años. “The B Corporation: A Business Model for the New Economy”, Impact Investor, accessed January 12, 2011, http://www.theimpactinvestor.com/b-corp-model-rewrites-the-c.html; B Corporation, “Why B Corps Matter”, accessed April 18, 2010, www.bcorporation.net/why.
Otros beneficios pueden devengar a las Sociedades B. Uno puede estar atrayendo a empleados más talentosos y dedicados porque los empleados potenciales están motivados para trabajar en lugares que se preocupan por un triple (económico, social, ambiental), no solo, resultado final. Las escuelas pueden ayudar a impulsar a sus egresados en esa dirección. Ya, la Escuela de Administración de Yale se ha ofrecido a perdonar los préstamos de sus egresados si trabajan para B Corporations.Carole Bass, “B School B Good”, Revista Yale Alumni, 29 de marzo de 2010.
La comunidad de B Corporation
A marzo de 2010, 285 Corporaciones B existían en 54 industrias en 27 estados y el Distrito de Columbia. La mayoría fueron en California, que contaba con 81 Corporaciones B, seguido de Pennsylvania con 37, y Nueva York con 20. Un tercio de todas las Corporaciones B estaban en servicios financieros o de empresa a empresa (Figura 6.7 “Distribución de Sociedades B por Industria, 2009"). Colectivamente, la comunidad de B Corporation generó 1.1 mil millones de dólares en ingresos y ahorró más de 750.000 dólares a través de descuentos que se ofrecieron entre sí.B Lab, “Home”, consultado el 20 de abril de 2010, http://www.bcorporation.net.
B Corporations abarcaba un grupo diverso, incluyendo zapatero Dansko, contratistas y abogados de energía renovable, firmas de administración de bienes raíces, bancos y distribuidor de té Numi Organic Tea. Varían desde empresas más antiguas hasta empresas emprendedoras relativamente jóvenes e incluían tanto a proveedores de servicios explícitamente ecológicos como a proveedores de servicios más convencionales. B Las corporaciones tendían a ser más pequeñas, privadas e incorporadas en estados que fomentaban negocios sustentables. Varios de ellos se perfilan brevemente aquí.
Harina Rey Arturo
Con sede en Norwich, Vermont, King Arthur Flour era 100 por ciento propiedad de empleados y el fabricante de harina más antiguo del país, habiendo operado continuamente durante más de doscientos años. Tenía ventas brutas de más de 3 millones de dólares en 2009 en su tienda insignia y fue “el número uno en venta de harina sin blanquear en todos los mercados donde tenemos una distribución completa”. King Arthur Flour Company, “About the King Arthur Flour Company”, consultado el 20 de abril de 2010, http://www.kingarthurflour.com/about. La compañía estaba comprometida con la administración ambiental y no utilizó aditivos químicos ni trigo modificado genéticamente en sus harinas. Los empleados podían tomar cuarenta horas pagadas cada año para ser voluntarios en organizaciones sin fines de lucro, y la compañía donó el 5 por ciento de las ganancias a organizaciones benéficas y ofreció clases gratuitas de panadería a niños. La compañía ganó numerosos premios por sus esfuerzos, incluyendo un premio Wall Street Journal Top Small Workplaces Award 2008 y un premio WorldBlu Most Democratic Workplaces Award 2008. King Arthur Flour fue una corporación B fundadora, certificada en junio de 2007.King Arthur Flour Company, “Good Works”, accessed April 20, 2010, www.kingarthurflour.com/about/goodworks.html #a2; B Corporation, “King Arthur Flour”, accessed January 12, 2011, www.bcorporation.net/kingarthurflour.
Séptima Generación
La Séptima Generación había estado fabricando productos de limpieza y papel doméstico no tóxicos, orientados a la sostenibilidad desde 1990. En 2008, la venta de sus productos ahorró más de cincuenta millones de galones de agua y un millón de galones de petróleo en comparación con los productos convencionales, y la compañía generó alrededor de 4 millones de dólares en ganancias antes de impuestos, 10 por ciento de los cuales fueron donados a organizaciones benéficas. Séptima Generación tomó su nombre de la orden judicial iroquesa para “considerar el impacto de nuestras decisiones en las próximas siete generaciones”. Séptima Generación, Responsabilidad Corporativa 2.0: Nuestro Informe de Conciencia Corporativa, 2009, consultado el 12 de enero de 2011, http://www.7genreport.com ; Séptima Generación, “Acerca de Nosotros: Acerca de la Séptima Generación”, consultado el 20 de abril de 2010, http://www.seventhgeneration.com/about?link-position=footer.
Al igual que King Arthur Flour, Seventh Generation se basó en Vermont y se convirtió en una corporación B fundadora en junio de 2007 Según Jeffrey Hollender, “presidente ejecutivo y protagonista inspirado en jefe”, así como el coautor de La revolución de la responsabilidad, Jeffrey Hollender, La revolución de la responsabilidad: cómo ganará la próxima generación de negocios (Hoboken, NJ: Jossey-Bass, 2010). “Séptima Generación decidió convertirse en una Corporación B porque necesita haber estándares en torno a la responsabilidad corporativa. En un panorama en el que cada empresa ahora dice que es un negocio responsable, no hay forma de que los consumidores, inversionistas y otras partes interesadas distingan a los negocios verdaderos responsables de aquellos negocios que simplemente dicen que son. El doble enfoque de B Corp, que implica un cambio en sus estatutos y una evaluación integral, es la mejor manera de separar a las empresas que realmente son responsables de las que simplemente fingen serlo” .B Corporation, 2009 B Corporation Annual Report, 12, consultado el 12 de enero de 2011, www.Bcorporation.net/index.cfm/fuseaction/content.page/nodeid/dec9e60f-392c-4207-8538-be73be69cf85/externalurl.
Trillium Gestión de Activos
Esta firma con sede en Boston fue pionera en la inversión socialmente responsable en 1982 y en junio de 2008 se convirtió en una Corporación B con un Composite B Score de 116.9 puntos. La compañía manejó alrededor de 900 millones de dólares en inversiones en 2009 de particulares e instituciones y estaba “profundamente comprometida con el uso del poder de los mercados de capitales para avanzar hacia una economía sustentable que valore adecuadamente a las personas y al planeta” .B Corporation, “Trillium Asset Management”, consultado el 18 de abril de 2010, www.bcorporation.net/trillium; Trillium Asset Management, “Trillium Asset Management Corporation anuncia la contratación de Matthew Patsky como su nuevo director general”, comunicado de prensa, 21 de octubre de 2009, consultado el 12 de enero de 2011, trilliuminvest.com/noticias-artículos-categoría/trillium-anuncia-contratar-de-matthew-patsky-como-su-nuevo-ceo. Los treinta empleados de Trillium incluyeron a varias personas enfocadas en la investigación de impacto ecológico y social, y todos los empleados podrían beneficiarse de una generosa participación en las ganancias. Además, Trillium compró compensaciones de carbono para sus operaciones y tomó otras medidas para mejorar su propio registro de sustentabilidad.
Greenlight Ropa
Fundada para combatir el trabajo infantil, Greenlight Apparel dio el 5 por ciento de las ventas a organizaciones benéficas que ayudaron a lograr su misión. La compañía obtuvo el 76 por ciento de los posibles puntos BIRS cuando se certificó en diciembre de 2009. El interés de Greenlight fue el siguiente: “[Nosotros] nos convertimos en una Corporación B porque queríamos agregar un aval de terceros a nuestros esfuerzos sociales y ambientales. No solo significa nuestra voluntad de esforzarnos por ser una mejor corporación por nuestras medidas internas, sino que también nos brinda la oportunidad de medir nuestro impacto contra nuestros pares” .B Corporation, “Greenlight Apparel”, consultado el 18 de abril de 2010, www.bcorporation.net/greenlightapparel.
La compañía, con sede en Fremont, California, comenzó como un proyecto para cinco estudiantes de la escuela de negocios en la Universidad de California—Davis luego de observar las condiciones laborales en fábricas de ropa en Asia. Los estudiantes armaron una propuesta de negocio que llegó a la final de la Competencia Global Social Venture. Su primera oportunidad de demostrar su modelo de negocio llegó cuando una carrera de maratón de Silicon Valley hizo un pedido de playeras.
Ecología Profunda
Deep Ecology era una tienda de buceo en Haleiwa, Hawai, que se dedicaba a proteger la vida silvestre y los hábitats marinos mientras brindaba a buceadores de todos los niveles una gran experiencia. Iniciado en 1996 por Ken O'Keefe con $8,000, la tienda despachaba regularmente a empleados para recoger basura del océano y rescataba animales atrapados por escombros o líneas de pesca abandonadas y redes, las llamadas redes fantasma. Finalmente, O'Keefe se dio cuenta de que un enfoque ambiental podría diferenciar a su compañía de otras tiendas de buceo. Cambió el nombre de la compañía de North Shore Diving Headquarters a Deep Ecology porque facilitaría la franquicia de nuevas tiendas “y lo que es más importante, refleja nuestro compromiso incomparable con la protección del medio marino” Ken O'Keefe, “Our History”, Deep Ecology, consultado el 18 de abril de 2010, http://www.oahuscubadive.com/our_history.html; B Corporation, “Deep Ecology”, consultado el 18 de abril de 2010, www.bcorporation.net/deepecology. Cuando Deep Ecology se certificó como Corporación B en diciembre de 2009, su calificación fue la más alta en la categoría Medio Ambiente.
Conclusión
En 2010, el estatus de Corporación B fue creciendo en importancia como un estándar confiable por el cual las empresas podían demostrar su compromiso con los objetivos sociales y ambientales simultáneamente con su compromiso con el desempeño financiero. Ese compromiso con las partes interesadas, no solo con los accionistas, fue verificado por la organización sin fines de lucro B Lab y permitió a B Corporations de todo tipo atraer clientes, inversionistas y proveedores conscientes de la sostenibilidad. Esa verificación también permitió a las Corporaciones B recibir apoyo legal y técnico y diversos incentivos para perseguir sus compromisos a largo plazo.
CAJAS CLAVE
- Cuando eres un pequeño competidor que desafía a las grandes firmas existentes, debes seguir innovando para diferenciar tus productos. El proceso de innovación requiere el aporte y la creatividad de una amplia gama de participantes.
- El “fracaso” es otra oportunidad para aprender y reagruparse; una cultura que apoya esta visión es más probable que fomente la innovación institucional y la creatividad.
EJERCIOS
- ¿Qué factores culturales en el Método ayudan u obstaculizan las iniciativas innovadoras?
- Describir el proceso de innovación para esta nueva introducción del producto detergente para ropa.
- ¿Qué es lo necesario para convertir el fracaso en éxito?
- Imagina que eres un ejecutivo que tiene que convencer a tu junta directiva para que convierta a la compañía en una Corporación B. ¿Qué discutirías? ¿Qué esperarías que discutiera la junta?
- Identifique una empresa que le interese y desarrolle una estrategia basada en lo que aprendió de los casos del Método.