7.2: Ecologización de las instalaciones - Hermes Microtech Inc.

Objetivos de aprendizaje

1. Comparar impedimentos internos y externos para el cambio de una empresa hacia una estrategia de sustentabilidad para un nuevo diseño de edificio.
2. Entender cómo y por qué los participantes en la decisión podrían terminar con propósitos cruzados en la implementación de diseños de edificios ecológicos.
3. Identificar rasgos de procesos exitosos de innovación en sustentabilidad.

El siguiente caso es Hermes Microtech.Este caso fue preparado por el compañero de Batten Chris Lotspeich en colaboración con la autora Andrea Larson. Andrea Larson y Chris Lotspeich, “Greening” Instalaciones: Hermes Microtech, Inc., UVA-ENT-0054 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2004). Se puede acceder al caso a través de Darden Case Collection en https://store.darden.virginia.edu. Creado como una amalgama de diversas experiencias de la empresa, este caso muestra la complejidad de toma de decisiones del diseño y construcción de edificios. Los puntos de vista de varios participantes proporcionan información sobre por qué la sostenibilidad se refiere a cambiar los procesos de decisión y por lo tanto puede ser tan difícil para las organizaciones convencionales.

Ecologización Instalaciones: Hermes Microtech Inc.

Heather GlenName ha sido cambiado. Este caso es una fusión de diferentes escenarios de negocios que el investigador de casos y escritor Chris Lotspeich creó. El caso no se trata de una sola compañía y ninguno de los nombres son reales; tenga en cuenta la elección irónica de nombres. empujada hacia atrás en su silla en su oficina en Hermes Microtech Inc., lo que le dio una visión imponente de los libros, carpetas, notas y mensajes apilados alrededor de su computadora. El atardecer se estaba desvaneciendo sobre el Pacífico, y cuando la última de sus colegas se fue, acogió con beneplácito la tranquila oportunidad de contemplar la tarea que tenía ante ella. La directora general de Hermes, Alden Torus, acababa de aprobar el proyecto más importante en la carrera de Glen hasta la fecha, y no quería perder el tiempo para comenzar. Glen tuvo un mes para organizar una reunión inicial de todos los participantes clave involucrados en la creación y construcción de la nueva sede de Hermes. Por primera vez, la compañía reuniría a profesionales de cada fase del diseño, construcción y operación de instalaciones para iniciar la planificación del proyecto, y Glen dirigía la reunión. A pesar de que ella no era la directora del proyecto de construcción, Glen iba a tratar de cambiar la forma en que su compañía construía y dirigía sus instalaciones para hacerlas más amigables con el medio ambiente y en el proceso transformar a la propia empresa.

Mucho había pasado en los dieciocho meses desde que Glen había sido nombrado coordinador de proyectos especiales por Sandy Strand, vicepresidente ejecutivo de medio ambiente e instalaciones (E&F) de Hermes. Strand le había pedido que liderara los esfuerzos para hacer de la calidad ambiental una prioridad más alta en los edificios e instalaciones de la compañía, objetivo que compartía el CEO. El trabajo de Glen en la implementación de mejoras de eficiencia energética en una de sus fábricas de microchips había producido resultados mixtos. Aprendió mucho sobre el potencial técnico de mejora de ese proyecto piloto, pero sus lecciones más valiosas se referían a la dinámica organizacional del esfuerzo de diseño-construcción. Se dio cuenta de que los factores más importantes para el éxito, así como los mayores desafíos, están en renovar el proceso de toma de decisiones en lugar de en diferentes opciones de diseño y tecnología.

Al caer el anochecer y los cubículos afuera de su oficina se hundieron en la sombra, los sensores fotográficos aumentaron el brillo de las luminarias fluorescentes sobre el escritorio de Glen. Tomó otro bocado de café para evitar cualquier somnolencia que pudiera seguir a la comida que acababa de compartir con Torus y Strand. Torus había convocado la cena para discutir la mejor manera de hacer de la próxima instalación planeada de la compañía un edificio ecológico o “verde”. Quería que eso sucediera porque creía que beneficiaría a la compañía, y había apoyado los esfuerzos de Strand y Glen. Sin embargo, Torus sabía que sería un desafío cambiar la forma en que la organización realizaba el proceso de diseño-construcción.

“Soy realista sobre las limitaciones de mi capacidad para efectuar cambios en este tema”, les había dicho Torus. “Mi tiempo y atención se consumen con temas centrales de negocios más tradicionales. Puedo dejar claro a otros que apoyo el objetivo de mejoras ambientales, pero necesito confiar en ti para que esto suceda”. Torus pidió a Strand y Glen que sugirieran la mejor manera de proceder. Le gustó la propuesta de Glen de que todos los involucrados en el ciclo de vida completo del edificio se unan a un taller inicial de diseño integrado para iniciar el proyecto. “No puedo dedicar el tiempo para asistir a la reunión completa, pero puedo iniciarla con comentarios introductorios”, le dijo Torus. “Envíame un memo de una página con las tres a cinco cosas más importantes que quieres que diga”.

Después de la cena, Glen había regresado a la oficina para redactar una invitación por correo electrónico a los participantes del taller. En el ojo de su mente, vio sus rostros, y revisó sus roles en el proyecto y en los esfuerzos de ecologización hasta la fecha.

La historia de Hermes

Hermes era un fabricante de microelectrónica de tamaño mediano con sede en Silicon Valley, California. La compañía comenzó como contratista militar pero creció para enfocarse en la electrónica de consumo a través de una serie de fusiones, adquisiciones y spin-offs. Hizo una mezcla de microchips que abarcan una amplia gama de capacidades y aplicaciones, desde chips complejos y costosos para computadoras personales y teléfonos celulares hasta dispositivos más simples y económicos para electrodomésticos y automóviles de consumo. Hermes era esencialmente un fabricante de componentes; casi todos sus clientes eran fabricantes de equipos originales (OEM). Sus diez instalaciones de fabricación, tres laboratorios de I+D y veinte oficinas de ventas en Estados Unidos, Europa y Asia emplearon a diez mil personas y generaron ingresos anuales de mil millones de dólares, con una ganancia neta de 100 millones de dólares.

El director general de Hermes, Alden Torus, había estado con la compañía desde su fundación veinticinco años antes. Hijo de inmigrantes, había comenzado en el departamento de desarrollo de productos y se había abierto camino a través de las filas. Torus fue un ingeniero efectivo y carismático con una buena cabeza para la estrategia empresarial y una memoria enciclopédica para los detalles. Él personificó la cultura corporativa en Hermes: trabajador y centrado en la producción, dedicó largas horas para ayudar a desarrollar y lanzar nuevos productos. Torus comprendió la importancia de la ventaja de ser el primero en moverse en la industria microelectrónica de ritmo rápido. La innovación fue muy valorada en Hermes, y la I+D de productos fue una prioridad de gasto.

Dinámica del mercado de microchips

Los microchips eran una mercancía, la competencia era rígida y los márgenes de ganancia eran relativamente estrechos. El ciclo económico de la industria fue altamente variable, tipificado por oscilaciones regulares y significativas en los precios y ganancias. La influencia impulsora fue el rápido ritmo de desarrollo tecnológico, caracterizado por la Ley de Moore, que dice que la potencia de procesamiento informático se duplica cada dieciocho meses. Compitiendo entre sí, así como la evolución técnica, los fabricantes produjeron productos cada vez más sofisticados, reduciendo tanto los tamaños de los transistores como los períodos de desarrollo de productos. El tiempo de comercialización fue un factor crítico de competitividad. El tiempo disponible para el lanzamiento de nuevos productos a menudo no excedía los dieciocho meses, incluyendo mejoras de proceso y rendimiento. El sector era sensible a las condiciones macroeconómicas, particularmente al gasto de los consumidores. Más del 85 por ciento de los ingresos de Hermes provinieron de chips incrustados en productos de consumo.

Otra influencia en las fluctuaciones de la oferta y la demanda fue el proceso desigual o “grumoso” del incremento de la función escalonada en la capacidad de producción. La fabricación de microchips requería un uso intensivo de capital, y las nuevas instalaciones de fabricación, “fabs”, tardaron muchos meses en ponerse en línea. Cuando la demanda de chips aumentó lo suficiente, los fabricantes competidores respondieron rápidamente e invirtieron en nueva capacidad. Esos fabs tendían a ponerse en línea aproximadamente al mismo tiempo; el aumento de la oferta deprimió los precios, se acumularon inventarios y el mercado se desplomó. Eventualmente la demanda y los precios volvieron a subir, seguido de una nueva ronda de inversión en capacidad de fabricación para los últimos productos.

Los fabs de chips eran costosos y complejos. Los microchips se fabricaron sobre obleas de silicio en una serie de pasos que se llevaron a cabo dentro de dispositivos de alta tecnología llamados herramientas, cada uno de los cuales costó millones de dólares. Las herramientas operaban dentro de ambientes cuidadosamente climatizados llamados salas limpias. La producción de microelectrónica fue muy sensible a la disrupción y contaminación por partículas microscópicas. Las paradas de línea podrían arruinar los lotes de producción y costar más de $1 millón de dólares por día o tanto como decenas de miles de dólares por minuto para algunas líneas de productos. Las salas limpias se aislaron sísmicamente del resto de la fabulosa sobre pilares de soporte dedicados, de modo que las vibraciones de sismos menores o incluso el tráfico de camiones cercanos no interrumpieron las herramientas. El agua de proceso fue desionizada y altamente filtrada antes de ser canalizada en la sala limpia y las herramientas.

Los Fab tenían extensos sistemas HVAC con filtros de alto rendimiento para mantener la temperatura, la humedad y la cantidad de partículas transportadas en el aire dentro de parámetros estrictos. Los manipuladores de aire, ventiladores, bombas, hornos y enfriadores se ubicaron fuera de la sala limpia y entregaron aire acondicionado y agua de refrigeración a la sala limpia a través de conductos y tuberías. Esos sistemas HVAC generalmente constituían entre el 40 y el 50 por ciento del consumo de electricidad de una fábrica. El uso de electricidad Fab osciló entre tres millones y quince millones de vatios o megavatios (MW), dependiendo del tamaño de la instalación.

La evolución de la estrategia ambiental de Hermes

La fabricación de microchips involucró numerosos materiales peligrosos, emisiones tóxicas y procesos intensivos en energía. Mantener la seguridad de los trabajadores y gestionar la contaminación fue una función crítica. Las emisiones potencialmente peligrosas estaban altamente reguladas y estrictamente controladas. Tradicionalmente, la gestión y estrategia de salud y seguridad ambiental (EHS) se había centrado en problemas y soluciones al final de la tubería, como tratar el aire de escape contaminado con ácido antes de que fuera liberado a la atmósfera. Más recientemente, el aumento de la atención y el esfuerzo se han centrado en estrategias de prevención de la contaminación que reducen las emisiones peligrosas por cambios en los procesos productivos Dichas estrategias podrían cumplir con los requisitos regulados de control de emisiones a un costo menor que los métodos de fin de tubería y a menudo arrojan beneficios económicos a través de la reducción de desechos y otras mejoras de fabricación Las actividades ambientales de Hermes fueron representativas de la industria en ese sentido. A mediados de la década de 1990, Hermes consolidó el departamento de EHS y el departamento de mantenimiento en un solo departamento de E&F.

El director general Alden Torus no prestó mucha atención a los temas ambientales durante la mayor parte de su carrera. Al igual que la mayoría de sus colegas, consideraba el control de la contaminación como un costo de hacer negocios, impulsado por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales cada vez mayores. Consideró que tales asuntos eran responsabilidad del departamento de medio ambiente e instalaciones pero ni una alta prioridad para la alta dirección ni un elemento central de la estrategia corporativa. Mantuvo esa perspectiva durante su mandato como vicepresidente de producción y sus primeros años como CEO.

La perspectiva de Torus comenzó a cambiar cuando su hijo pequeño desarrolló una rara forma de cáncer. Durante el transcurso del tratamiento de su hijo, descubrió que varios otros niños de su barrio tenían el mismo tipo de cáncer. Su hija adolescente era una apasionada de los temas ambientales y a menudo se había quejado del grado de contaminación ambiental en Silicon Valley, pidiéndole a su padre que hiciera algo al respecto. Las materias de alimentación química y los subproductos de la fabricación de productos electrónicos habían contaminado las aguas subterráneas en más de cien ubicaciones. El condado de Santa Clara tenía veintinueve sitios de desechos tóxicos designados por el gobierno federal “Superfund”, la mayor concentración en la nación. Torus comenzó a preguntarse si eso tenía algo que ver con la enfermedad de su hijo. Su hijo se recuperó después de un largo y difícil tratamiento, pero murieron otros niños con la misma enfermedad. Si bien no se estableció ningún vínculo con ningún químico o sitio específico, esa crisis familiar llevó a Torus a repensar sus puntos de vista sobre la contaminación industrial.

Impulsado por sus hijos, Torus comenzó a explorar nuevas perspectivas. Su amigo Sandy Strand, vicepresidente de E&F de Hermes, llevaba mucho tiempo interesado en las posibles oportunidades de negocio descritas por los principales defensores de la integración de la ecología y el comercio (ver Figura 7.12 “Hermes Microtech Organigrama (Parcial)” para un organigrama). Strand introdujo a Torus en la escritura de pensadores como Paul Hawken, Amory Lovins y William McDonough y el trabajo de organizaciones como The Natural Step, la Coalición para Economías Ambientalmente Responsables y el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable. Torus aprendió sobre nuevas herramientas y estrategias de negocio, incluyendo sistemas de gestión ambiental, diseño verde y ecología industrial. Escuchó de otros directores ejecutivos sobre negocios en una amplia gama de industrias que estaban encontrando ganancias y ventajas competitivas a través de la innovación y la colaboración con profesionales líderes. Pronto Torus se unió a Strand en la creencia de que Hermes podría darse cuenta de muchos beneficios comerciales al incorporar más factores ambientales y sociales con consideraciones económicas tradicionales en lo que el autor John Elkington llamó un nuevo “triple resultado final”.

Figura\(\PageIndex{1}\): Organigrama Hermes Microtech (Parcial)

Pero, ¿por dónde comenzarían? Torus y Strand compartieron una visión a largo plazo del proceso de transición de mover su industria (y la economía mundial) hacia la visión de una condición más sustentable. Ninguno de los dos abogó por un cambio rápido sin tener en cuenta el costo. Continuaron creyendo que su prioridad era el éxito económico y que construir el caso de negocio para las iniciativas de negocios verdes era esencial. Reconocieron que estaban muy por delante de la mayoría de sus colegas en esos temas y eran pragmáticos sobre el alcance potencial y el ritmo del cambio, particularmente dentro de las limitaciones gerenciales de la responsabilidad ejecutiva en una empresa que cotiza en bolsa. Tenían tiempo y atención limitados para dedicarse a una nueva iniciativa estratégica, los recursos de capital estaban perpetuamente limitados y la compañía carecía de experiencia con muchos de los enfoques prometedores. Sin embargo, querían comenzar en alguna parte y de manera constante, aunque lenta, desarrollar impulso para el cambio organizacional.

Iniciativas Verdes de Hermes

Torus comenzó compartiendo su visión del futuro con la compañía y el público y declarando su apoyo a iniciativas prudentes de negocios verdes. Su defensa no requirió mucho de su tiempo, pero brindó un apoyo crucial de alto nivel para los empleados que llevarían la mayor parte de la responsabilidad de la implementación del proyecto. Los esfuerzos iniciales perseguirían mejoras incrementales hacia objetivos claros y mensurables. Esos esfuerzos serían apoyados por la educación y capacitación, la contratación de personal calificado y la experiencia externa cuando fuera necesario. Hermes había construido su éxito sobre la innovación y la rigurosa gestión de la calidad.

Torus estableció dos prioridades iniciales: (1) el desarrollo de una nueva línea de chips más amigable con el medio ambiente y (2) una mejora del 20 por ciento en la eficiencia energética y hídrica a lo largo de cinco años. Esos programas tendrían que pagarse ellos mismos en un plazo de cinco años.

El proyecto green chip sería implementado por las divisiones de I+D y operaciones del departamento de producción, encabezado por el vicepresidente ejecutivo de producción Christopher “Chip” Smith. Además de las áreas tradicionales de mejora del rendimiento, el nuevo microprocesador tenía el objetivo de diseño de usar al menos un 15 por ciento menos de electricidad que el modelo anterior, lo que atraería a compradores y consumidores OEM porque extendería la duración de la batería de dispositivos portátiles como computadoras portátiles y teléfonos celulares. Las mejoras en los procesos de fabricación reducirían los desechos y la contaminación tóxica Hermes anunciaría estos atributos para diferenciar su producto, atraer consumidores conscientes del medio ambiente e impulsar las ventas, con lo que (ojalá) pagara por el esfuerzo.

El esfuerzo de eficiencia energética y hídrica sería implementado por la división de mantenimiento de instalaciones del departamento de E&F y la división de operaciones del departamento de producción. El programa se pagaría por sí mismo a través de costos evitados. El programa estaría encabezado por Heather Glen, luego una asistente especial de Strand. En ese momento, Glen era una joven ingeniera eléctrica brillante y recién graduada de MBA que había buscado un puesto en Hermes porque había escuchado sobre los esfuerzos de ecologización de la compañía y quería trabajar en ese campo. Había estado en Hermes durante un año y había pasado la mayor parte de ese tiempo reuniendo una visión general del desempeño ambiental de todas sus fábricas y el uso de energía y agua. También había iniciado un programa piloto para ahorrar energía a través de retrofits de iluminación en la sede de la compañía y otros dos espacios de oficinas, que tuvieron éxito aunque de pequeño alcance.

Esfuerzos iniciales: La encuesta F3 Fab Energy

Strand contrató a un equipo de consultores liderados por Rocky Mountain Institute (RMI), una organización sin fines de lucro de investigación y consultoría. Había visto una conferencia de Amory Lovins, CEO de RMI y pionero en la eficiencia de recursos, en la que Lovins describió el trabajo de eficiencia energética de RMI en fabs que ahorraron hasta la mitad de la energía HVAC de manera rentable. Invitó a Lovins a reunirse con Torus, quien accedió a un esfuerzo piloto en el fabuloso F3 de Hermes cerca de Dallas, Texas. Glen fue designado coordinador del proyecto y enlace con RMI.

Se eligió F3 porque era uno de los fabs con mayor consumo energético de la compañía, los costos del agua fueron relativamente altos y se planeó una expansión significativa. La instalación fue construida a principios de la década de 1970 por otra firma y había sido adquirida por Hermes a fines de la década de 1980. A finales de la década de 1990 se realizó una renovación llamada Fase I para dar cabida a una nueva línea de producción, con solo pequeños cambios en el sistema HVAC original. Se planeó una nueva incorporación con otra sala limpia y servicios de HVAC dedicados, llamados Fase II. Los planos iniciales para la Fase II habían sido completados por Expedia Design Company, proveedor de diseño arquitectónico e ingeniería de Hermes desde hace mucho tiempo. EDC era un proveedor de diseño fabuloso para varias firmas de la industria y tenía una reputación de velocidad y tarifas competitivas.

El equipo de consultoría de RMI estuvo dirigido por Bill Greenman, arquitecto con MBA y experiencia en diseño verde. Los servicios técnicos fueron proporcionados por Peter Rumsey y John Blumberg de Rumsey Engineers, una firma de diseño de ingeniería y socio frecuente de RMI que se especializó en sistemas HVAC eficientes energéticamente para salas limpias y edificios verdes. Su objetivo era hacer una breve encuesta a F3 para identificar las oportunidades existentes de mejora y realizar una revisión de diseño simplificado de los planes de Expedia para la rehabilitación. El entregable fue un informe con una lista de recomendaciones que serían prácticas pero de naturaleza general, en lugar de un estudio de ingeniería detallado basado en mediciones de desempeño. El informe no incluiría planes de diseño ni cálculos de amortización. Esa visita introductoria tuvo como objetivo identificar posibles áreas de mejora para una mayor investigación y brindar una oportunidad para que la empresa y los consultores aprendan más sobre los demás. El limitado alcance del trabajo también mantuvo bajos los honorarios de consultoría.

Glen había estado en el sitio de F3 solo una vez antes, aunque había trabajado con el personal de sus instalaciones en su evaluación del rendimiento energético. Voló de la sede de la compañía en Silicon Valley a Texas y se reunió allí con el equipo de RMI para la encuesta de dos días. El equipo pasó la primera mañana describiendo su enfoque y siendo informado sobre las instalaciones. Luego recorrieron el sitio por el resto de ese día y gran parte del segundo, trabajando con el ingeniero jefe y el personal de las instalaciones para comprender los sistemas de HVAC y controles, el uso del agua y los procedimientos operativos. Al término del segundo día, el equipo presentó sus conclusiones y recomendaciones iniciales en una reunión a la que asistieron personal de las instalaciones, la directora general del sitio, Regina Shinelle, la directora de proyectos de Fase II de Expedia, Art Schema, y Strand, quienes volaron para la ocasión.

El equipo de RMI estimó que los cambios bajos y sin costo en las operaciones actuales de F3 podrían ahorrar hasta un 10 por ciento de la electricidad HVAC casi de inmediato, como utilizar enfriamiento evaporativo “libre” en períodos secos al operar todas las torres de enfriamiento en paralelo a baja velocidad para reducir la dependencia de los enfriadores eléctricos. Otros ahorros del 15 al 25 por ciento fueron alcanzables con inversiones modestas de modernización y amortizaciones estimadas de dos a tres años, incluidas las actualizaciones del sistema de bombeo y ventiladores. Inversiones significativas podrían reducir el uso de energía HVAC del sitio en más de 50 por ciento, requiriendo cambios en el diseño de la Fase II de Expedia para permitir la consolidación de los sistemas de enfriamiento de procesos independientes de las dos salas limpias en una planta centralizada que atiende a ambos edificios. El periodo estimado de amortización sería de al menos cinco años si se realizara como retrofit, una vez concluida la Fase II, o mucho antes si se combinara con las mejoras propuestas de eficiencia energética de la Fase II.

El equipo de RMI señaló que las oportunidades significativas para la eficiencia energética no fueron capturadas por el diseño actual de la Fase II. Estos incluyeron manejadores de aire de baja fricción más grandes con motores de ventilador más pequeños y variadores de velocidad, torres de enfriamiento de alto rendimiento, recubrimientos reflectantes del calor en los conductos de admisión de aire de la azotea y sensores y controles actualizados. Dichas medidas disminuirían el uso de energía de HVAC y su costo en un 30 a 60 por ciento, con reembolsos que van desde inmediatos a varios años dependiendo de la medida. También aumentarían los costos de construcción, aunque algunos costos de capital de componentes caerían debido a equipos más pequeños como motores y enfriadores. El alcance de este rediseño propuesto sería significativo y tomaría semanas o incluso meses.

Con la excepción de la planta de refrigeración centralizada, la mayoría de las medidas recomendadas no interrumpirían la producción y no implicaban ninguna intrusión en el espacio de la sala limpia. Todos los métodos sugeridos habían sido demostrados dentro de la industria pero no todos en un solo lugar, y pocos se habían probado dentro de Hermes. RMI sugirió que Hermes establezca puntos de referencia de desempeño energético para ser utilizados como pautas tanto para las operaciones fab existentes como para las nuevas especificaciones de diseño.

Blumberg de Rumsey Engineers trabajó en medidas de eficiencia del agua y propuso un método para recuperar aguas residuales para enfriamiento evaporativo. Pero cuando investigó técnicas para reutilizar parte del agua de enjuague ácida que drenaba de una herramienta, el gerente de producción lo reprendió por interferir en los asuntos de fabricación y se dejó caer la idea.

La revisión de la Fase II también señaló que el diseño de Expedia era una réplica casi exacta de otra fab de Hermes que tenía más de diez años, que a su vez estaba basada en planos de la década de 1970. Eso se hizo evidente cuando el equipo preguntó por un diagrama de tuberías que mostraba un zigzag inusual en el aire, y un ingeniero de instalaciones llamado Steve Sparks respondió que había un pilar estructural en esa ubicación en el fabuloso de los que se extrajeron estos planos, un pilar ausente en la Fase II. No le pareció al equipo de RMI que se hubiera incorporado alguna mejora de rendimiento en las sucesivas iteraciones de ese diseño.

Tales prácticas de “copiar exactamente” eran comunes en la industria de la microelectrónica. La fabricación de microchips fue extremadamente complicada. La secuencia involucró miles de variables de proceso e interacciones químicas que fueron tan complejas que desafiaron la comprensión completa. Los parámetros de desempeño y las especificaciones fueron exigentes, ya que las desviaciones menores podrían ser desastrosas, y si se presentaban problemas, debían aislarse e identificarse. Los plazos de comercialización eran implacables, y cumplirlos requería un nivel extraordinario de control sobre las variables del proceso. Por lo tanto, cuando algo funcionaba, se copiaba exactamente. Una línea de producción piloto para el desarrollo de nuevos productos fue esencialmente “clonada” en números para crear una planta de fabricación de alto volumen. Esa mentalidad dio forma a todos los aspectos del diseño de las instalaciones, incluso áreas fuera de la sala limpia que no requerían una inflexibilidad tan estricta. “Copiar exactamente” redujo el esfuerzo, el tiempo y los costos de diseño fabuloso, pero también obstaculizó la adopción de mejoras tecnológicas y de procesos, incluidas las características de conservación de energía.

Desafíos de implementación

Unas semanas después de la encuesta en Texas, RMI y Rumsey Engineers presentaron un breve informe (ver Tabla 7.3 “Resumen ejecutivo de recomendaciones de Rumsey Engineers' Review of Baseline Ventilation System Design for Hermes Office Building Renovation”) resumiendo sus observaciones y recomendaciones, las cuales circularon en el lugar y entre la alta dirección incluyendo Strand, Torus y Smith. Se realizaron reuniones para discutir las recomendaciones y estrategias de implementación. Las reacciones fueron mixtas.

Tabla 7.3 Resumen ejecutivo de recomendaciones de la revisión de Rumsey Engineers sobre el diseño del sistema de ventilación de línea base para la renovación de edificios de oficinas

Especificaciones	Criterios de diseño basal	Criterios de diseño propuestos: conductos más grandes	Criterios de diseño propuestos: conductos más grandes y manipulador de aire de velocidad de cara
Espec. del conducto	El diámetro medio es de 36 pulg.	El diámetro medio es de 40 pulg. Aumente el área del conducto 20% (reduzca la pérdida de presión externa en 36%).	El diámetro medio es de 40 pulg. Aumente el área del conducto 20% y aumente el tamaño del manejador de aire (reduzca la pérdida de presión total en 36%).
Velocidad de la cara de diseño (fpm)	500	500	400
Flujo de diseño (cfm)	50,000	50,000	50,000
Diseñar presión estática total (pulg.)	4.5	3.6	2.9
Pérdida de presión interna (AHU; pulg.)	2	2.0	1.3
Pérdida de presión externa (conductos; pulg.)	2.5	1.6	1.6
Eficiencia del ventilador (%)	70	70	70
Eficiencia del motor (%)	90	90	90
Velocidad de la cara de funcionamiento (fpm)	500	400	400
Flujo de funcionamiento (cfm)	50,000	32,500	32,500
Presión estática total de funcionamiento (pulg.)	4.5	2.0	1.7
Pérdida de presión interna (AHU; pulg.)	2	1.1	0.8
Pérdida de presión externa (conductos; pulg.)	2.5	0.9	0.9
Eficiencia del ventilador (%)	70	70	70
Eficiencia del motor (%)	90	90	90
Motor HP	60	50	50
Motor VFD	No	Sí	Sí
Horas anuales de funcionamiento	3,560	3,560	3,560
Uso anual de energía (kWh)	149,000	44,000	37,000
Costo anual de energía ($)	22,350	6,500	5,550
Supuestos: Tamaño del Edificio = 50,000 pies cuadrados (SF) CFM de diseño = 50,000 pies cúbicos por minuto (cfm) CFM de funcionamiento = 32,500 cfm para el diseño propuesto (con VFD); 50,000 cfm para la caja base (sin VFD) Horas de funcionamiento por año = 3,560 (10 horas por día)

	Caso 1	Caso 2		Caso 3
	Diseño de línea base	Diseño propuesto: caja de conducto más grande	Costo de diseño propuesto (o ahorro)	Diseño propuesto: conducto más grande y caja de manejo de aire más grande	Costo de diseño propuesto (o ahorro)
Costos de capital
Costo del conducto ($)	120,000	130,000	10,000	130,000	10,000
Costo VFD de motores de ventilador ($)		10,000	10,000	10,000	10,000
Costo del manejador de aire ($)	60,000	60,000	0	63,000	3,000
Costo marginal ($)			20,000		23,000
Costos de operación
Costo de energía del motor del ventilador ($)	22,350	6,500	(15,850)	5,550	(16,800)
Payback			$20,000 ÷ $15,850 por año. = 1.3 años.		$23,000 ÷ $16,800/año. = 1.4 años.
ROI			$15,850 ÷ 20,000 = 79%		$16,800 ÷ $23,000 = 73%

El equipo de RMI había sido recibido con escepticismo inicial por los miembros del personal de las instalaciones del lugar, que desconfiaban de la interferencia externa, nunca habían oído hablar de RMI y estaban confundidos acerca de la inusual asociación de consultoría corporativa sin fines de lucro. El ingeniero jefe Tom Dowit había sido un participante particularmente reacio. Se rumoreaba que Dowit había llamado a la encuesta “solo otro esquema descabellado de esos idealistas de la división del medio ambiente” que le iba a costar dinero de división de instalaciones y distraerlo de su trabajo principal de asegurar que la división de producción pudiera maximizar la producción. Se mostró abiertamente escéptico durante las presentaciones iniciales de RMI, aunque a medida que avanzaba la encuesta, reconoció a regañadientes el valor de algunas de las observaciones del equipo, afirmando en un momento dado que habría realizado algunas de las mismas mejoras si se le hubiera dado permiso y financiamiento. Pero se volvió defensivo, y en un momento se burló abiertamente, durante la presentación final cuando el equipo describió oportunidades para ahorrar decenas de miles de dólares.

Glen se dio cuenta de que Dowit podría haber temido que los consultores lo estuvieran haciendo quedar mal al encontrar grandes ahorros de costos que no había descubierto en los últimos años. Pero ella también entendió por qué podría haber adoptado un enfoque muy cauteloso para las nuevas técnicas. El personal de ingeniería de instalaciones tenía un trabajo difícil, con una gran responsabilidad por mantener equipos de producción altamente complejos y sensibles. Tenían una entrada limitada en la selección y operación de herramientas, sin embargo, cuando algo salió mal, a menudo tenían la culpa. El presupuesto del departamento de instalaciones estaba constantemente exprimido, presionando a los ingenieros para que cortaran esquinas. Muchos gerentes de producción vieron las instalaciones como un centro de costos generales que desempeñaba un papel de soporte subordinado a la generación de ingresos de la manufactura.

El resto del personal de Dowit coincidió en que muchas de las recomendaciones eran técnicamente factibles y ya habían implementado con éxito algunos cambios operativos desde la visita. Su escepticismo inicial sobre “un grupo de académicos que venían aquí para escribir en pizarras y perder el tiempo” disminuyó en el transcurso de la encuesta a medida que las habilidades del equipo de RMI se hicieron evidentes, y la mayoría de la gente rápidamente llegó a respetar las habilidades e ideas de los consultores. El personal necesitaría dinero adicional para retrofits para captar mayores ahorros. Algunas de las ideas de los consultores habían sido sugeridas en el pasado por el personal de las instalaciones del sitio, incluidas las medidas utilizadas en otros fabs de Hermes, pero la mayoría habían sido rechazadas porque no cumplían con el requisito del sitio de que las inversiones de retrofit tengan un período máximo de amortización de dieciocho meses.

El ingeniero de instalaciones Steve Sparks apoyó con entusiasmo los esfuerzos de eficiencia energética y confió en Glen. Lamentó la ineficiencia de los equipos más antiguos de F3, señalando que Dowit lo mantuvo funcionando con un “presupuesto reducido”. Dowit culpó de las limitaciones de gasto a la contraloría, pero Sparks sospechó que Dowit también estaba ganando favor con el departamento de producción al minimizar el gasto en O&M. Sparks había trabajado en otro fabuloso justo después de que Dowit se hubiera ido de allí como ingeniero jefe (la misma instalación que Expedia había utilizado como plantilla para la Fase II). Sparks pensó que el recorte de costos de Dowit podría haberlo ayudado a ascender a esta posición en F3, pero también había atropellado los sistemas mecánicos y dejó a su sucesor con costos de mantenimiento diferidos. “Para ser justos”, agregó Sparks, “Dowit no es inusual en este enfoque cuidadoso, es bueno en ello y ha sido recompensado por ello. Esto es típico de la cultura de las instalaciones en Hermes”.

La Gerente General de F3, Shinelle, tenía poco interés en ningún proyecto que desviara la atención de la producción y ningún interés en frenar la expansión de la Fase II. No conoció al equipo de RMI hasta su presentación final y no dijo mucho entonces ni en reuniones posteriores; lo que sí dijo tendió a estar de acuerdo con Dowit. “Esta instalación funciona, y la energía es el 2 por ciento del costo de nuestros chips”, dijo. “No puedo pasar el tiempo preocupándome por ello. Necesitamos utilizar nuestro limitado capital de inversión para conseguir nuevos productos de alta calidad rápidamente al mercado”. Glen tuvo la impresión de que Shinelle solo participó a regañadientes y no lo habría hecho en absoluto si no estaba claro que Strand había solicitado que fuera anfitriona de la encuesta piloto de energía. En última instancia, Shinelle acordó ordenar al personal de Dowit que seleccionara “algunas” de las medidas más rentables que cumplieran con los criterios de reembolso de dieciocho meses del sitio, y ella aprobaría esas solicitudes de financiamiento de instalaciones.

Sin embargo, Shinelle se negó a realizar cambios en el diseño de la Fase II que retrasaran la cronología del proyecto. Empujada por Strand, ordenó a Dowit que consultara con Expedia y viera si todavía había tiempo para pedir motores más eficientes que los tipos económicos pero de eficiencia relativamente baja especificados en el diseño, siempre y cuando la prima de costo no superara el 10 por ciento. “La división de producción no puede permitirse pagar más por esta expansión”, insistió. “Perdemos decenas de miles de dólares en ingresos por ventas cada semana que retrasamos la puesta en marcha de la fabricación de la Fase II. Tenemos que mantenernos dentro del presupuesto y dentro de lo programado”. Glen entendió que el bono anual por desempeño de Shinelle probablemente estaba ligado a ese mismo logro y que en cualquier caso la división de instalaciones estaría pagando las facturas de servicios públicos.

El esquema de arte de Expedia no estaba seguro de cómo responder a los comentarios de revisión del diseño durante la presentación in situ. Aunque sus clientes principales, Shinelle y Dowit, parecían pensar que el aporte del equipo de RMI no cambiaría mucho en la Fase II, Schema pudo ver que Strand apoyaba los esfuerzos de los consultores. Schema limitó sus comentarios a expresiones educadas de interés en los hallazgos y se comprometió a darles una consideración detallada.

Dentro de una semana de recibir el informe de RMI, Schema envió una crítica de la revisión de diseño a F3, y Shinelle envió copias por correo electrónico a Glen y Strand. La respuesta punto por punto de Expedia reconoció el mérito de algunas de las sugerencias de RMI pero descartó la mayoría de las recomendaciones por considerarlas demasiado costosas, poco prácticas o imposibles. El tenor de la respuesta fue que la mitad de las recomendaciones de RMI estaban fuera de base y la otra mitad no eran nada nuevo para Expedia. La carta de presentación de Schema se lee en parte: “Expedia brinda confiabilidad y seguridad superiores. Nuestros arquitectos e ingenieros han construido nuestra estrecha relación con Hermes entregando diseños económicos que funcionan, como se demostró en proyectos anteriores. Aprovechamos nuestras habilidades y experiencia para entregar constantemente ofertas bajas y tiempos de respuesta rápidos, lo que beneficia tanto a Hermes como a Expedia. Estamos abiertos a discusiones sobre cambios en los criterios de diseño en cualquier momento con usted, nuestros valiosos clientes”.

Shinelle defendió el enfoque y el servicio de Expedia en su correo electrónico adjunto. “Expedia siempre ha estado ahí para nosotros y nunca nos ha defraudado. Han jugado un papel clave en la agilidad y velocidad de Hermes en el desarrollo y lanzamiento de productos. No estropeemos una buena asociación con ideas no probadas”. A Glen se le ocurrió que tanto Shinelle como Smith habían ascendido en las filas del departamento de producción impulsado por la reputación de gerentes estrella de fabulosos proyectos de construcción, historias de éxito que Expedia había ayudado a construir. Además, el récord de calidad y rendimiento del producto de Shinelle en F3 fue inigualable en todos los sitios de fabricación de Hermes por su consistencia, y tenía la reputación de traer nuevos productos al mercado muy rápidamente.

Resultados mixtos

Seis meses después, Glen y Strand consideraron la encuesta F3 como un éxito parcial. Por el lado positivo, los resultados técnicos fueron positivos. El personal de las instalaciones de F3 había implementado con éxito la mayoría de las recomendaciones de bajo y sin costo del equipo RMI. Sparks y sus colegas quedaron impresionados por las nuevas técnicas, acogieron con beneplácito el apoyo a nivel corporativo para la inversión en mejoras del sistema y apoyaron abiertamente los esfuerzos de eficiencia energética. Convencieron a Dowit para que solicitara que el equipo de RMI volviera a realizar un análisis más detallado de algunas de las recomendaciones más involucradas. El hecho de que Torus hubiera mencionado el esfuerzo piloto en F3 en una dirección webcast de toda la compañía, elogiando los esfuerzos del administrador del sitio y del ingeniero jefe, ayudó a su causa. Pero a diferencia de la primera visita, que fue suscrita por la oficina de Strand, las tarifas posteriores tendrían que provenir del presupuesto operativo del sitio. Shinelle accedió a asignarlos en principio pero dijo que no se podrían realizar tales gastos hasta el trimestre siguiente como muy pronto.

A la baja, el proyecto de expansión Fase II de F3 siguió adelante tal como se diseñó. Algunas mejoras de eficiencia del motor se incorporaron en el último minuto a un costo extra mínimo, pero la lucha por cambiar las órdenes de los equipos en una etapa tardía en un horario apretado resultó en algunas quejas de Dowit y Schema.

El departamento de medio ambiente de Strand había contratado al equipo de RMI para realizar encuestas generales similares en dos sitios más en Oregón y Silicon Valley, acompañados por Glen en cada caso. Las visitas ocurrieron tres meses después de la encuesta F3, y las recomendaciones del equipo habían sido presentadas pero no se habían actuado. Esas visitas habían paralelo a la experiencia en F3. El equipo trabajó con personal de la división de instalaciones en mejoras energéticas que no corrían el riesgo de interferir con la producción. (La eficiencia del agua de fabricación ya no se investigó luego de la reprimenda de Blumberg en F3). Las oportunidades de eficiencia técnica fueron similares; así también lo fueron las dinámicas políticas. Algunos miembros del personal de las instalaciones se mostraron escépticos, pero la receptividad aumentó a medida que la conciencia de las capacidades del equipo RMI se difundió de boca a boca y experiencia directa. Los miembros del personal de producción eran más cautelosos; la palabra que circulaba por el departamento era que el programa de energía era una molestia cara.

Expedia parecía estar desgarrada por el programa de energía. Su trabajo de diseño fue desafiado directamente por las críticas de los consultores, las redes personales y las alianzas de sus gerentes se alinearon con el departamento de producción de Hermes (el que lo contrató), y sus diseñadores no estaban dispuestos a dedicar mucho esfuerzo a reestructurar su enfoque rentable de copia exactamente. No obstante, Expedia también quiso complacer a su cliente y reconoció que el CEO de Hermes estaba interesado. Glen señaló que Art Schema, el gerente de cuentas de Hermes en Expedia, había evitado criticar directamente el trabajo del equipo de RMI —que había quedado en manos de subordinados— y había señalado su apertura a discutir nuevos marcos para hacer negocios. En un breve aparte cuando se rompió una reunión, le dijo a Glen: “Podemos diseñar sistemas más eficientes energéticamente; Hermes nunca nos ha pedido que lo hagamos”.

El dilema del agente de cambio

Glen vio su tarea como esencialmente intraemprendedora. Ella estaba tratando de aprovechar los recursos para realizar una nueva visión del futuro. Se maravilló de lo difícil que era ser innovador incluso en una empresa construida alrededor de la creación de nuevas ideas, técnicas y productos. Enfrentó un gran reto al tratar de cambiar los negocios como de costumbre, empujando contra un persistente viento en contra de inercia y resistencia a nuevos métodos. La industria de semiconductores se caracterizó por una cultura corporativa muy cautelosa y conservadora, derivada de los exigentes requisitos técnicos y de proceso, los riesgos de seguridad que plantean los materiales peligrosos, el alto costo del tiempo de inactividad y la competencia brutal en un mercado de rápido movimiento. (No fue por nada que el libro del director ejecutivo de Intel, Andy Grove, se tituló Only the Paranoid Survive.)

Glen tuvo que persuadir a muchas personas para que cambiaran la forma en que hacían las cosas, tanto con diferentes departamentos en Hermes como con vendedores externos. A veces se sentía como una forastera durante las visitas al sitio; incluso colegas de la división de instalaciones de su propio departamento la veían como una empleada de la división de medio ambiente de la oficina corporativa. Glen estaba agradecido de que el equipo de RMI pudiera respaldar sus afirmaciones con experiencia práctica. Su posición le otorgó poca autoridad formal para dictar cambios, aunque el aval ejecutivo le otorgó autoridad informal, y su formación le brindó una credibilidad limitada con los ingenieros de instalaciones. El equipo de RMI carecía de autoridad pero estaba construyendo credibilidad con habilidades demostradas, una encuesta de sitio a la vez, complementaria a sus fortalezas.

Sus compañeros sabían que tenía a Strand e incluso a Torus respaldarla, pero el tiempo y la atención ejecutiva eran muy limitados, se quedó a sus propios medios para gestionar el proceso e implementar el cambio. Glen sintió que los escépticos centrados en la producción en el campo contrario responderían positivamente al programa de energía cuando ella o Strand estuvieran presentes, pero luego volverían al status quo tan pronto como los defensores de la eficiencia no estuvieran mirando, esperando que pudieran esperar hasta que el CEO se retirara y el tema disipado. Recordó el dicho chino sobre esa actitud entre los mandos medios: “El cielo es alto y el emperador está muy lejos”.

Una nueva oportunidad: el edificio de la sede verde

A pesar de su autoridad como director general y credibilidad personal como gerente y líder exitoso, Alden Torus no podía darse el lujo de dedicar mucho capital político y social a ningún esfuerzo que no estuviera directamente enfocado en el éxito comercial. Sin embargo, su interés por las oportunidades de negocio sustentables se mantuvo fuerte, y quería elegir cuidadosamente sus intervenciones para proporcionar el mayor apalancamiento para el cambio. Si iba a arriesgar su reputación y salir por delante de sus compañeros en un tema desconocido, quería que contara. Se mostró satisfecho con las primeras fases de los esfuerzos de eficiencia energética y hídrica, aunque se estaba haciendo evidente que el proceso de aprendizaje y transformación organizacional no sería rápido. Quería ampliar la conciencia y la atención a las dimensiones ambientales del comercio que iban más allá de usar los recursos de manera más eficiente.

Una estrategia bajo consideración fue establecer metas de reducción de emisiones en toda la empresa para los gases que contribuyeron al cambio climático. Los objetivos específicos podrían proporcionar coherencia a los esfuerzos de eficiencia energética en todas las instalaciones de la compañía y evitar que los sitios individuales “desnaten crema” solo aquellas oportunidades con los beneficios más atractivos, un enfoque que a menudo hacía que las medidas de pago más largas fueran antieconómicas bajo los criterios de inversión actuales. Torus sospechaba que agrupar proyectos para inversión aumentaría los períodos de amortización promedio pero produciría mayores reducciones generales de emisiones. El comercio interno de derechos de emisión podría reducir aún más el costo total de tales esfuerzos al dirigir los fondos a las oportunidades de mayor apalancamiento.

Torus vio una buena oportunidad en la decisión de la compañía de consolidar la sede corporativa y las oficinas de ventas del oeste de Estados Unidos en una sola ubicación. Pidió a la junta directiva apoyar la construcción de un edificio verde e invitó a Lovins y Greenman de RMI a la reunión de la junta para describir los beneficios potenciales. Los edificios ecológicos utilizaron materiales y prácticas de diseño y construcción más amigables con el medio ambiente y, por lo general, redujeron las facturas de servicios públicos hasta en un 50 por ciento a través de No tuvieron que costar más para construir que los edificios convencionales, aunque requirieron una cuidadosa atención en el diseño. La junta estaba intrigada por la investigación que indicaba que la productividad de los trabajadores generalmente aumentaba en los edificios verdes en un promedio de 5 por ciento, lo que sería aún más valioso para la compañía que eliminar por completo las facturas de servicios públicos.

“Pero, ¿qué constituye un edificio 'verde'?” preguntó la junta. Lovins y Greenman habían dicho que cada proyecto era único, y no había estándares simples para aplicar a un diseño, ni curitas que lo hicieran verde. Sin embargo, la acreditación de terceros estuvo disponible a través del sistema de calificación LEED establecido en 2000 por el US Green Building Council (USGBC), una respetada coalición de consenso de partes interesadas de todos los aspectos de la industria de la construcción. La certificación LEED requería que las mejores prácticas se usaran en ciertos aspectos centrales de la construcción y operación de edificios. Proporcionó una lista de técnicas y prácticas, la mayoría de las cuales estaban enraizadas en los estándares existentes de la industria. Diseñadores y constructores podrían incorporar características elegidas de este menú de opciones para ganar puntos hacia la certificación. LEED proporcionó un marco de acción con objetivos definidos y criterios establecidos para lo que era “verde”. Los datos del USGBC de puntajes de proyectos terminados indicaron que el nivel básico de certificación sumó 0-5 por ciento al costo inicial de un edificio (sin tener en cuenta el ahorro típico de costos operativos), y el factor principal en esa variabilidad fue la habilidad y experiencia del equipo de diseño-construcción. LEED fue bien recibido en la industria, creció rápidamente, y a los tres años de su lanzamiento se estaba aplicando a más del 5 por ciento de todos los proyectos de construcción comercial e institucional planeados y grandes proyectos de renovación en Estados Unidos.

La junta aprobó el proyecto. Torus creía que el edificio proporcionaría un potente símbolo educativo de los beneficios empresariales del diseño verde y serviría como una herramienta para el aprendizaje organizacional. Pensó que es probable que los enfoques innovadores de diseño de las nuevas sedes atraigan a la cultura corporativa de Hermes, particularmente a la del departamento de producción. Le gustó la idea de que la planeación estratégica y el desarrollo conceptual de nuevos productos ocurrirían en una instalación única.

Al igual que con otras instalaciones de Hermes, el nuevo desarrollo del edificio de oficinas estaba siendo administrado por el departamento de producción. (La mayoría de los proyectos de edificios Hermes estaban relacionados con la producción, por lo que para simplificar la administración el departamento de producción supervisó todas las construcciones nuevas) Torus había decidido hacer de la nueva sede un edificio verde después de que el proyecto ya había comenzado. El plan había sido renovar completamente un edificio de oficinas de cuatro pisos y cincuenta mil pies cuadrados en Silicon Valley. El equipo de gestión del proyecto había sido designado, y los contratistas de diseño y construcción ya habían sido elegidos en base a su diseño conceptual: los socios tradicionales de Hermes, Expedia Design Company y Advanced Building Services (ABS). Art Schema era el director de proyectos de Expedia, y William Ditt era el gerente de construcción de ABS. Ambos habían trabajado extensamente con las instalaciones de Hermes en el pasado, pero tenían una experiencia mínima con técnicas de construcción ecológica. El siguiente hito del proyecto iba a ser una revisión de los planes iniciales de Expedia para el núcleo del edificio y los servicios públicos, pero Torus había puesto el proceso en suspenso cuando decidió buscar la aprobación de la junta para hacer de la renovación un proyecto de edificio LEED. No era demasiado tarde para cambiar el diseño para cumplir con ese nuevo objetivo.

Torus decidió aprovechar tanto el impulso del programa de eficiencia energética como el programa de RMI. RMI y Rumsey Engineers serían contratados como consultores de diseño, en base a su creciente credibilidad en la compañía y reputación como líderes en el campo del diseño ecológico. Glen tuvo la tarea de liderar el esfuerzo ecologista hacia el objetivo de lograr la certificación LEED y continuar su papel como enlace con el equipo de RMI.

El vicepresidente ejecutivo de producción Chip Smith había elegido a Regina Shinelle como gerente de proyectos y a Tom Dowit como ingeniero jefe. Glen no pudo evitar preguntarse si eso era un desarrollo positivo y cuáles eran las verdaderas intenciones de Smith. Smith no había revelado mucho sobre su opinión sobre los esfuerzos de ecologización; aunque actuó solidario en presencia de Torus, en la mayoría de los temas encarnó la perspectiva del departamento de producción. Ahora Glen estaría trabajando con las dos personas que habían presentado la resistencia más obstinada a sus esfuerzos y que no compartieron sus prioridades. Si la renovación no lograra obtener la certificación LEED o se desempeñara mal, sería un gran revés para el programa de sustentabilidad. Pero si el esfuerzo colaborativo resultara en un edificio LEED económico y de alto rendimiento, traería un reconocimiento positivo a todos los participantes y tal vez crearía una mayor aceptación para los esfuerzos de sustentabilidad entre los escépticos de toda la compañía.

Glen se mostró complacido de que Steve Sparks hubiera sido nombrado director de instalaciones para la nueva sede. Había sido el partidario más entusiasta de los esfuerzos de eficiencia en F3, y sus persistentes esfuerzos habían jugado un papel clave en la implementación exitosa de las medidas recomendadas, a pesar de que colegas más vacilantes. Glen le había sugerido a Strand que Sparks sería un candidato interno ideal para el puesto. Sparks estaba entusiasmado con la promoción y la oportunidad de involucrarse más en el diseño verde.

Estrategias de ecologización

La propuesta principal de Glen como coordinador de sustentabilidad del proyecto fue organizar un proceso de diseño integrado llamado charrette. Esta reunión multidisciplinaria reuniría a participantes del proyecto, partes interesadas y expertos externos en la misma sala (a menudo alrededor de la misma mesa) en el punto práctico más temprano de un proyecto. El objetivo fue aclarar los resultados deseados, identificar obstáculos e idear estrategias para lograr el mejor resultado general. Ese proceso integrador ayudó a los participantes a comprender sus diferentes perspectivas e incentivos, intercambiar ideas, generar confianza, resolver problemas y crear consenso. El enfoque tomó algún tiempo, pero la inversión de esfuerzo adicional podría mejorar significativamente los planes y especificaciones, agilizar la construcción, reducir los costos totales y aumentar el rendimiento del edificio. “Un axioma del diseño es que todos los grandes errores se cometen el primer día”, dijo Greenman a Glen. “La mayor parte del costo del ciclo de vida de un edificio está determinado por la pequeña fracción del presupuesto gastado en el diseño inicial. Los carpinteros saben que tiene sentido medir dos veces y cortar una vez. Una charreta nos ayuda a hacer eso”.

La charrette iba a durar dos días y se llevaría a cabo en las instalaciones de conferencias del centro de I+D de Hermes. El personal de I+D de Hermes había utilizado técnicas similares para el diseño de productos, pero nunca se había probado en un proyecto de instalaciones. Los participantes comentaron que nunca antes se habían reunido simultáneamente todas las partes que abarcaban la vida útil de un proyecto de construcción de Hermes.

El encuentro comenzaría con presentaciones de equipo, seguidas de presentaciones sobre diseño verde y LEED por parte del equipo de RMI (que había obtenido excelentes resultados en charrettes anteriores). Glen planeó describir la lista de requisitos LEED y las áreas de crédito que ella pensó que eran las más adecuadas para la exploración. Había varias áreas que identificó como fácilmente alcanzables y muchas más dignas de exploración más profunda. El grupo elegiría un conjunto inicial de áreas de crédito LEED para perseguir. Eso tomaría gran parte del primer día.

El tema técnico más detallado sería una consideración colectiva de alternativas de diseño HVAC. Los ingenieros de Rumsey habían revisado el diseño preliminar elaborado por Expedia antes de que se fijaran los objetivos verdes, ahora llamado el caso base. Rumsey había presentado una propuesta en la que se formulaban recomendaciones para aumentar la eficiencia del sistema de ventilación. Implicó gastar más dinero en construcción para ahorrar dinero en operación. Se debía hacer circular a cada participante el resumen ejecutivo de recomendaciones y costos y beneficios estimados. Esa discusión comenzaría el primer día y se trasladaría al segundo día de ser necesario.

El último y más difícil tema, pero quizás el más importante, se referiría a posibles cambios de política y procedimiento que pudieran fomentar inversiones en instalaciones más eficientes. El enfoque tradicional de Hermes para exigir, financiar, diseñar, construir y operar sus instalaciones fue funcional pero no óptimo. El programa de mejoras de modernización de la eficiencia energética había demostrado que había un derroche generalizado de energía y capital dentro de las instalaciones de la compañía. También se han destacado aspectos del proceso que obstaculizan la mejora. Fue en interés de la dirección y de los accionistas crear un proceso más eficiente.

La mayoría de esos temas no eran exclusivos de Hermes sino que eran característicos de la industria. Los edificios se realizaron en un proceso de producción colectivo pero no bien optimizado. Como dijo Greenman, “Si un camello es un caballo diseñado por un comité, entonces la mayoría de los edificios son camellos”. Algunas decisiones produjeron ahorros a corto plazo para ciertos participantes, pero degradaron el rendimiento del edificio o impusieron costos a largo plazo a los propietarios y ocupantes. Por lo general, esas elecciones tenían sentido comercial para cada tomador de decisiones y no tenían la intención de causar problemas en otros lugares. Esos desafíos eran una función de las reglas del juego, y merecía la pena explorar si cambiar alguna de esas reglas produciría mejores edificios. La discusión de Glen examinaría los roles, incentivos y desincentivos de los participantes, y el impacto de los criterios financieros y de inversión. Tenía el potencial de hacer que algunos participantes se sintieran incómodos pero también para producir mejoras significativas en los procesos.

Esos pensamientos corrían en la mente de Glen la noche en que Torus había aprobado la charreta. Estaba emocionada y un poco ansiosa mientras se dispuso a redactar una invitación a la reunión y una breve descripción. Espera que la charrette reduzca en lugar de inflamar cualquier tensión y conflicto latente (o flagrante) entre los participantes. Greenman le había asegurado que el proceso generalmente funcionaba sorprendentemente bien, pero podía ver cómo lograr el consenso también podría parecer como pastorear gatos. Consideró el elenco de personajes con los que ahora tenía que trabajar, cada uno representando una organización o departamento diferente, y tomó notas resumiendo su interpretación de la perspectiva de cada participante al entrar en el proyecto.

Ella necesitaba identificar los obstáculos y oportunidades en la dinámica de grupo y seleccionar estrategias que proporcionaran el mayor apalancamiento para el cambio. El director general le había ofrecido la oportunidad de probar algunos enfoques y políticas nuevos que podría anunciar en sus observaciones introductorias. Pensó que un pequeño número de medidas bien orientadas podrían “cambiar las reglas del juego” para los participantes clave en el proceso de diseño-construcción al proporcionar diferentes incentivos o eliminando importantes desincentivos. Eso ayudaría a dirigir la decisión del grupo hacia un resultado exitoso para este proyecto, y quizás también para futuras instalaciones.

Charrette Participantes

Hermes Personal

• Regina Shinelle, gerente de proyectos, departamento de producción, división de instalaciones. “Tengo que construir esta instalación a tiempo y por debajo del presupuesto. Cuanto más rápida sea la construcción y menor sea el gasto de capital, mayor será mi aguinaldo. He confiado en contratistas de Expedia Design en el pasado para un servicio rápido y confiable. No hay espacio en este proceso para el ensayo y error”.
• Tom Dowit, ingeniero jefe de proyectos, departamento de medio ambiente, división de instalaciones. “Es mi trabajo asegurar que las operaciones de las instalaciones apoyen la producción, mientras minimizan el riesgo y los costos. No tengo el dinero ni el margen de maniobra para hacer algo caro o arriesgado. Tengo que mantener los sistemas y pagar las facturas de servicios públicos, y si mis costos bajan este año, mi presupuesto se recorta el próximo año. Mantenlo simple, y si no está roto no lo arregles, esa es mi filosofía. Llevo mucho tiempo haciendo esto y mi enfoque funciona. Por eso me han pedido que supervise el proceso de diseño y construcción y los contratistas para este nuevo proyecto de construcción. Utilizo el proceso de ingeniería de valor para revisar todos los aspectos del diseño y construcción, y aprobar o rechazar elementos propuestos para controlar costos. Claro, hay algunas oportunidades de mejora, pero esta materia de diseño verde recibe demasiada atención, cuesta demasiado y me ralentiza. Qué dolor en el cuello”.
• Steve Sparks, director de instalaciones de la sede, departamento de ambiente, división de instalaciones. “Seré responsable de las operaciones y mantenimiento del nuevo edificio una vez que esté terminado. Estoy emocionado de trabajar en un edificio verde. He visto que algunas de esas técnicas funcionan en la práctica y creo que hay un gran potencial para mejoras en las instalaciones. Me sorprende que me hayan pedido participar en esta reunión de diseño. Por lo general, el departamento de producción nos llama cuando se construye una instalación, nos entrega las llaves en el corte de cinta y dice 'manténgalo limpio y funcionado'. O nos dicen 'nuevas herramientas fabulosas se conectarán en dos semanas, asegúrese de que tengan energía y agua'. Espero tener algo que decir en las decisiones que afectan mi trabajo”.
• Susan Legume, contralora, departamento de producción. “Mi prioridad es el control de costos. Tengo el ojo puesto en el resultado final y mi mente en el valor de los accionistas. El gasto de capital es un área donde los costos pueden espiral, especialmente proyectos de construcción con múltiples contratistas. Mi trabajo es montar duro al gerente de proyecto y apretar más fuerte a los vendedores. Realmente pueden ahorrar dinero en el presupuesto si no nos preocupamos. El proceso de ingeniería de valor nos da la oportunidad de controlar el gasto desbocado al recortar las compras innecesarias del diseño o la construcción”.

Contratistas de Diseño-Construcción

• Art Schema, gerente de proyectos para Expedia Design Company. “Entregamos confiabilidad y seguridad. Nuestros arquitectos e ingenieros han construido este negocio entregando diseños económicos que funcionan, como se demostró en proyectos anteriores. Aprovechamos nuestras habilidades y experiencia para entregar constantemente ofertas bajas y tiempos de respuesta rápidos, lo que nos ayuda a ganar proyectos. Hacer cualquier cosa de manera diferente aumenta nuestros costos; las técnicas de diseño desconocidas aumentan nuestra exposición al riesgo y los gastos del proyecto. Como diseñador de registro para este proyecto, tendríamos que considerar cuidadosamente si podríamos firmar alguna característica exótica o planes. Por supuesto, el servicio al cliente es nuestra prioridad número uno y Hermes es un cliente valorado, por lo que estamos abiertos a lo que se nos pida que hagamos, siempre y cuando esté claramente definido y seamos compensados por nuestros esfuerzos”.
• William Ditt, gerente de construcción para Servicios Avanzados de Construcción. “Corté esta puja hasta los huesos para conseguir este contrato. Lo vamos a compensar cortando algunas esquinas, basándonos en mi experiencia donde hará el trabajo. Tengo que mantener el flujo de caja haciendo esto lo más rápido posible para poder pasar a otro proyecto. Confío en mi red de proveedores para conseguirme las piezas que necesito, rápidamente y a bajo costo. Cualquier retraso corre el riesgo de cortar mi delgado margen de ganancia y mi apretada agenda”.

Consultores de Diseño Verde

• Bill Greenman, consultor, Rocky Mountain Institute. “Las organizaciones sin fines de lucro como RMI pueden colaborar fructíferamente con las empresas para ganar dinero mientras protegen el medio ambiente. Somos consultores de diseño y facilitadores de procesos. Aunque nosotros mismos no proporcionamos planos arquitectónicos o diseños de ingeniería, nuestro socio Rumsey Engineers puede hacerlo. Podemos ayudar con la certificación LEED y sugerir ideas y mejores prácticas que hemos visto utilizadas con éxito en otros lugares. Las prácticas estándar de diseño-construcción no producen edificios verdes. La construcción ecológica es nueva para la industria en su conjunto, y tenemos experiencia con estas técnicas innovadoras. La construcción ecológica puede ser rentable, pero cada caso es único y requiere un mayor esfuerzo de diseño y una cuidadosa gestión de proyectos”.
• Peter Rumsey, consultor, Ingenieros de Rumsey. “Nos especializamos en el diseño de sistemas integrales de eficiencia energética. Podemos ofrecer un rendimiento HVAC equivalente o superior con un menor consumo de energía y un menor costo de propiedad (aunque nuestros sistemas podrían costar más por adelantado para construir). Siempre es mejor incorporar técnicas verdes al principio de la línea de tiempo del proyecto, comenzando con las fases iniciales del diseño. Con demasiada frecuencia nos llaman en el último minuto cuando se han completado los planes y es muy difícil hacer cambios, al menos a bajo costo y mínima molestia”.

Medio ambiente, emprendimiento e innovación: estrategias de eficiencia de sistemas para instalaciones industriales y comerciales

Muchos gerentes desconocen las ventajas estratégicas y el ahorro de costos posibles a través del análisis de sistemas aplicados al uso de materiales, energía y agua en el diseño y operación de edificios. Esta sección proporciona estrategias de sistemas completos para mejorar la eficiencia de los recursos en edificios industriales y comerciales.Esta nota de antecedentes fue preparada por el compañero de Batten Chris Lotspeich en colaboración con la autora Andrea Larson. Andrea Larson y Chris Lotspeich, Medio ambiente, emprendimiento e innovación: estrategias de eficiencia de sistemas para instalaciones industriales y comerciales, UVA-ENT-0052 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2008). Se puede acceder a la nota a través de Darden Case Collection en https://store.darden.virginia.edu. Se explica el pensamiento sistémico y los métodos integrados y multidisciplinarios que pueden estimular la innovación tanto en los sistemas de equipos (técnicos) que conforman las instalaciones como en los sistemas humanos (organizacionales) involucrados en el proceso de diseño-construir-operar. Identificar y utilizar puntos clave de apalancamiento y sinergias sistémicas puede aumentar drásticamente el rendimiento de los edificios y los grupos de personas que los fabrican y dirigen. En la práctica, esos enfoques han ahorrado dinero, reducido los impactos ambientales, mejorado la salud y productividad de los trabajadores, atraído a nuevos empleados, disminuido considerablemente los costos operativos al tiempo que agregan poco o nada a los costos iniciales, y en algunos casos incluso han disminuido los costos de capital.

Eficiencia en los recursos: hacer más con menos

La eficiencia de los recursos (también llamada “productividad de recursos” y “ecoeficiencia”) proporciona métodos de ahorro de costos para reducir los impactos ambientales y de salud de una empresa. Las empresas consumen recursos para entregar bienes y servicios y crear beneficios socioeconómicos. Los insumos de recursos primarios son materiales, agua y energía. Su uso vincula directamente la actividad industrial con la tierra a través de la extracción, la contaminación y la generación de desechos. (El trabajo, el dinero y el tiempo también son insumos económicos, aunque los impactos ambientales y de salud asociados a su uso son generalmente más indirectos; nos enfocaremos en el uso de recursos físicos y energéticos). En cualquier empresa que logre la máxima eficiencia, la intensidad de los recursos del ciclo de vida y la “huella” ambiental de un determinado producto o empresa se evalúan a lo largo de la cadena de suministro, desde la base de recursos naturales hasta la fabricación y el uso hasta la eliminación definitiva o reciclaje.

Idealmente, la eficiencia de los recursos permite la entrega de bienes y servicios de igual o mejor calidad al tiempo que reduce tanto los costos como los impactos de cada unidad de producción. Las estrategias de eficiencia de los sistemas van más allá de la conservación al impulsar la productividad y diferenciar la firma. Cuando la medición de la eficiencia estimula la innovación, hacer más y mejor con menos fomenta el crecimiento de los ingresos. La innovación y la iniciativa emprendedora que la impulsa dan como resultado la entrega al mercado de nuevos bienes y servicios con un desempeño superior u otros atributos que superan a los productos e industrias existentes.

Esta “destrucción creativa” schumpeteriana (la creación de nuevos productos, procesos, tecnologías, mercados y formas organizativas) es fundamental para el capitalismo. Un capitalista economiza los escasos recursos de capital invirtiendo para mejorar la productividad. La intensidad de recursos de cada unidad de producción tiende a disminuir con el tiempo a medida que mejoran el conocimiento y la tecnología. Esas dinámicas ya han incrementado la productividad de los recursos. Por ejemplo, en Estados Unidos la cantidad de energía consumida por dólar del PIB ha disminuido en todos menos cinco de los años transcurridos desde 1976 —para una caída total de más del 35 por ciento entre 1973 y 2000. Esa mejora es buena, pero la realidad es que las prácticas estándar han tendido a impulsar mejoras relativamente incrementales. El potencial de aumentos de productividad mucho mayores sigue sin explotar, a la espera de la aplicación sistemática y sinérgica de las mejores prácticas y mejores tecnologías. Desafortunadamente, las barreras del mercado y los comportamientos organizacionales mantienen prácticas estándar, obstaculizando así el progreso.

Superar esos obstáculos requiere liderazgo, estrategias integrales y cambio organizacional, pero se puede lograr una eficiencia radical en los recursos. La eficiencia radical de los recursos resulta de una gestión eficaz combinada con prácticas innovadoras. El pensamiento de sistemas y el análisis de uso final y de menor costo (discutidos más adelante en esta sección) son marcos conceptuales esenciales para una rápida mejora. Hacer más con menos es un objetivo de negocio básico y aceptado y un concepto central de prácticas como la gestión de la calidad total. Por lo tanto, las medidas de eficiencia de recursos proporcionan un primer paso familiar, practicable y visiblemente beneficioso.

Instalaciones “ecologistas”: Un buen lugar para comenzar

Los edificios son una de las principales interfaces de una organización con los sistemas naturales a través de los impactos de los materiales, la energía, el agua y el uso del suelo. En consecuencia, merecen atención tanto desde la dinámica de sistemas como desde la perspectiva de la estrategia corporativa. Los edificios e instalaciones son sitios ideales para los esfuerzos iniciales de eficiencia de recursos en la mayoría de las empresas. Cada negocio usa edificios y paga costos generales literales para mantener el techo alto. Sin embargo, a menudo se pasa por alto el apalancamiento financiero, ambiental y de salud simultáneo que ofrecen los edificios.

La mayoría de los edificios son relativamente derrochadores de dinero y recursos, en comparación con ejemplos de edificios ecológicos de última generación. Las mejores prácticas pueden producir grandes mejoras en el rendimiento del edificio, la salud y productividad de los ocupantes, y los impactos ambientales. Estos beneficios vienen con costos operativos 30 a 50 por ciento menores y en promedio solo 2 a 7 por ciento mayores costos iniciales (y, en algunos casos, menores costos de capital). Esos beneficios han sido ampliamente demostrados en edificios ambientalmente preferibles o “verdes” certificados por el sistema de clasificación Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) de USGBC y la etiqueta Energy Star del Departamento de Energía de Estados Unidos.

Hay muchas áreas para mejorar el desempeño. Las oportunidades aquí discutidas son principalmente, pero no exclusivamente, en el uso de energía. Por lo general, esas son las oportunidades más fáciles de identificar y ofrecer los beneficios más rápidos con el menor riesgo para la mayoría de las empresas. Las principales categorías de oportunidades de ahorro de energía incluyen iluminación; motores; bombas y ventiladores; sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC); envolvente del edificio; integración térmica de diferencias de temperatura y flujos de calor; gestión de carga; medición y controles; y técnicas operativas. Tenga en cuenta que el mismo pensamiento sistémico se puede aplicar a otras dimensiones de las operaciones de una empresa, incluida su cadena de suministro.

Las oportunidades comunes de eficiencia de recursos en la mayoría de los sistemas de construcción son cuantificables, probadas y relativamente fáciles de entender e implementar. Tales oportunidades están generalizadas debido a las mejoras tecnológicas y porque el proceso de diseño-construcción produce consistentemente sistemas estructurales y mecánicos que son relativamente ineficientes y sobreconstruidos. Las fábricas son temas particularmente atractivos porque la fabricación es una empresa que requiere muchos recursos. Oficinas y otros edificios comerciales también ofrecen potencial. Las ganancias económicas y ambientales son mayores en el nuevo diseño y construcción, pero abundan las oportunidades de reequipamiento.

La implementación de un conjunto de mejores prácticas y tecnologías comprobadas conlleva una alta probabilidad de producir mejoras rentables a corto plazo. Estas medidas aumentan las ganancias directamente, ya que cada dólar de gastos generales ahorrados va directo a la línea de fondo. Si bien estos ahorros transmiten un potencial de crecimiento de ganancias más limitado que las ventas, esta frontera de reducción de costos, a menudo descuidada, puede agregar valor con menor riesgo que lanzar nuevos productos y servicios, que solo agregan ganancias al margen. En algunos casos, ahorros significativos a través de un uso más eficiente de los recursos pueden hacer que el capital adicional y relativamente económico esté disponible para inversiones de mayor prioridad.

Pensamiento de Sistemas

Las estrategias discutidas aquí están informadas por el pensamiento sistémico y los principios de la dinámica del sistema. Estos enfoques representativos de la tecnología, el diseño y la gestión se han aplicado con éxito en un amplio espectro de instalaciones y contextos. Como hemos comentado, los sistemas pueden ser técnicos u organizativos. Los edificios son sistemas “técnicos” que comprenden subsistemas como climatización, agua y plomería, iluminación y otros. Los edificios son diseñados, construidos y operados por sistemas “organizacionales” que incluyen propietarios, arquitectos, ingenieros, constructores, inquilinos y otros. Al igual que con otras actividades de manufactura, este sistema organizacional comprende diferentes individuos, y los equipos ejecutan un proceso iterativo que da como resultado un producto (el edificio). El análisis de sistemas bien establecido nos dice que pequeños cambios en los nodos clave o variables de entrada de sistemas complejos pueden resultar en grandes cambios en los resultados del sistema. Por lo tanto, identificar y usar conocimientos sobre los puntos clave de apalancamiento puede aumentar significativamente el rendimiento de los edificios, así como los grupos que los fabrican y ejecutan.

Por lo general, las estrategias de implementación están dirigidas a crear cambios al hacer un caso de negocio para mejorar la eficiencia y proporcionar incentivos para el comportamiento presente y futuro deseado. Como sabe el lector, no todos los enfoques producirán resultados económicos en todos los contextos porque las condiciones varían ampliamente en diferentes instalaciones y empresas. No existe una fórmula mágica para el éxito, ni podemos proporcionar una lista exhaustiva de oportunidades. Más bien, esta discusión pretende ser una introducción a las oportunidades representativas y a los métodos para realizar su mayor valor.

Liderazgo, Gestión, Innovación y Emprendimiento

Darse cuenta de esos beneficios potenciales requiere que se cambien las prácticas estándar. Se trata de un reto de liderazgo y gestión que implica la innovación emprendedora. El diseño, construcción y operación de edificios es un proceso complejo que involucra a muchos participantes, incluidos desarrolladores, arquitectos, contratistas y subcontratistas, clientes y usuarios finales. Ecologizar ese proceso abarca el diseño, la ingeniería y la tecnología, y la administración de la información, el dinero y el comportamiento organizacional. El valor del aprendizaje organizacional es alto y abarca una variedad de disciplinas y funciones empresariales. La integración exitosa de los diversos participantes involucrados en el ciclo de vida de un edificio es un desafío primordial para los campeones de la construcción ecológica y es quizás el factor más influyente para lograr mejoras radicales en el rendimiento del edificio.

Cuando se trata de adoptar un diseño de edificio verde, las diferencias entre gerentes y líderes también son una consideración. Las estrategias de gestión son posiblemente más conservadoras que las iniciativas de liderazgo. Los gerentes generalmente buscan estabilidad y reducción de riesgos, ya que ayudan a dirigir una organización hacia objetivos definidos. Los gerentes tienden a favorecer un cambio más lento e incremental. En contraste, cuantos más líderes emprendedores estén orientados a la innovación y asuman mayores riesgos para mover una organización más lejos y más rápido hacia estados finales que difieren radicalmente de los patrones existentes. Estos líderes a menudo no son líderes formales, oficiales. Pueden emerger como líderes del cambio. Actuar como agente de cambio es esencialmente emprendedor porque implementar un cambio organizacional significativo requiere visión e iniciativa, no una mentalidad de reducción de riesgos. Los emprendedores tienen una visión de una nueva realidad futura y aprovechan los recursos para realizar esa visión. El liderazgo emprendedor busca crear un cambio innovador en los productos y servicios de una empresa. Actuar de manera emprendedora dentro de la propia organización es lo que el consultor Gifford Pinchot III denomina “intrapreneuring” Gifford Pinchot, Intraapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneuring (Nueva York: Harper & Row, 1985). Véase también Elizabeth Pinchot y Gifford Pinchot, La organización inteligente (San Francisco: Berrett-Koehler Publications, 1996); y Gifford Pinchot y Ron Pellman, Intraapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation (San Francisco: Berrett-Koehler Publications, 1999). El sostenimiento de la innovación a menudo requiere un cambio organizacional, también potencialmente un acto innovador.

Un aspirante a agente de cambio suele tener recursos limitados con los que alcanzar sus objetivos. Por lo general, carece de autoridad formal sobre todos los participantes del proceso cuya cooperación es necesaria para alcanzar una meta. En consecuencia, una perspectiva de sistemas es valiosa. Un intrapreneur puede identificar y enfocarse en puntos de apalancamiento en el sistema para lograr el mayor cambio con recursos limitados. La identificación de sinergias técnicas puede producir mejoras rentables en el desempeño. (Los ejemplos se discuten más adelante en esta sección.) Influir las reglas de decisión de los participantes puede cambiar los resultados del proceso organizacional. La persuasión puede sustituir a la compulsión. La identificación de beneficios e incentivos para el tomador de decisiones participante puede ayudar a construir la buy-in para el enfoque del agente de cambio.

Los edificios ecológicos son productos innovadores con un rendimiento dramáticamente mejorado en relación con los edificios estándar. Esas mejoras dependen en gran medida de mejoras en los subsistemas técnicos, como el uso de energía y agua. Están determinados por las acciones y resultados del sistema organizacional diseño-construir-operar, que es en efecto el proceso de fabricación.

Los beneficios económicos de las instalaciones ecologistas proporcionan el factor motivador más fuerte y un denominador común para emprender nuevas prácticas que involucran a partes dispares, métodos desconocidos y los desafíos del cambio. El dólar es el solvente universal, el lenguaje de valor neutro de los negocios. Todos los participantes pueden estar de acuerdo con el objetivo de reducir costos, independientemente de sus creencias o perspectivas sobre los aspectos ambientales y sociales.

Los éxitos iniciales en la construcción ecológica pueden liberar recursos y generar conocimiento, aceptación y confianza de las partes interesadas. Estos rasgos son útiles para dar pasos más desafiantes hacia la sustentabilidad, como el rediseño de productos y modelos de negocio.

Esto no quiere decir que las medidas de eficiencia sean fáciles, no lo son. El proceso requiere desaprender técnicas antiguas y reformar el proceso tradicional. Incluso los cambios modestos pueden encontrarse con una resistencia significativa. Pero las estrategias de ecologización utilizan herramientas y técnicas probadas que pueden discutirse en términos cuantificables de ingeniería y análisis financiero, simplificando el desafío de implementar nuevas formas de hacer las cosas. La asistencia de expertos está fácilmente disponible, y los sistemas y edificios exitosos proporcionan ejemplos literales. Los participantes escépticos podrían creer que ciertas medidas “no pueden funcionar aquí”, pero se les puede mostrar edificios donde tales técnicas han funcionado en una amplia gama de climas y estructuras. Los méritos se pueden presentar con números en lugar de aseveraciones.

Resistencia Sistemática

La construcción ecológica está creciendo rápidamente y entrando en la corriente principal de la industria de la construcción. Sin embargo, muchas personas continúan viéndolo como una actividad de vanguardia y carente de práctica estándar, a pesar de los beneficios demostrados. La difusión de esta innovación aún se encuentra en sus primeras etapas. Al igual que con muchas innovaciones, el comportamiento organizacional es el quid del problema y tiene un impacto mayor que la tecnología. Determina si se toman e implementan o no decisiones eficientes en el uso de los recursos. Eso no debería ser sorprendente. Después de todo, las formas habituales de hacer las cosas parecen funcionar. Los edificios se construyen, sus sistemas funcionan, la gente los ocupa y hace sus negocios, y las quejas son relativamente pocas. A los arquitectos e ingenieros se les paga y pasan al siguiente proyecto. La mayoría de las partes involucradas están satisfechas. Si el sistema no está roto, ¿por qué arreglarlo?

Sigue el dinero para encontrar los motivos

Algunos podrían preguntarse, si la construcción ecológica es tan rentable, ¿por qué no sucede más en el mercado libre? Seguramente si fuera rentable, la gente lo haría. Pero en el mundo laboral, falta experiencia de construcción ecológica y las presiones de horario y presupuesto limitan la cantidad de esfuerzo que se puede poner en diseño y construcción. Si el propietario no pide características verdes, depende de otro participante del proyecto promocionarlas. Los campeones del diseño sustentable enfrentan muchos obstáculos para implementar sus ideas, tanto en el mercado como incluso dentro de sus propias organizaciones. Vender enfoques y equipos amigables con el medio ambiente a clientes, gerentes y colegas a menudo sigue siendo un desafío, especialmente si tomar esos enfoques o usar ese equipo les pide que hagan algo diferente o gasten más tiempo y dinero. Además, la mayoría de los profesionales del diseño y la construcción tienen poca o ninguna formación o experiencia directa en técnicas de construcción sustentable. No ven mucho incentivo para probar algo nuevo si piensan que podría aumentar el riesgo de una puja perdida o de un cliente infeliz. Si las prácticas, hábitos y perspectivas comunes no priorizan las técnicas verdes entonces, como dice el refrán, puede ser difícil enseñar nuevos trucos a los perros viejos.

El panorama está cambiando rápidamente. Agencias públicas, arquitectos, diseñadores de interiores, constructoras y otros profesionales se están dando cuenta cada vez más de los beneficios de los edificios ecológicos y están pidiendo y obteniendo mejores resultados. ¿Ha barrido el país? No, pero la gente lo está haciendo y ganando dinero. Hay muchos beneficios económicos demostrados para un desarrollo inmobiliario más sustentable, pero el problema es que no todos se acumulan a las mismas partes. Algunos beneficios no se cuentan directamente en nuestro sistema económico, como la reducción de los impactos ambientales. Pero lo más importante, no vivimos en un mercado libre; vivimos en el mundo real. Los mercados libres solo existen en teorías y libros de texto. Los mercados actuales funcionan bajo la influencia de comportamientos y dinámicas humanas y organizacionales que impiden resultados más óptimos.

En política, se dice que si quieres saber por qué algo sucede (o no), sigue el dinero. Lo mismo ocurre en el diseño y construcción de edificios. Debemos mirar más de cerca los incentivos económicos (y desincentivos) que enfrentan las distintas partes en el proceso de diseño-construcción para entender por qué más edificios no son más sostenibles.

Por lo general, varias empresas e individuos diferentes están involucrados en un proyecto de construcción. A veces una parte se beneficia a expensas de otra parte en el mismo proyecto (incluso en la misma firma). Por ejemplo, un contratista o gerente de proyecto podría comprar equipos mecánicos más baratos y menos eficientes para ahorrar dinero o acelerar la entrega. Como resultado, el inquilino o gerente de instalaciones paga facturas de energía más altas. Para cada decisión o acción, determine quién se beneficia y a menudo comprenderá por qué no se produjo un mejor resultado para la sociedad y el medio ambiente (si no para el propietario).

La dinámica del mercado y los modelos de negocio configuran las reglas de decisión de los participantes en el proceso y, por lo tanto, Por ejemplo, la declaración después de impuestos sobre el aumento del diámetro del cable en un solo tamaño en un circuito de iluminación de oficinas estándar de EE. UU., generalmente se acerca al 200 por ciento por año. La tabla de tamaño de cable en el Código Eléctrico Nacional está pensada solo para ayudar a prevenir incendios, no ahorrar dinero, y por lo tanto especifica alambre con la mitad del diámetro, y cuatro veces las pérdidas eléctricas debido a una mayor resistencia, como sería económicamente deseable. Sin embargo, un electricista lo suficientemente altruista como para comprar el cable más grande (y más caro) ya no sería el postor bajo y no conseguiría el trabajo. Este ejemplo encarna dos barreras para edificios más eficientes: un código de requisito mínimo de seguridad para la vida malinterpretado como un óptimo económico, y un incentivo dividido entre la parte que elige el tamaño del cable y la que luego paga las facturas de electricidad.

Vale la pena examinar los incentivos y desincentivos que enfrentan las distintas partes en el proceso de diseño-construcción, y explorar por qué las prácticas estándar y los paradigmas a menudo bloquean las mejoras ambientales, para determinar remedios efectivos.

El paradigma actual del proceso de diseño-construcción

Considera una lista representativa de las diferentes partes involucradas en la creación de edificios comerciales típicos. El propietario podría ser un promotor de edificios que busca vender o arrendar la propiedad, o podría ser un negocio, agencia pública, institución educativa u otra organización propietaria de sus edificios. El gerente del proyecto puede ser un empleado del propietario o un contratista general. El diseño es creado por contratistas y consultores, o a veces por personal del propietario del negocio, incluidos arquitectos, ingenieros estructurales e ingenieros mecánicos. La construcción suele ser contratada o, a veces, realizada por una unidad del desarrollador o propietario del negocio. Los administradores de instalaciones operan y mantienen los edificios.

Consideremos ahora algunas de las presiones y motivaciones comunes que enfrenta cada uno de estos partidos. Cualquiera de ellos puede abogar por el diseño sostenible pero también puede socavarlo, a menudo sin intención, al perseguir objetivos que dicten su posición o las políticas de su empleador. Cada proyecto y tomador de decisiones es diferente, y las generalizaciones son útiles hasta cierto punto. Sin embargo, uno puede extraer ideas considerando incentivos y desincentivos típicos que vienen con una descripción de trabajo dada y papel en el proceso de diseño-construcción, independientemente de las opiniones y valores de la persona que está haciendo ese trabajo en particular. Los estudiosos del comportamiento organizacional señalan que aplica “dónde te paras depende de dónde te sientes”.

Los desarrolladores a menudo construyen sobre la especulación. Encontrarán un comprador eventualmente. Cuanto menores sean sus costos iniciales, mayor será su beneficio potencial de venta o arrendamiento. La carcasa estructural se diseña antes de encontrar a los inquilinos, y es poco probable que las especificaciones de desempeño excedan los requisitos mínimos del código de construcción. Los desarrolladores pueden comprar equipos de baja calidad para ahorrarse dinero y, en última instancia, no pagan las facturas de energía más altas resultantes. Podrían tener experiencia en técnicas de construcción ecológica pero probablemente no lo son. Muchos ven pocos incentivos para arriesgarse a ralentizar su tasa de rotación de proyectos, aumentar los costos o alienar a clientes potenciales con características ecológicas desconocidas.

Los inquilinos suelen tener poco control sobre el diseño del edificio y tienden a tener una perspectiva a corto plazo sobre los costos. Incluso los compradores de edificios con especificaciones a menudo no tienen influencia en el diseño o el rendimiento.

Las organizaciones propietarias de sus edificios tienen más probabilidades de adoptar una perspectiva más integrada y a largo plazo sobre el costo y el rendimiento del ciclo de vida (especialmente para las nuevas construcciones). Podrían estar más interesados en los conceptos de construcción ecológica que otros jugadores, o al menos es más probable que presionen por mejoras. Incluso entonces, los altos directivos podrían compartir y comunicar una visión más ecológica, pero enfrentar presiones competitivas de gerentes de proyectos o jefes de departamento dentro de su propia firma o entre sus contratistas.

Los gerentes de proyectos a menudo son recompensados por completar el trabajo antes de lo previsto y por debajo del presupuesto. Esto puede proporcionar incentivos para cortar esquinas, rechazar o rehacer características y especificaciones de diseño (tal “ingeniería de valor” a menudo socava el diseño integrado), exprimir más a los contratistas y proceder con las opciones más fácilmente disponibles sin hacer una pausa para hacer mejoras o incluso corregir no críticos deficiencias y errores. Si el presupuesto del gerente está financiando la construcción pero no la operación del edificio, podría haber un incentivo para usar materiales y equipos más baratos pero de menor calidad y dejar cualquier mayor mantenimiento o preocupación de costos a otra persona. Estos factores se aplican tanto a los empleados de los propietarios como a los contratistas generales por igual.

Se anima a los arquitectos a innovar y son recompensados por interesantes nuevos diseños con reconocimiento y mayor trabajo. Sin embargo, los atributos ambientales no suelen ocupar un lugar alto en los criterios de revisión de sus clientes y pares. Los arquitectos pueden tener una formación o experiencia significativa en diseño sustentable de todo el sistema, eficiente en recursos, pero probablemente no. Si el cliente no le ha pedido que creen un edificio verde, tienen pocos incentivos para luchar para explicar los beneficios potenciales al propietario o contratista. Cuando las tarifas se basan en un porcentaje del costo del proyecto, la estructura de compensación recompensa a los arquitectos por lo que gastan y no por lo que ahorran al cliente (o quien finalmente pague las facturas de servicios públicos) en el uso y costos reducidos de energía o agua.

Arquitectos e ingenieros deben trabajar juntos en un mismo diseño, pero eso no significa que necesariamente coordinen sus esfuerzos para producir un edificio óptimo. En muchos casos, los arquitectos e ingenieros son de diferentes contratistas. Incluso cuando son de dos departamentos dentro de una misma firma, con demasiada frecuencia hay relativamente poca comunicación y armonización de enfoques de diseño y especificaciones de equipos. El arquitecto completa el diseño con el mínimo aporte de los ingenieros y en efecto enrolla los dibujos y los empuja a través de un pequeño agujero en la pared hacia el departamento de ingeniería para ejecutar la siguiente fase del proyecto. El proceso de diseño es secuencial y no simultáneo.

Hay dos tipos principales de ingenieros involucrados en la construcción. Los ingenieros estructurales son relativamente conservadores en su enfoque porque si su diseño no funciona, alguien podría morir. La seguridad y la consistencia se priorizan sobre la innovación. Los ingenieros mecánicos (ME) enfrentan menos presión ya que su peor escenario de falla de diseño es que los ocupantes del edificio podrían tener que comprar un ventilador o calentador. Pero los ME son en última instancia responsables de la mayor parte del uso de energía de un edificio. Por ejemplo, los sistemas HVAC comprenden casi la mitad del uso de energía de un edificio de oficinas típico de San Francisco, la mayor parte de la carga. (El siguiente mayor consumidor de energía es la iluminación a más de una cuarta parte, y las cargas enchufables representan más del 10 por ciento del uso total de electricidad del edificio). Sin embargo, los mejores diseños de sistemas mecánicos suelen ser invisibles para los usuarios. Incluso si quienes pagan las facturas de servicios públicos realizan costos más bajos, a menos que compartan los ahorros con el equipo de ingeniería, los ME generalmente no son recompensados por la innovación o un mayor esfuerzo para ambientalizar el diseño.

Ambos tipos de ingenieros enfrentan incentivos para sobrediseñar sistemas estructurales y mecánicos, ya que el exceso de capacidad proporciona un margen de seguridad (pero a menudo desperdicia recursos). Ambos tipos trabajan bajo los mismos presupuestos ajustados y plazos cortos. A menudo especifican equipos de calidad promedio en lugar de premium para reducir los costos iniciales y usar reglas de diseño para ahorrar tiempo. En efecto, si surge algún problema, la mejor defensa del ingeniero es que el diseño siga la práctica estándar. Las técnicas que funcionaron en el pasado (o al menos no fallaron) se copian y reutilizan. La medición y el análisis del desempeño real de las estructuras anteriores no se incorporan comúnmente en la mejora del siguiente diseño similar. A diferencia de los arquitectos, los ingenieros están muy contentos de hacer que un edificio se vea y se desempeñe como el de al lado. Esos enfoques habituales producen diseños funcionales pero excesivamente intensivos en energía.

La experiencia y los aportes de los gerentes de instalaciones rara vez se solicitan e incorporan al proceso de diseño. Por lo general, a los gerentes se les entregan las llaves una vez que el edificio está completo y se les encarga de mantener las luces encendidas y los pisos limpios con un presupuesto limitado. Cada vez más, su función es subcontratada. Es posible que su personal no tenga el tiempo o la capacitación para encargar, mantener y operar sistemas con el máximo desempeño ambiental. Es posible que no paguen las facturas de servicios públicos o tengan mucho financiamiento para invertir en mejoras de edificios. Aunque lo hagan, es posible que no estén inclinados a aumentar la eficiencia energética y hídrica y a reducir costos si su recompensa es un presupuesto menor el próximo año.

Aparte del propietario, ningún participante en este sistema de toma de decisiones grupales tiene autoridad convincente sobre los demás, y ninguno puede ejercer influencia determinante sobre el proceso. Incluso la dueña debe hacer un esfuerzo considerable para que sus objetivos sobrevivan a cada paso de la secuencia. El resultado típico de este proceso colectivo son estructuras seguras, a veces interesantes, con bajo rendimiento energético e impactos ambientales promedio (frecuentemente excesivos).

La mayoría de las partes en los proyectos de diseño-construcción están acostumbrados a estos enfoques estándar y dinámicas comunes, se adhieren a ellos habitualmente y los esperan intuitivamente. No ven nada anormal y perciben poca necesidad de mejora, dado que en su mayor parte los clientes y ocupantes usuarios finales están satisfechos o al menos no se quejan más de lo habitual. No se requieren fallas de mercado para explicar este resultado, aunque impone costos innecesarios a la sociedad. Todos los participantes en este proceso están actuando en su propio interés económico racional, dentro de los límites de su conocimiento. Si un camello es “un caballo diseñado por un comité”, como dice la broma, entonces, en efecto, todos los edificios son camellos: su intención de diseño ha sido subvertida por el proceso.

Estrategias para un proceso de diseño-construcción de instalaciones más ecológicas

El proceso estándar produce edificios subóptimos porque los participantes persiguen sus propios objetivos, incluso de manera limitada, en lugar de comprometer más y cooperar en mayor armonía para obtener resultados óptimos para los propietarios y usuarios de edificios a largo plazo. Así, los campeones de la construcción verde son necesariamente agentes de cambio. Su reto es influir en el sistema organizacional influyendo en los participantes, así como en la tecnología y el diseño. Esta experiencia puede ser tan difícil como el pastoreo de gatos.

Solo al proporcionar a los participantes razones convincentes para cambiar su enfoque, como los beneficios financieros y la ventaja estratégica, se puede fomentar un cambio duradero.

En los párrafos siguientes se ofrece una breve reseña de algunos remedios a las barreras comunes a edificios más ecológicos.

Empezar temprano. Es muy importante incorporar elementos verdes desde el inicio mismo de un proyecto. Un viejo axioma de diseño dice que todos los errores realmente importantes se cometen el primer día. Incluso las pequeñas decisiones al principio del proceso tienen una influencia significativa en el desempeño y los costos futuros de la construcción. Vale la pena “medir dos veces y cortar una vez” en lo que se refiere al diseño y rendimiento del edificio.

Una mayor conciencia de las técnicas de construcción verde y los éxitos demostrados beneficiarían a todas las partes. La educación formal juega un papel crucial, pero el ritmo de transformación del mercado puede ser lento a medida que los egresados ingresan al lugar de trabajo y dejan su huella. Más y mejor capacitación en servicio y materiales de recursos fáciles de usar para profesionales ocupados pueden ayudar a cambiar las prácticas existentes más rápido. La experiencia positiva y práctica de campo con la construcción sustentable es quizás la herramienta de aprendizaje más potente.

Fomentar el uso de revisores externos de eficiencia energética. Hacerlo puede ayudar a establecer una línea base común para los objetivos de diseño y los parámetros de rendimiento. Las evaluaciones autorizadas de proyectos de terceros refuerzan la importancia de garantizar que los equipos y sistemas especificados e instalados funcionen de manera eficiente. Por ejemplo, muchas empresas energéticas brindan asistencia para el diseño de eficiencia energética, recursos y apoyos útiles, y en ocasiones incentivos económicos.

Los códigos de construcción (como el estricto Título 24 de California) y las pautas voluntarias (como LEED) pueden mejorar el diseño y el rendimiento de los edificios, así como ayudar a educar a los profesionales. El sistema de calificación LEED proporciona un marco para establecer metas compartidas, una plantilla para la ejecución del proyecto y criterios de evaluación neutros basados en las mejores prácticas de consenso y criterios medibles (para obtener más información sobre el sistema de calificación LEED, consulte el Capítulo 7 “Edificios”, Sección 7.1 “Proyecto Frog: Sustentabilidad e Innovación en Diseño de Edificios”.)

Establece objetivos y recompensas por el desempeño. Utilizar métricas específicas y criterios de rendimiento. Ofrecer incentivos económicos claros para trabajos de alta calidad. Por ejemplo, proporcionar un pago de bonificación si el rendimiento del edificio excede el Código de Energía del Título 24 de California en más de 40 por ciento o si se obtienen puntos de calificación LEED. Las tarifas basadas en el desempeño compensan a arquitectos e ingenieros en parte en función del ahorro medido en la eficiencia energética y del agua en relación con los estándares de desempeño de edificios acordados previamente, un incentivo para un diseño más eficiente.

El enfoque más efectivo no es ni una tecnología ni un conjunto de lineamientos y puntos de referencia sino más bien rediseñar el proceso en sí. Un proceso de diseño integrado reúne a los participantes del proyecto, las partes interesadas y la experiencia externa desde el punto práctico más temprano del proyecto para colaborar, cocrear y ejecutar una visión compartida. A menudo llamada charrette, una reunión tan intensiva y facilitada por el multidisciplinario puede ayudar a identificar y superar muchas de las barreras para un diseño ecológico óptimo.

Este proceso integrador ayuda a los participantes a articular sus diferentes percepciones e incentivos y les permite intercambiar ideas, resolver problemas y establecer terminología y objetivos comunes. Crea un espacio de comunicación en el que construir el entendimiento mutuo y la confianza, clarifica las metas y opciones de los propietarios, y ayuda a los participantes a acordar cualquier compensación y concesiones mutuas que puedan ser necesarias para lograr un resultado óptimo. Esos ejercicios pueden mejorar significativamente los planes y especificaciones, agilizar la construcción, reducir los costos totales y aumentar el rendimiento del edificio, lo que aumenta las posibilidades de que los sistemas funcionen como están destinados, en lugar de tal como están diseñados para hacerlo.

Diseño y Tecnología

Análisis de uso final y de menor costo

El análisis de uso final y de menor costo es un concepto central de sistemas completos, diseño eficiente de recursos. Históricamente, las discusiones sobre los recursos energéticos se han centrado en el suministro: ¿dónde obtenemos más y cuánto cuesta? Pero la gente no quiere barriles de petróleo ni kilovatios-hora de electricidad per se; quieren los servicios que en última instancia brinda la energía, como duchas calientes, cerveza fría, edificios cómodos, luz, torque y movilidad. Considerado tanto desde el lado de la demanda como del lado de la oferta de la ecuación, el análisis de menor costo identifica la forma más barata y limpia de entregar cada uno de estos servicios. A menudo, la forma mejor y más rentable es usar menos energía de manera más productiva, con tecnologías más inteligentes. Por lo tanto, el uso final eficiente puede competir con el nuevo suministro como recurso energético y aprovechar mayores ahorros en recursos, costos y contaminación aguas arriba en todo el sistema.

Ahorrar energía (especialmente electricidad) es más económico que consumir combustible para generarlo. Las encuestas sobre los esfuerzos de “gestión del lado de la demanda” dirigidos a servicios públicos para ahorrar electricidad muestran que los vatios ahorrados, o lo que Amory Lovins llama “negavatios”, suelen costar de 0.025 a $0.02 por kilovatio-hora ahorrados o menos. Eso es menos costoso que el costo marginal de la electricidad de todas las demás fuentes de suministro y a diferencia de la mayoría de los tipos de generación no emite contaminación alguna. Aunque los ahorros potenciales son finitos, son significativos.

Considere un ejemplo de bombeo (Figura 7.13 “Eficiencia Energética Downstream Previene Más Energía Desgastada Upstream"). El uso final es mover una unidad de fluido a través de una tubería industrial. La bomba funciona con electricidad. Las pérdidas térmicas ocurren cuando se quema carbón en una planta de energía para producir vapor que un generador convierte en electricidad. Las pérdidas de energía se componen en la transmisión y distribución, en el motor y la bomba, la válvula de equilibrio de estrangulamiento y la fricción de la tubería, hasta que en última instancia solo el 10 por ciento de la energía incorporada del carbón realiza el trabajo deseado.

Figura\(\PageIndex{2}\): La eficiencia energética aguas abajo evita que se desperdicie más energía corriente arriba. Fuente: Andrea Larson y Chris Lotspeich, “Greening” Instalaciones: Hermes Microtech, Inc., UVA-ENT-0054 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2004).

¿Dónde está el mayor punto de apalancamiento para la eficiencia de recursos? La eficiencia de conversión se puede mejorar en la planta de energía (por ejemplo, con recuperación de calor y cogeneración) y en otros puntos a lo largo de la cadena de suministro. Sin embargo, el mayor “golpe por el dinero” se encuentra más cerca de la aplicación de uso final. Por ejemplo, las tuberías más grandes tienen menos fricción, lo que reduce los requisitos de bombeo. Eso aprovecha los ahorros ascendentes, convirtiendo las pérdidas en ahorros compuestos. Cada unidad de energía de bombeo conservada en la tubería ahorra diez unidades de combustible, costo y contaminación en la planta de energía.

Generación de retornos a partir de sistemas integrados

La metodología de diseño integrado optimiza las relaciones entre los componentes en los sistemas técnicos, así como entre los subsistemas de componentes de una instalación. El rendimiento de muchos sistemas mecánicos se ve socavado por atajos de diseño, diseños comprometidos y recortes de costos de capital tontos y penny-wise. Un enfoque de diseño integrado puede reconocer y mitigar estos efectos al mismo costo de construcción o reducido. Es mucho más rentable integrar estos elementos en el diseño inicial que tratar de meterlos en el proyecto más tarde, o actualizarlos después de su finalización. El máximo ahorro se logra minimizando primero la carga en la aplicación de uso final, antes de seleccionar el suministro de energía o aplicar medidas de conservación de energía “aguas arriba” hacia el motor u otro dispositivo de conversión de energía.

Considere el ejemplo de bombeo representado en la Figura 7.13 “La eficiencia energética aguas abajo evita que se desperdicie más energía corriente arriba”. Las curvas en las tuberías o conductos aumentan la fricción y, por lo tanto, los requisitos de potencia Los diseños óptimos de tuberías y conductos eliminan las curvas. El dimensionamiento de las tuberías de mayor diámetro también es muy importante porque la fricción cae casi como la quinta potencia del diámetro de la tubería. Los requisitos de bombeo más pequeños permiten bombas, motores y sistemas eléctricos más pequeños, lo que reduce los costos de capital. Las tuberías más grandes también mantienen un flujo de fluido equivalente a menor velocidad, lo que permite ahorros significativos de energía de bombeo La relación de la “ley cúbica” entre la potencia del impulsor de la bomba y el flujo de fluido significa que la disminución de la velocidad a la mitad disminuye el uso de energía de bombeo en casi (Esas mismas dinámicas y ahorros potenciales también se aplican a conductos y ventiladores).

Ese enfoque fue pionero por el ingeniero singapurense Lee Eng Lock. Lee fue tutor del ingeniero holandés Jan Schilham en Interface Corporation, quien aplicó esas técnicas a un bucle de bombeo para una nueva fábrica de alfombras. Una de las principales empresas europeas diseñó el sistema para utilizar bombas que requieren un total de 95 caballos de fuerza. Pero antes de que comenzara la construcción, Schilham redimensionó las tuberías y así redujo las bombas. El diseñador original había elegido las tuberías más pequeñas porque, según el método tradicional de análisis costo-beneficio, el costo extra de las más grandes no estaba justificado por el ahorro de energía de bombeo.

Schilham redujo aún más la fricción con tuberías más cortas y rectas al colocar primero las tuberías y luego colocar el equipo que conectaron. Los diseñadores normalmente posicionan los equipos de producción sin preocuparse por la configuración eficiente de la energía, y luego hacen que un ajustador de tuberías conecte los componentes con tiradas largas y numerosas curvas. Esos simples cambios de diseño reducen el requerimiento de energía a solo 7 caballos de fuerza, una reducción del 92 por ciento. El sistema rediseñado costaba menos construir y operar, era más fácil de aislar, no implicaba nueva tecnología y funcionaba mejor en todos los aspectos. Ese pequeño ejemplo tiene implicaciones importantes: el bombeo es la mayor aplicación de motores, y los motores utilizan tres cuartas partes de toda la electricidad industrial en Estados Unidos, o tres quintas partes de toda la electricidad.

El inventor Edwin Land dijo: “Las personas que parecen haber tenido una idea nueva a menudo simplemente han dejado de tener una idea vieja” Andrea Larson y Mark Meier, Project FROG: Sustainability and Innovation in Building Design, UVA-ENT-0158 (Charlottesville: Darden Business Publishing, University of Virginia, 2010). La vieja idea es una de rendimientos decrecientes, que cuanto mayor sea el ahorro de recursos, mayor será el costo. Pero esa vieja idea está dando paso a la nueva idea de que el diseño innovador puede hacer que los grandes ahorros de energía sean menos costosos de lograr que los pequeños ahorros. Dicho “túnel a través de la barrera de costos” ha sido probado en muchos tipos de sistemas técnicos. (Algunos otros ejemplos se destacan más adelante en esta sección.)

El destacado arquitecto verde William McDonough dijo: “Nuestra cultura diseña el mismo edificio para Reikiavik y Rangoon; calentamos uno y enfriamos el otro; ¿por qué lo hacemos de esa manera? A esto lo llamo el 'Sol Negro'” Andrea Larson y Mark Meier, Proyecto FROG: Sustentabilidad e Innovación en el Diseño de Edificios, UVA-ENT-0158 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2010). La intensidad energética de las instalaciones se encuentra principalmente en los sistemas HVAC que crean confort interior al compensar las condiciones climáticas y que proporcionan (o eliminan) calor y enfriamiento de procesos industriales.

Los sistemas de refrigeración suelen estar diseñados para atender la carga máxima, independientemente de la frecuencia con la que ocurra. La temperatura del agua enfriada a menudo está determinada por los requisitos térmicos más extremos de un pequeño subconjunto de la carga total, como una o dos máquinas de entre muchas. Eso da como resultado un exceso de capacidad de enfriamiento y un funcionamiento ineficiente a cargas parciales. Es mucho más eficiente segregar las cargas con bucles paralelos de tuberías de agua fría a dos temperaturas diferentes. Un bucle de temperatura más alta con enfriadores dedicados optimizados para esa temperatura puede servir la mayor parte de la carga de una instalación. Un segundo bucle de temperatura más baja con un enfriador de alta eficiencia más pequeño puede servir al subconjunto más exigente de la carga. Esto puede mejorar la eficiencia general de la planta de enfriamiento en un 25 por ciento o más. Los enfriadores de mayor temperatura cuestan menos que los enfriadores de menor temperatura de igual capacidad.

La “integración térmica” aprovecha las diferencias de temperatura. Muchos negocios consumen energía para crear calor y luego gastan aún más energía eliminando el calor residual de sus procesos e instalaciones, sin igualar los dos. En cambio, deben esforzarse por hacer pleno uso de las energías disponibles antes de descartarlas al medio ambiente. El calor residual de un horno o caldera se puede usar para precalentar el agua de lavado o el aire de admisión. El aire fresco, el agua subterránea o el agua de servicios públicos en invierno o noche pueden proporcionar enfriamiento gratuito. Los intercambiadores de calor pueden permitir la transferencia de energía entre medios que no deben mezclarse. Tales medidas pueden reducir o eliminar la capacidad HVAC.

La iluminación es generalmente una de las oportunidades de ahorro de energía más rentables, debido al rápido ritmo de mejoras en la tecnología y diseño de iluminación. Las modificaciones suelen ofrecer amortizaciones atractivas, con un promedio de aproximadamente el 30 por ciento de ROI. Sin embargo, el impacto en los sistemas de construcción se extiende más allá de Las bombillas de bajo consumo también emiten menos calor, lo que reduce las cargas de enfriamiento de las instalaciones, lo que permite un ahorro de costos de capacidad

Dinero

Hacer el caso de negocio para las mejoras de eficiencia es quizás la tarea más importante pero más desafiante que enfrenta un campeón de la sustentabilidad. La mayoría de las empresas gastan una pequeña fracción de sus costos en energía, y no recibe mucha atención ejecutiva. El mantenimiento de instalaciones es una prioridad mucho menor para la mayoría de los altos directivos que la producción, las ventas y el servicio al cliente. Sin embargo, ahorrar 1—2 por ciento de los costos totales importa, incluso solo en términos financieros.

Sistemas completos, Costeo del Ciclo de Vida

La experiencia de construcción ecológica muestra que se pueden lograr ahorros de energía rentables del 30 al 50 por ciento en muchas instalaciones en todo el mundo. Gran parte de esta energía desperdiciada y el exceso de capacidad de los sistemas mecánicos y eléctricos resulta de minimizar el primer costo en lugar del costo de propiedad, especialmente en proyectos de vía rápida. El diseño y el equipo de alta eficiencia pueden costar más por adelantado. Penny-wise, atajos tontos en libras y reducción de costos degradan el rendimiento y aumentan las facturas de energía durante la vida útil de una instalación. El dinero inteligente mira el panorama general, no solo el precio.

El sobreénfasis generalizado en los primeros costos a corto plazo da como resultado decisiones derrochadoras. En el diseño y construcción de instalaciones, el proceso de “ingeniería de valor” tiene como objetivo ahorrar dinero a los propietarios. Los planes son revisados y los componentes son aprobados o rechazados con un enfoque de línea de artículo de veto. Aunque ese método puede exprimir incrementos del costo de capital de un diseño, en realidad socava tanto el valor a largo plazo como la integridad de la ingeniería. Un enfoque centrado en componentes erosiona la integración del diseño (y a menudo funciona) y niega los beneficios de sistemas completos. Pagar más por un componente a menudo puede reducir el tamaño o eliminar otros, lo que reduce el costo total de capital del sistema, así como los costos operativos. Optimizar componentes para beneficios únicos, no sistemas completos o múltiples beneficios, “pesimiza” el sistema. Un enfoque de primer costo podría beneficiar el presupuesto de un departamento una vez, pero impone mayores costos operativos a la empresa en las próximas décadas. Busque el costo total más económico de poseer y operar todo el sistema del que el dispositivo es un componente.

Todo el sistema, el costo del ciclo de vida incorpora tanto los costos de capital como los costos operativos (así como los costos de tiempo de inactividad, los cambios en la producción, el valor de la confiabilidad y otros factores). Permite a las empresas evaluar el costo total real de propiedad, un mejor reflejo del impacto financiero de las decisiones en una empresa y sus accionistas. Esas técnicas deberían acreditar ahorros de infraestructura reducida (recordemos el ejemplo de “pipas grandes, bombas pequeñas”).

Algunos diseñadores intentan ahorrar dinero usando reglas generales estándar e incluso copiando diseños antiguos sin mejorarlos. Eso les ayuda a ofrecer ofertas bajas para asegurar el trabajo. Los propietarios de instalaciones pueden encontrar estas prácticas atractivas para reducir los costos a corto plazo o para ayudar a reducir los plazos de los proyectos de construcción. Aunque el tiempo de construcción de instalaciones es fundamental para el modelo de ganancias de algunas industrias (por ejemplo, la electrónica), el diseño de vía rápida no debería convertirse en un procedimiento estándar porque la velocidad viene al precio de la pérdida de eficiencia y valor del proyecto. Evalúe y mejore diseños anteriores utilizando la retroalimentación del operador y una medición cuidadosa. A menudo, la necesidad percibida de un diseño y construcción rápidos se debe a la falta de planeación y preparación. Con el tiempo, el diseño rápido puede convertirse inadvertidamente en un sustituto de estos pasos vitales.

Priorización de Mejoras

Los criterios de inversión de sistemas integrales son relevantes para cómo se implementan las mejoras propuestas. Los consultores y campeones de diseño ecológico suelen clasificar sus sugerencias de acuerdo con su costo y retorno de la inversión (ROI). Los gerentes se sienten tentados a ir por la “fruta baja” y seleccionar primero (o solo) las medidas más atractivas financieramente, para reducir costos. Esto también es cierto para las empresas de ahorro de energía (ESCOs), que consultan a las firmas sobre oportunidades de eficiencia y a menudo ayudan a implementar las medidas. Muchas ESCOs actualizan la iluminación, comparten los ahorros resultantes de la reducción de facturas con sus clientes y se detienen ahí. Pero “desnatar crema” los ahorros más atractivos solo pueden hacer que las medidas menos atractivas económicamente sean antieconómicas cuando se consideran individualmente en lugar de como parte de un conjunto sistémico de actualizaciones. Esto puede hacer que el ahorro total potencial de todo el conjunto de oportunidades sea difícil o imposible de lograr. Maximizar las mejoras rentables considerando todas las medidas verdes propuestas como un paquete, y reinvertir los recursos liberados a través de los proyectos de reducción de costos más grandes en otros proyectos menos atractivos individualmente. Sólo de esa manera podrás lograr grandes mejoras sistémicas de manera rentable.

Criterios de inversión: Payback y ROI

Las mejoras de reequipamiento suelen estar bloqueadas por obstáculos financieros sin sentido. Las actualizaciones generalmente se llevan a cabo con estándares de ROI más altos que las compras de equipos nuevos. Reexaminar los criterios de inversión para evitar distorsiones e inconsistencias. La mayoría de las empresas parecen aplicar un tope de dieciocho meses a dos años en los períodos de amortización por inversiones en eficiencia, aunque la justificación para hacerlo sigue sin estar clara. Esto proporciona un estándar mucho más estricto que los criterios de inversión típicos para nuevas inversiones de capacidad o suministro, que está más cerca del costo del capital (por ejemplo, alrededor del 11 al 15 por ciento de ROI). Armonizar los requisitos de retorno de inversión y retorno de la inversión para que las personas operativas y financieras hablen un lenguaje común; de lo contrario, no pueden comparar oportunidades de inversión en igualdad de condiciones. Existen múltiples enfoques para calcular la recuperación de la inversión y el retorno de la inversión. Los métodos simplificados se utilizan aquí para fines de discusión.

El periodo de amortización para implementar una medida de eficiencia energética se puede calcular como los costos de implementación divididos por el ahorro de energía en dólares. El número de amortización resultante representa el número de años de operación que se requiere para recuperar completamente los costos de inversión de capital. El método ROI utilizado por el Departamento de Energía examina el costo anual proyectado después de (CA) implementar un proyecto, en comparación con un costo anual de referencia antes de (CB) implementar el proyecto. Expresado como una fórmula, el ROI es la relación entre el ahorro de costos anticipado (CB − CA) y el costo de implementación proyectado (CI), expresado como porcentaje.

Consideremos un ejemplo hipotético de mejoras de iluminación y HVAC. Los CA son los costos de energía después de la implementación del proyecto de eficiencia energética, los CB son los costos de energía antes de implementar el proyecto y CI es el costo del proyecto. Mediante este método de cálculo, el ROI para las medidas se muestra en el Cuadro 7.4 “ROI de la muestra”.

Tabla 7.4 ROI de la muestra

	Ahorro (US$)	Costos (US$)	ROI (%)
Medidas HVAC	85,600	262,800	33
Medidas de iluminación	37,200	100,800	37
Promedio	122,800	363,600	34

El ROI es de 33 por ciento y 37 por ciento para las medidas de HVAC e iluminación, respectivamente. Eso significa que cada año se recupera un promedio del 34 por ciento de la inversión original a través del ahorro de energía, varias veces mayor que el requisito típico de ROI para inversiones en nueva capacidad productiva. Si el costo marginal de capital de una compañía es, por ejemplo, del 15 por ciento anual, eso implica que la compañía está dispuesta a aceptar una amortización en el rango de seis a siete años por capacidad adicional. Insistir en que la eficiencia energética pague tanto como $0.04 a $0.08 por kilovatio-hora más por negavatios que por el nuevo suministro eléctrico priva a los accionistas de ganancias.

La Figura 7.14 “Ranking de amortización” es el sistema de clasificación sugerido por la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos para priorizar las inversiones en eficiencia. Cada caja representa una categoría de retorno de inversión equivalente y criterios cualitativos de retorno de la inversión. Las inversiones tanto para nuevos equipos como para mejoras de actualización pueden evaluarse sobre esta base equivalente con miras al valor agregado para la firma.

Figura\(\PageIndex{3}\): Ranking de Payback. Fuente: Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.

Si bien construir verde puede requerir la colaboración entre muchas personas diferentes en múltiples puntos del proceso, el esfuerzo puede valer la pena. Por poco o ningún costo inicial adicional, los edificios ecológicos ahorran costos operativos y mejoran la productividad de los ocupantes. La clave, sin embargo, es optimizar todo el sistema en lugar de ver el diseño, construcción y operación de un edificio como partes no relacionadas.

LLAVE PARA TOMAR

• Un enfoque de sistemas puede mejorar significativamente los diseños de edificios y los costos operativos continuos al optimizar el rendimiento en todos los aspectos del sistema de construcción.
• Quedan algunas barreras para la construcción ecológica, como los modelos de financiamiento inadecuados y la falta de conocimiento, pero esas barreras están disminuyendo de manera constante.

EJERCIOS

1. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta Heather Glen?
2. ¿Qué obstáculos enfrentó en el pasado y cómo esos ayudaron a prepararla para su tarea actual?
3. ¿Qué puede hacer para implementar con éxito este nuevo proyecto?