9.2: Marcos Organizacionales

Las escuelas, por supuesto, son organizaciones sociales; comprenden múltiples y diversas personas que, ostensiblemente, están trabajando para lograr las mismas metas estratégicas a través de las mismas metas logísticas. El término “ostensiblemente” es apropiado a la hora de describir a las organizaciones ya que tienden a estar llenas de individuos que tienen diferentes perspectivas sobre el propósito y el trabajo de la organización. Bolman y Deal (2008) son explícitos sobre la dificultad de administrar organizaciones, “El mundo de la mayoría de los gerentes y administradores es un mundo de líos: complejidad, ambigüedad, dilemas de valor, presiones políticas y múltiples consistencias. Para los directivos cuyas imágenes los ciegan a partes importantes de la realidad caótica, es un mundo de frustración y fracaso (p. 41).”

Bolman y Deal proponen cuatro marcos organizacionales para ayudar a los directivos a deconstruir lo que está sucediendo en sus organizaciones y luego predecir y explicar el grado en que las innovaciones o cambios son aceptados y sostenidos, así como las razones por las que son aceptados o rechazados. Las barreras a la innovación, afirman, tienden a surgir dentro de uno de estos marcos y cómo responde un gerente depende de cuál de estos marcos puede ser problemático. La naturaleza del liderazgo que es necesaria para promover la innovación y el cambio aceptables y sostenidos depende en gran parte del marco dentro del cual el líder busca ejercer influencia. Al abordar los problemas potenciales, desarrollar la capacidad para abordarlos y aumentar la conciencia de los problemas y soluciones dentro de cada marco, los líderes organizacionales tienen una mayor probabilidad de ser líderes eficaces que aquellos que ignoran estos marcos.

Marco Estructural

Las organizaciones existen para lograr metas; el libro se fundamenta en el supuesto de que las escuelas existen para asegurar que los estudiantes participen en el panorama de comunicación e información que domina su sociedad para que tengan experiencia para continuar esa participación cuando salgan de la escuela. (Recuerda que soy seguidor de John Dewey, así que creo que “la educación no es preparación para la vida; la educación es la vida misma”).

Dentro del marco estructural los líderes buscan implementar nuevas estructuras con innovaciones; implícita en una innovación está la percepción por parte de los miembros de la organización de que las estructuras son diferentes a las que caracterizaron su trabajo anteriormente. Las innovaciones pueden aumentar la eficiencia, a menudo después de un período de disminución de la eficiencia a medida que la innovación se vuelve hábito Otras innovaciones están diseñadas para mejorar el rendimiento al alinear más estrechamente los resultados con los resultados deseados. En algunos casos, mejorar el desempeño significa lograr metas y participar en actividades que antes no fueron reconocidas como metas de la organización.

Los objetivos estratégicos se logran mediante el logro de metas logísticas. Los objetivos logísticos, y los objetivos estratégicos que apoyan, se logran a través de las herramientas, métodos y procedimientos que componen el marco estructural, incluyendo:

• métodos para dividir el trabajo (la tecnología educativa eficaz depende de diferentes conocimientos para decidir lo que es apropiado, adecuado y razonable);
• controlar las actividades dentro de los grupos asignados a una responsabilidad y coordinar entre diferentes grupos para conectar las divisiones del trabajo;
• establecer jerarquía (se debe permitir que diferentes individuos anulen a los demás al diseñar la tecnología educativa).

Especialmente en organizaciones grandes y diversas en las que los objetivos logísticos solo son alcanzados por individuos que tienen mayor experiencia que otros en las organizaciones, la división del trabajo y la responsabilidad es más marcada que en otras organizaciones. La administración eficiente de TI es claramente un ejemplo de tal situación, por lo que es útil para los líderes deconstruir aún más el marco estructural en componentes siguiendo la tipología de Mintzberg (1979):

• Núcleo operativo que incluye a aquellos individuos y estructuras que conducen directamente a la meta estratégica; los maestros son el personal primario en el marco estructural en las escuelas y los materiales que utilizan son los recursos primarios en el núcleo operativo de las escuelas.
• Componente administrativo que incluye al personal cuya función es administrar el núcleo operativo y las estructuras que utilizan. En las escuelas, directores y otros líderes de instrucción junto con (por ejemplo) el sistema que utilizan para evaluar a los maestros se encuentran entre las estructuras que componen este componente.
• Techncostructures incluye aquellos componentes del marco estructural que aseguran que el sistema sea eficiente y efectivo. En tecnología educativa, esto incluiría a los técnicos y administradores de redes junto con los CIO que mantienen la infraestructura de TI.
• Los sistemas de soporte incluyen aquellos componentes de las estructuras diseñadas para facilitar el trabajo de otros. El asistente que procesa órdenes de compra de hardware informático es un ejemplo de los sistemas de soporte que conforman el marco estructural para la tecnología educativa.

Las mejoras del marco estructural dentro de cada componente conducen a una mayor eficiencia de su operación y una mayor alineación con su efectividad en el logro de aquellos objetivos logísticos que caen bajo el liderazgo y control de quienes tienen esa experiencia. En general, cuando las innovaciones afectan el funcionamiento de un solo componente, esos líderes y miembros tienen mayor autonomía para tomar decisiones y desplegar innovaciones.

Cuando las decisiones e innovaciones afectan a más de un componente, la coordinación se vuelve más importante para garantizar que la innovación sea efectiva desde múltiples perspectivas. La coordinación depende en gran parte de una comunicación horizontal efectiva. La gestión eficaz de la TI en las escuelas depende de la participación de líderes de grupos dispares, y tienen un papel en asegurar que los miembros de sus organizaciones comprendan los fundamentos de la decisión, y los miembros tienen la responsabilidad de facilitar la comunicación horizontal de las estructuras dentro de sus dominio a otros.

Considere a los gerentes de TI que están implementando un nuevo sistema de venta de boletos para informar y rastrear dispositivos que funcionan mal. Los profesionales de TI deben garantizar que los maestros y líderes escolares comprendan la importancia de usarlo (un mensaje que debe provenir de todos los líderes de la escuela) y deben garantizar que el sistema sea fácil de usar y conocido por todos. Es sólo de esta manera que la tecncoestructura del sistema de tickets puede ayudar a los profesionales de TI a apoyar el núcleo operativo de la organización. Considerar, también, la configuración del sistema de información del alumno. La forma en que se registra el desempeño y se calculan las puntuaciones y calificaciones depende de que se configure el SIS para que refleje la política de calificaciones de la escuela. Esto requiere la coordinación entre aquellos con diferentes tipos de experiencia y diferentes responsabilidades para garantizar que se logre el resultado previsto.

Dentro del marco estructural, los cambios procesales son comunes ya que aquellos dentro de una división del trabajo intentan mejorar su eficiencia y efectividad. Estos cambios tienen más probabilidades de ser aceptados y adoptados cuando existe una clara alineación entre los cambios, el objetivo logístico y los objetivos estratégicos de la organización. Para muchos líderes, esto se convierte en un ejercicio de diseño al revés (ver Figura 8.2.1). Esto encuentra gerentes definiendo los objetivos logísticos en colaboración con líderes dispares. De manera alineada con el discurso progresista (Bereiter, 2002), definen tanto el lenguaje de la meta como las observaciones que confirmarán que se ha cumplido la meta. Dentro del componente del marco estructural, los expertos diseñarán y mejorarán estructuras para aumentar la eficiencia y efectividad.

Figura\(\PageIndex{1}\): Diseño al revés

Los maestros y otros profesionales escolares reconocen que los líderes recién contratados en escuelas u oficinas centrales a menudo buscan cambiar las prácticas por razones ajenas al funcionamiento eficiente y efectivo del marco estructural. Considerar a la directora de la escuela que busca implementar nuevos procedimientos que hayan sido efectivos en otras escuelas donde ella era la directora. Si bien hacer los cambios puede mejorar el rendimiento desde su perspectiva o pueden hacerle más familiar la estructura, pueden ser resistidos por los maestros y pueden resultar en una operación escolar menos efectiva que los procedimientos existentes.

Para las organizaciones ricas en tecnología, comprender el cambio dentro del marco estructural requiere que los líderes y los miembros diferencien ese cambio necesario para mantenerse actualizado y ese cambio necesario para cambios procesales o transformadores. La tecnología evoluciona. Para garantizar que la información que crean sea compatible con la creada por otros y para garantizar que los sistemas de TI sean compatibles, se actualizan y actualizan. Algunos de estos cambios pueden requerir que los procedimientos y las herramientas se actualicen simplemente para mantener el nivel actual de funcionalidad. Si bien estos pueden conducir a un uso más eficiente de los recursos de TI, generalmente no son percibidos como mejoras en el marco estructural por parte de líderes o miembros de organizaciones.

Marco de Recursos Humanos

Todas las acciones que realizan los líderes, y especialmente aquellas en las que intentan innovar, tienen implicaciones para las personas que trabajan dentro de la organización. Las organizaciones que tienen más éxito en la implementación de cambios de procedimiento y transición tienen empleados y miembros que están completamente comprometidos con el trabajo. Ambos implementan los procedimientos existentes tal como están diseñados e identifican y comunican métodos mediante los cuales se pueden mejorar los procedimientos; abordan el cambio transitorio de la misma manera. Conectan el propósito con la innovación y mejoran los caminos entre las innovaciones y el nuevo propósito. El marco de recursos humanos aborda aquellos aspectos de la organización que afectan la motivación de los miembros para participar en los cambios.

Generaciones de directivos han asumido que los individuos trabajarían por pago (u otras recompensas) o para evitar castigos. Si bien esos funcionan en un grado limitado, los académicos comienzan a comprender la importancia de otros aspectos del trabajo y la personalidad que predicen y explican con mayor precisión la participación y el compromiso en los esfuerzos de cambio. Los gerentes de TI eficientes (y otros líderes) ahora entienden la importancia de promover innovaciones motivando a los miembros y desarrollando los recursos humanos de una manera más completa. Bolman y Deal (2008) identificaron varias estrategias para desarrollar completamente el marco de recursos humanos; algunas de ellas se pueden hacer con los recursos humanos existentes mientras que otras requieren cambios en la dotación de personal.

La administración puede afectar a los recursos humanos al cambiar sus expectativas de los miembros y cambiar cómo y por qué la administración interactúa con los miembros. Ejemplos de estas estrategias incluyen el rediseño de estructuras para alinearse con los objetivos que valoran y buscar y aceptar los comentarios de los miembros en el refinamiento de estructuras para mejorar la eficiencia. Las decisiones y acciones que los miembros perciben como los directivos que apoyan su desarrollo como miembros competentes y contribuyentes de la organización pueden mejorar el marco de recursos humanos de las organizaciones. Estas estrategias sí incluyen algunos de los factores tradicionales pensados para motivar, como promover desde dentro de la organización y aumentar los salarios. En la mayoría de las instituciones educativas, muchas estructuras de compensación se establecen mediante contratos negociados con los sindicatos, y muchas oportunidades de avance requieren licencias adicionales. Además, los maestros que asumen roles de liderazgo suelen encontrar que tienen menos tiempo para sus deberes regulares, por lo que están menos motivados por estas estrategias que los miembros de otras organizaciones.

Los gerentes también pueden mejorar el desempeño del marco de recursos humanos articulando una visión clara en torno a apoyar a los empleados como valiosos contribuyentes a la organización. En algunos casos, el marco de recursos humanos sólo puede mejorarse cambiando a los individuos que trabajan en la organización. Esto es especialmente cierto cuando están en marcha cambios disruptivos, y la organización no puede continuar con quienes rechazan el nuevo propósito de la organización o aquellos que no tienen el conocimiento, la habilidad o la propensión a adoptar y adaptarse a innovaciones esenciales. Esto se describe como adoptar una filosofía hacia los recursos humanos, pero en muchos sentidos la visión del marco de los recursos humanos tiene implicaciones simbólicas. Esta visión también informa las decisiones de contratación, y los gerentes mejoraron el marco de recursos humanos contratando personas con las cualidades personales que son susceptibles de adoptar y aceptar el cambio y la innovación. Un aspecto importante de la contratación de profesionales de TI es también asegurar que haya una coincidencia entre las habilidades tecnológicas del individuo y las expectativas del trabajo.

Argyris y Schön (1996) sugirieron que los líderes que adoptan una postura hacia la comunicación que combina incidencia e investigación son percibidos como efectivos en la implementación del cambio respetando aspectos importantes de los recursos humanos. A través de la incidencia, los líderes intentan implementar el cambio y son asertivos o pasivos. A través de la indagación, los líderes buscan comprender las perspectivas ajenas sobre las situaciones En este modelo, los líderes que son más efectivos buscan ser integradores, comprensivos y asertivos; implementan el cambio mientras acomodan a los demás en la medida de lo posible.

Al adoptar una postura integradora, los líderes sí encuentran un papel para la participación formal e informal de los miembros de la organización en la toma de decisiones. Esto requiere que los líderes proporcionen la estructura suficiente para que el proceso no se convierta en una “guerra del ceño” o que factores irrelevantes afecten las decisiones. También requiere que el líder proporcione una meta suficientemente clara. Sin embargo, al definir metas y procesos, los líderes pueden llegar a ser imponentes, lo que amenaza la participación necesaria para mejorar el marco de recursos humanos de la innovación organizacional.

Marco Político

Todas las organizaciones humanas son políticas; comprenden individuos y grupos que están motivados en gran medida por el interés propio, ya que abogan por que la organización apoye un conjunto particular de decisiones y acciones. El interés propio se fundamenta en los diferentes valores y creencias que poseen los individuos, así como en las diferentes interpretaciones de la información que se ven afectadas por esas creencias y valores. La incidencia política es necesaria ya que las organizaciones tienen recursos limitados, por lo que hay debates y negociaciones que influyen en la toma de decisiones sobre qué problemas se resolverán y qué aspectos del marco estructural se mejorarán. Esta es la situación de la que surge el marco político de la innovación de las organizaciones.

Implícito en el marco político está el poder y el partidismo. Algunos individuos y los grupos a los que pertenecen tienen mayor influencia y autoridad para tomar decisiones que otros y los partisanos son aquellos con menor poder que apoyan la recomendación de otros. Estas, por supuesto, son características dinámicas dentro de las organizaciones; los individuos o grupos pueden ganar o perder poder dependiendo de los cambios en la forma en que los partisanos alinean su apoyo y otros factores incluyendo los cambios en la gobernanza. Las diferencias en el poder político también son consistentes con muchos procesos de toma de decisiones especialmente en TI, que encuentra que quienes utilizan los sistemas (y quienes deben encontrarlos eficientes y efectivos) y aquellos con experiencia en la construcción de los sistemas son diferentes.

El poder sí surge de diversas fuentes incluyendo el cargo que uno ocupa; en las escuelas, el superintendente suele tener la mayor autoridad e informa a los funcionarios electos públicos que gobiernan la escuela. Los administradores de TI eficaces probablemente considerarán necesario diferir al superintendente como árbitro de las disputas políticas. Estos líderes también tienden a derivar el poder de la capacidad de controlar qué decisiones se toman, cómo se enmarcan los problemas y qué soluciones se consideran aceptables. Además del superintendente, otros líderes escolares derivan el poder político de sus oficinas, pero el poder derivado de la posición tiende a ser el más tenue.

La pericia y la capacidad de resolver los problemas que enfrenta la organización (y que son considerados importantes y sin resolver por los líderes) es otra fuente de poder. Cada vez más la experiencia está determinada por la naturaleza y el alcance de la propia red profesional, ya que es una fuente de estrategias y enfoques de problemas que aún no se han encontrado. La reputación se basa en gran medida en la experiencia de uno y en la medida en que otros conocen su experiencia; esta conciencia también se extiende a través de una amplia red.

Todos los líderes y miembros, incluidos aquellos que ostentan el poder político a través de su cargo, pueden extender y ampliar su poder político negociando coaliciones. Un individuo que posee la experiencia que otros necesitan gana poder y puede entrar en relaciones partidistas con otros, así aquellos que son políticamente menos poderosos pueden ganar poder formando sus relaciones. Dirigentes políticos astutos intentarán formar alianzas partidistas con individuos cuyas fuentes de poder completen las del líder. Debido a los beneficios que uno puede obtener, la capacidad de negociar estas relaciones partidistas es una fuente de poder político que se puede mejorar.

Los líderes que buscan promover la innovación organizacional mejoran la capacidad dentro del marco político al alentar a grandes coaliciones de individuos y grupos que apoyan y participan en la implementación de los cambios más allá del cumplimiento. Al referirse a aquellos dentro de las organizaciones que son menos poderosos por su posición, Bolman y Deal (2008) observaron: “Aceptan mejor la dirección cuando perciben que las personas en autoridad son creíbles, competentes y sensatas” (p. 219). Los líderes que tienen miembros comprometidos tienen más probabilidades de recibir comentarios precisos y completos de miembros que son más autónomos.

El conflicto político puede ser una barrera para la innovación e incluso destructivo para muchos aspectos de las organizaciones, especialmente el marco de los recursos humanos. Los líderes eficaces, incluidos los gerentes de TI en las escuelas, reconocerán el marco político de la toma de decisiones y negociarán para aprovechar la colaboración entre las partes interesadas para que los líderes accedan a una experiencia más completa y aquellos con experiencia valiosa obtengan poder político. Los líderes políticos efectivos también desarrollan su propia experiencia para que estén en una mejor posición para evaluar su propia experiencia y comprender las recomendaciones de los demás.

Marco Simbólico

Las acciones, los eventos y las situaciones pueden tener sentido para los individuos. En las organizaciones, estos significados determinan en gran parte las conexiones emocionales e intelectuales que los miembros hacen con la organización y sus propósitos y metas. Estos contribuyen de manera importante a la motivación de los miembros para participar en un cambio innovador. Los líderes pueden desarrollar el marco simbólico para afectar la forma en que los miembros se conectan e identifican con la organización, y la medida en que valoran y contribuyen a mejorar la eficiencia y eficiencia, así como las colaciones a las que pertenecen.

El marco simbólico se fundamenta en los temas que las personas utilizan para organizar situaciones ambiguas y poco claras. La cultura y sus componentes como la fe, los mitos, los valores y los rituales, contribuyen a que se instancie el marco simbólico. Los líderes eficaces que buscan afectar el marco simbólico a menudo elaborarán mitos e historias para describir sus organizaciones o su visión de lo que será la organización. En muchos casos estos comienzan como mitos, y la organización de hecho no refleja el mito. Con el tiempo, a medida que las innovaciones en los marcos estructural, de recursos humanos y políticos se alinean con la visión simbólica de los líderes, la visión se realiza.

Una crítica común a los líderes que se centran en el marco simbólico es que son “todos hablan, pero ninguna acción”, ya que el marco simbólico a menudo se comunica en términos grandiosos, pero nebulosos. La traducción del lenguaje simbólico en una visión y camino claros se logra mediante la definición de los individuos y las acciones de los individuos que representan el símbolo. Esta realización de los símbolos puede demostrar a los miembros que la visión contenida en el símbolo es posible y los miembros pueden identificarse con las acciones. Esto permite a los miembros identificar una conexión con los objetivos de la innovación que Heath y Heath (2010) observan proporciona la motivación para el cambio.