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9.3: Innovaciones

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    La obra seminal de Everett Rogers, La difusión de las innovaciones (2003), apareció por primera vez en 1962, y produjo múltiples versiones y ediciones en las décadas siguientes. A lo largo de la historia de la obra Rogers buscó comprender cómo las innovaciones (nuevas formas de acción o nuevas herramientas) se comunican (a través de diversos canales) a lo largo del tiempo a los miembros de un sistema social. Rogers encontró similitudes en las características de los adoptantes y en los factores que describen la difusión en una amplia gama de organizaciones, industrias y culturas. Los académicos continúan utilizando la difusión de la innovación como modelo para enmarcar la recolección de datos e interpretar los resultados. Sus observaciones y teoría proporcionan varios marcos útiles para los gerentes de TI eficaces en las escuelas.

    La naturaleza de las innovaciones

    Según Rogers, la tasa a la que una innovación es adoptada por un grupo se ve afectada por cuatro factores. Primero, los usuarios deben tomar conciencia de la innovación y percibir las ideas, herramientas o prácticas como diferentes de las que se utilizan actualmente. En el mundo dominado por los rápidos avances en la información y otras tecnologías, es fácil asumir que las innovaciones deben basarse en cosas que antes no existían. Rogers confirma que cualquier cosa que no sea familiar puede ser una innovación. La percepción de una innovación está determinada por su ventaja relativa, compatibilidad con las prácticas existentes, complejidad y demostrabilidad. En general, las innovaciones que se difunden son aquellas que ayudan a uno a mejorar el rendimiento de una manera significativa y eficiente, que son fáciles de usar, y que los usuarios pueden probar de manera limitada y los resultados se pueden compartir con otros.

    Muchos educadores están familiarizados con la naturaleza cíclica que parece de las reformas educativas y los defensores de las pedagogías afirman que son innovadoras. Esto puede llevar a maestros cínicos cascarrabias —un grupo que ocasionalmente incluye al autor cuando se enfrentan a líderes cuya credibilidad, competencia y sensibilidad es dudosa— a recordar a los demás “solíamos hacer esto hace años”.

    Segundo, la difusión de la innovación requiere comunicación, y esa comunicación puede darse a través de diversos tipos de canales. Medios masivos, un canal marcado por una sola persona o grupo que comunica el mismo mensaje a una gran audiencia, y puede ser un método efectivo para introducir innovaciones en una comunidad. Cada vez más, las redes sociales y las redes de aprendizaje profesional que se mantienen y cultivan con herramientas digitales están reemplazando a los medios masivos como método de comunicación de innovaciones. Esta es una razón por la que quienes tienen mayores redes tienen mayor poder político en organizaciones que buscan ser innovadoras. La difusión de la innovación suele implicar la comunicación interpersonal entre díadas o pequeños grupos dentro del sistema social.

    Tercero, las innovaciones ocurren dentro de un sistema social o comunidad compuesta por miembros que buscan lograr un objetivo particular. Algunas innovaciones están diseñadas para lograr aspectos esenciales del sistema social; estos pueden implementarse por ajuste autoritario. Otros están diseñados para afectar aspectos opcionales del sistema social, y estos se adoptan en gran medida a través de influencias sociales. Dentro del sistema social, habrá líderes cuyas opiniones y percepciones importan a los demás y hay diversos tipos de decisiones que se toman. Venktash et al. (2003) señalaron que las influencias sociales son un factor directamente asociado con la decisión de utilizar la tecnología, por lo que los individuos percibidos como influyentes son de particular importancia cuando los líderes buscan difundir las innovaciones tecnológicas. Los sistemas sociales, sabemos, comprenden marcos estructurales, de recursos humanos, políticos y simbólicos, y cómo una innovación afecta a cada marco contribuye a calificar su difusión y la medida en que se difunde.

    Cuarto, la difusión de innovaciones se caracteriza por el tiempo. El ritmo al que los individuos dentro del sistema social adoptan una innovación define cuatro grupos que se consideran en la siguiente sección. El tiempo necesario para que un individuo adopte una innovación depende de los retrasos entre el aprendizaje de una innovación hasta que se tome la decisión de adoptarla y luego implementarla realmente. En algunas situaciones, los individuos pueden estar encerrados a otros métodos debido a inversiones en tiempo, dinero u otros recursos; o por razones políticas o simbólicas.

    Rogers y otros han observado que algunas innovaciones se suspenden después de que ingresan a un sistema social. Las razones para la interrupción varían, pero el reemplazo por otra innovación es común; los investigadores de innovación reconocen que una herramienta, práctica o idea innovadora se convertirán en prácticas tradicionales, que luego son reemplazadas por una innovación diferente. (En la educación, estas innovaciones suelen regresar después de una generación de desuso. Mi abuelo y yo solíamos hablar sobre nuevos métodos innovadores de enseñanza de ciencias que estaba usando. Encontramos muchas similitudes entre las que adoptó durante su carrera en el aula y las que yo estaba adoptando. Ambos estábamos activos en nuestras profesiones y habíamos pasado los veranos asistiendo a talleres para aprender “los nuevos métodos de enseñanza innovadores”).

    Los usuarios pueden dejar de usar una innovación cuando se desencantan con ella, especialmente cuando no producen los resultados prometidos por los defensores. Cuban (1986) señaló que esta era una razón por la que los maestros dejaron de usar la radio, la televisión y las películas tal como surgieron en el siglo XX. El desencanto también puede aumentar cuando las innovaciones demuestran ser inseguras o cuando otras consecuencias imprevistas e imprevistas amenazan la eficacia de la innovación.

    Etapas de Adopción

    Una vez que una innovación entra en una comunidad, y comienza a difundirse, su adopción ocurre tal y como las poblaciones la aceptan, y esto se puede explicar de una manera muy predecible. Un pequeño número de individuos son responsables de introducir la innovación y aquellos que demuestran ser más eficaces, efectivos y eficientes tienden a difundirse a través de las organizaciones a través de cinco etapas diferentes. Las características de quienes adoptan una innovación en cada etapa también han sido documentadas por Roger y otros. Se utilizan dos tipos de líneas para describir y cuantificar la difusión de una innovación, una curva de campana ilustra el número de individuos que se encuentran en cada una de las cinco etapas de adopción y se utiliza una curva s para ilustrar la parte de la población que ha adoptado la innovación (ver Figura 8.3.1).

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    Figura\(\PageIndex{1}\): Etapas de innovación ilustradas

    Los innovadores comprenden el primer 2.5% de la población del sistema social en comenzar a utilizar una nueva herramienta o práctica o aceptar una idea. Los individuos de este grupo tienden a estar ampliamente conectados con otros fuera del sistema social o comunidad, por lo que tienen una mayor exposición a nuevas ideas y herramientas; en el mundo digital, los innovadores pueden estar ampliamente dispersos y utilizar herramientas digitales y redes sociales para mantener sus redes. Además, estos individuos tienden a tener recursos que pueden dedicarse a la experimentación con innovaciones y los individuos están abiertos a asumir los riesgos asociados con la adopción de innovaciones ineficaces o ineficientes que no ganan aceptación. Este grupo se ilustra en el extremo izquierdo de la Figura 8.3.1.

    Los primeros en adoptar son el siguiente 13.5% de la población en adoptar una innovación. Mientras que los innovadores tienden a estar altamente conectados fuera de una organización o población (así son los conductos para que una innovación ingrese a ella), los primeros adoptantes están más altamente conectados y respetados dentro de la organización o población. Los innovadores buscan identificar a quienes probablemente sean los primeros en adoptar, ya que esas innovaciones aceptadas por este grupo probablemente se difundan más rápidamente porque estos individuos ejercen una presión social significativa sobre los demás. Además de investigar los cambios introducidos por los innovadores, los primeros adoptantes se convierten en agentes de cambio a medida que se convierten en un modelo para que otros sigan y demuestran la aplicabilidad de una innovación.

    Los miembros de la mayoría temprana son los primeros adoptantes que se consideran seguidores ya que son los primeros en seguir el ejemplo de los adoptantes tempranos. Rogers cita a Alexander Pope quien escribió en 1711, “No seas el primero por quien se pruebe lo nuevo, ni el último en dejar a un lado lo viejo” para describir este tipo de usuario. Todos los adoptantes proceden desde la conciencia de la innovación pasando por el conocimiento de la innovación hasta la decisión de adoptarla. La mayoría temprana tiende a tomar más tiempo que los adoptantes anteriores en tomar conciencia de una innovación, pero una vez que tienen conocimiento de ella por parte de los primeros adoptantes creíbles, tienden a tomar la decisión de adoptar la innovación.

    La segunda mitad de los usuarios para adoptar una innovación se divide en dos grupos. Por razones estadísticas, la mayoría tardía comprende 34% de los usuarios y el 16% final de los adoptantes son los adoptantes tardíos. Una vez que la mayoría de la población está utilizando una innovación, los adoptantes de mayoría tardía rinden ante las crecientes expectativas de que se utilice la innovación. También citan razones prácticas, incluyendo factores económicos y disminución del acceso a herramientas tradicionales, a la hora de tomar la decisión de adoptar una innovación. En muchos casos, estos usuarios adoptan una innovación solo después de que se eliminan las incertidumbres restantes sobre la efectividad y aceptación de una innovación.

    Rogers y otros han utilizado el término rezagados para describir a los adoptantes posteriores. Este grupo tiende a retener las herramientas, prácticas e ideas tradicionales hasta que se hayan eliminado todas las demás opciones. Si bien este grupo tiende a ser relativamente cerrado, tendiendo a comunicarse con otros en el grupo que son posteriormente adoptantes también, las razones para la posterior adopción de la innovación son este grupo derivar de cualquier factor. Rogers sí reconoce la tendencia en muchas organizaciones a culpar a los individuos que son los últimos en adoptar una innovación, pero critica ese enfoque ya que factores importantes relacionados con la organización se pueden entender estudiando la justificación dada por los adoptantes posteriores para su retraso.

    Los líderes que buscan sostener innovaciones dentro de sus organizaciones deben analizar a los adoptantes posteriores y su justificación para no adoptar antes, ya que esto puede indicar problemas de estructura, comunicación o implementación en todo el sistema que deben resolverse. Los marcos estructurales, humanos, de recursos, políticos y simbólicos de Bolman y Decanos (2008) pueden proporcionar un marco para entender estas decisiones de adopción. En algunos casos, son las características de los individuos las que llevaron a adopciones rezagadas, pero en muchos casos, hay otros factores (especialmente aquellos fuera del control de los adoptantes posteriores) los que afectaron sus conocimientos, decisiones o capacidad para implementar una innovación. Comprender estos ayudará a mantener las innovaciones y permitirá a los líderes difundir más rápidamente otras innovaciones.

    Innovaciones dentro de la Organización

    Se ha estudiado la difusión de innovaciones tanto en poblaciones formales como informales. Entre los ejemplos que Rogers utilizó a menudo en sus libros estaban los granjeros. Las innovaciones en la práctica agrícola tienden a difundirse a través de los sistemas sociales de agricultores que cultivan cultivos similares en entornos similares, y las tasas de adopción se ven afectadas por muchos factores del mercado y factores de producción, así como el grado en que uno está encerrado. Un agricultor que recientemente ha comprado una máquina que está alineada con una práctica tradicional es poco probable que la deseche para una práctica innovadora hasta que la nueva máquina haya generado ingresos suficientes. De igual manera, una escuela que había comprado un nuevo sistema de información estudiantil y que ha migrado datos a él y ha capacitado a los usuarios en su uso es poco probable que lo abandone por un nuevo sistema innovador hasta que sean obvias razones muy convincentes.

    Las organizaciones se caracterizan por propósitos específicos y logra su propósito a través de roles específicos que se asignan a los miembros, estructuras organizativas y autoritarias, y reglas y prácticas tanto formales como informales. Como se describe en la sección anterior, las organizaciones pueden ser deconstruidas en cuatro marcos que afectan cómo logran sus objetivos y cómo responde al cambio.

    Rogers definió la innovación organizacional en términos de la velocidad a la que una innovación se difunde a través de una organización. Cuanto más rápida sea la tasa de adopción, más innovadora será la organización. También encontró ocho factores que afectan la innovación de las organizaciones; seis están asociados positivamente y dos están inversamente asociados.

    Dado que se sabe que la autonomía es un factor que continúa con la motivación y participación de los miembros para adoptar la innovación, no es sorprendente saber que Rogers encuentra que la gestión centralizada y los altos niveles de procesos formalizados se asocian negativamente con la adopción de innovaciones dentro de las organizaciones. Además de ser un obstáculo para la entrada de innovaciones en una organización, la gestión centralizada y los procesos formalizados ralentizan la adopción ya que las entidades únicas encargadas de aprobar los cambios se convierten en un cuello de botella donde la difusión de innovaciones se ralentiza.

    Quizás no sea sorprendente que las actitudes de los líderes hacia el cambio se asocien positivamente con la innovación de las organizaciones. Aquellos líderes que están más aceptando las innovaciones tienen más probabilidades de buscar innovaciones, convertirse en un activo defensor de ellas y tomar decisiones y delegar autoridad de una manera que contribuya a la difusión más rápida de las innovaciones dentro de la organización. Además, los miembros de la organización que tengan una actitud positiva hacia el cambio encontrarán menos razones para evitar innovaciones, por lo que las adoptan rápidamente lo que aumenta la innovación organizacional. Contratar a tales individuos (y proporcionar mentores a quienes no lo son) se convierte en una estrategia de recursos humanos que puede incrementar la difusión de innovaciones.

    La interconexión y la apertura son variaciones sobre una misma característica; cada una determina la disponibilidad y el uso de los canales de comunicación. Las organizaciones con conexiones con el exterior son abiertas y aquellas con conexiones interpersonales profundas dentro de la organización están interconectadas. Ambos contribuyen a la comunicación que es esencial para la difusión de innovaciones ya que tienen más probabilidades de ingresar a una organización abierta y difundirse a través de una interconectada.

    Slack es una medida de los recursos dentro de una organización que no están comprometidos con otros fines. Recursos financieros, de personal y de otro tipo que puedan ser utilizados para apoyar la innovación, incrementando así la capacidad de difusión de innovaciones y desarrollo de conocimientos especializados.

    La complejidad está en factor interesante. Las organizaciones que comprenden individuos con mayor experiencia y conocimiento en su área tienden a ser más complejas, y las innovaciones tienden a ingresar a esas organizaciones a través de esos individuos. En general, una mayor complejidad se asocia a una mayor innovación organizacional. El tamaño también es un factor interesante asociado a la innovación de las organizaciones. Las organizaciones más grandes y complejas tienden a tener mayores procedimientos formalizados y estructuras centralizadas que disminuyen la innovación. A pesar de esto, Rogers encontró que las organizaciones más grandes son más innovadoras, otras (por ejemplo Laforet, 2016) han encontrado que las organizaciones pequeñas son más innovadoras.

    Incluso en aquellas organizaciones en las que se observan las características asociadas positivamente a la difusión de innovaciones, los líderes tienden a seguir un procedimiento consistente al seleccionar esas innovaciones para perseguir e implementar innovaciones, y cinco procesos caracterizan este trabajo:

    • Establecimiento de agenda;
    • Coincidencia;
    • Reestructuración;
    • Aclarar;
    • Rutinaje.

    Como se enumera, estos representan el orden cronológico en el que las innovaciones se difunden a través de la práctica organizacional, pero en las organizaciones más innovadoras, estos procesos tienden a ser borrosos y la progresión no siempre es lineal.

    El establecimiento de agenda es el proceso de identificar un problema dentro y organización y determinar que va a recibir la atención de los líderes y se diseñará e implementará una solución. Debido a que las organizaciones tienen un propósito que se materializa en el objetivo estratégico, los problemas que se resuelven a través de la innovación están directamente relacionados con el grado en que se cumple (o no) el propósito. Los problemas suelen surgir del propósito de la organización y pueden definirse de manera que la organización obtenga una ventaja competitiva, aborde una necesidad insatisfecha entre los clientes o, de otra manera, amplíe su alcance o mejore su desempeño. Implícito en la configuración de la agenda es que se cambiará algún aspecto de la organización. En la mayoría de las organizaciones, el establecimiento de la agenda ocurre dentro del marco político, y solo aquellas situaciones reconocidas por los líderes más poderosos reciben la atención o los miembros o los recursos financieros de la organización.

    El emparejamiento se realiza para garantizar que la innovación satisfaga las necesidades de la organización. En algunos casos, las nuevas ideas o nuevas herramientas son producidas por fabricantes o editores y incorporarlas a la organización se convierte en una prioridad, a pesar de que la necesidad no existía antes de que la innovación fuera producida por otros. Los teléfonos móviles son el ejemplo por excelencia; hasta que fueron inventados y fueron utilizados por una masa crítica de individuos, los dispositivos no enfocaron la innovación. Ahora, los dispositivos móviles han llevado a muchas innovaciones en productos, procesos y servicios. Los innovadores, el primer 2.5% de una población en adoptarlo, juegan un papel importante en la búsqueda e introducción de innovaciones en las organizaciones y en la búsqueda de aquellas que puedan coincidir con los problemas identificados en el establecimiento de la agenda.

    La reestructuración es el proceso mediante el cual la innovación se personaliza para adaptarse a las necesidades y a las estructuras existentes (y recursos humanos, política y simbolismo) de la organización. En algunas instancias, esto requiere modificar la innovación para que la herramienta, práctica o idea se alinee más estrechamente con la organización existente; y en otras, requiere que la organización se adapte para reflejar la capacidad de la innovación. A través de cualquiera de los dos enfoques, la reestructuración asegura una correspondencia entre la innovación y el funcionamiento de la organización.

    No importa cuán cuidadoso y atento sea el proceso de reestructuración, habrá brechas en la implementación de la innovación. No se realizarán mejoras anticipadas y surgirán consecuencias inesperadas, por lo que los líderes apoyarán la clarificación de la innovación, y esto también incluye tanto la adaptación de la organización a la innovación como la adaptación de la innovación a la organización.

    Una vez que las innovaciones se ajustan a las necesidades y estructuras de la organización, se convierten en parte de la rutina. Una vez completamente rutinarias, las innovaciones ya no son innovaciones y se convierten en la práctica tradicional y herramientas que son reemplazadas por nuevas innovaciones.


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