Lección 3.2: Gestión de la producción de alimentos y bebidas
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- Planeación y Análisis de Producción
- Horarios de Producción
- Cocción por lotes
- Ensamblaje de ingredientes
- Gestión de los remanentes
- Reducción del costo real de alimentos y bebidas (dólares)
- Control de Porciones (exceso de servicio)
- Sobrecocción (contracción)
- Residuos
- Rendimiento
- Vida útil
- Cantidad de producción incorrecta
Objetivos de aprendizaje:
- Describir las herramientas de gestión a utilizar en la planeación y análisis de
- Explicar cómo las decisiones de producción, incluida la planificación, la previsión y la producción, y la demanda de calidad, afectan los objetivos de costos de una operación
- Describir cómo y por qué utilizar un registro de producción de alimentos
- Explicar la importancia de gestionar cuidadosamente el arrastre
- Reconocer la superposición de la gestión de la producción con funciones de previsión, adquisición e inventario
- Explicar los factores clave de control en el proceso de producción de alimentos, como el control de porciones, la sobrecocción y el desperdicio.
Términos Clave
- Cronograma de producción
- Pronosticación
- Análisis de actividad
- Cocción por lotes
- Arraigo
- Control de porciones
- Sobrecocer
- Residuos
Planeación y Análisis de Producción
Planear la producción básicamente significa tomar los recursos de su operación de servicio de alimentos y producir productos y servicios. Hay muchas decisiones por tomar y esto requiere de un gerente que pueda manejar la planeación, organización y control de los diversos aspectos de la producción. Equilibrar los objetivos de cantidad, calidad y costo generalmente implica varias capas de administración y también debe incluir la consideración de las necesidades y deseos del cliente.
Si bien la mayoría de los profesionales del servicio de alimentos reconocen la importancia de controlar el uso de los ingredientes, a veces se pasa por alto el área clave de la preproducción. La planificación de preproducción o producción incluye todas las actividades de manejo de alimentos completadas antes de la producción o calentamiento, como la descongelación, el preprocesamiento y el ensamblaje preliminar, a veces llamado “prepreparación”. Controlar la cantidad de ingredientes procesados y usar técnicas correctas de manejo de alimentos durante este paso puede ser crítico. Por ejemplo, si descongela demasiados filetes de pescado y no los cocina ese día, tendrán una calidad deficiente cuando finalmente se cocinen. Cuando las verduras frescas no se manejan con cuidado durante el preprocesamiento, pueden estropearse más rápidamente y sufrir mayores pérdidas de nutrientes. Si las verduras y frutas frescas no se preparan cuidadosamente el rendimiento esperado también puede ser menor, lo que puede llevar a una escasez de producto y mayores costos. El desperdicio excesivo puede ocurrir por el mal manejo y la sobreproducción, y eso eleva los costos de los alimentos.
Un capítulo anterior de este libro discutió la importancia de la previsión y describió las herramientas de pronóstico. Cuantas más opciones se ofrezcan en un menú, más difícil es pronosticar, pero los registros del historial de ventas y la experiencia de gestión, junto con un sistema de pronóstico computarizado configurado para la operación específica del servicio de alimentos pueden hacer que esta tarea crítica sea más manejable.
El cronograma de producción es una herramienta importante para que el gerente de servicios de alimentos controle la cantidad de producción de alimentos y mano El tipo de información que debe incluirse en un programa de producción dependerá de la operación, pero básicamente es una lista de elementos del menú con el personal de servicio de alimentos y el equipo asignado a cada artículo, junto con la hora del día asignada para producir el elemento del menú. El Cuadro 11.1 es un ejemplo simplificado de un programa de producción. Reunirse con los empleados de producción para revisar el cronograma de producción, que a menudo se puede hacer durante una semana a la vez, ofrece a los empleados la oportunidad de tener entrada en el cronograma. Los empleados pueden tener sugerencias para mejorar la productividad y controlar aún más los costos.
| 11am- 11:30 | 11:30 -mediodía | Mediodía- 12:30 | 12:30-1:00pm | 1pm- 1:30 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Sopa de Pollo (30 svg) | — | Sal/Grill (pollo) | Hervidor con revestimiento de venta/vapor | Línea de venta/en servicio | Sal/Servir Sopa y Pizza | — | — | — | Sopa Sal/Limpia |
Pizza de Champiñones (24 svg) | Sal/St. 1 prep papilla. | — | — | Sal/Horno Hornear pizza | — | — | — | — | Pizza en venta/limpia |
Salmón al horno (72 svg) | — | Ken/St. 2 Pre-Prep | — | Ken/ Horno Convecto | Ken/ Lote cocinera | — | — | — | Ken/ BOH limpio |
Pilaf de Cebada (72 svg) | Sue/ St. 3 Prep | — | Sue/Vapor | Pilaf en línea de servicio | — | — | — | — | — |
Verduras a la Parrilla (72 svg) | — | Sue/St. 3 Prep Veg | — | Sue/ Parrilla Vegetal | Sue/Servir Homestyle | — | — | — | Sue/ Limpia Servery |
Molinillo Italiano (24 svg) | Bob/ rebanadora | Retención en frío Ingred. | Bob/St. 4 Prepara verduras para sándwich | Bob/Set hasta delicatessen estación | Bob/Servir Deli/Parrilla | — | — | — | Bob/ Deli/Parrilla limpia |
Quesadilla (36 svg) | Joo/ St. 5 Prep | — | — | Joo/Configurar Action St | Joo/Servir Estación de Acción | — | — | — | Joo/ Clean Action St. |
Arroz Español (36 svg) | — | Bob/ Vaporizador | Arroz a thermodyne | — | — | — | — | — | — |
Ensalada Picada (ver SOPs) | Ene/ St 6 Prep | — | — | Ene/Set up Salad Estación | Ene/Servir Ensalada Picada | — | — | Ene/ Ensalada Limpia |
Cuadro 11.1 Programas de Producción. La tabla muestra el tiempo de preparación y el tiempo de cocción para diferentes comidas.
Si se pudiera obtener el control total de un sistema de producción usando solo recetas estandarizadas, el trabajo de un gerente sería bastante fácil. Desafortunadamente, también debemos decidir cómo programar equipos y empleados para que se cumplan todas las tareas diarias necesarias. Los empleados y los equipos son recursos importantes que necesitan ser gestionados. Por ejemplo, dado un menú que incluya papas asadas, el gerente deberá asignar al menos un empleado para completar cada paso de la preparación de las papas. Alguien debe lavar las papas, colocarlas en el horno, verificar que estén cocidas, sacarlas del horno y colocarlas en un calentador o transportarlas a la línea de servir. El gerente podrá asignar uno o más empleados para completar estas tareas. Si el gerente asigna a ambos cocineros jefe de servicio para completar estas actividades, está utilizando un recurso limitado tanto en habilidad como en número cuando podría haber asignado a un trabajador del servicio de alimentos que es menos calificado y generalmente más disponible. El ejemplo del Cuadro 11.1 ilustra la asignación de recursos: la asignación de recursos limitados a las actividades necesarias para lograr metas operativas. Esta asignación de recursos puede realizarse aleatoriamente —como en el ejemplo— o a propósito, lo que generalmente resulta en un mejor uso de los recursos. El resultado final de la asignación de recursos es un cronograma de producción que puede ser muy útil para los gerentes. En un sistema de servicio de alimentos, la asignación de recursos se puede lograr completando los siguientes pasos:
- Use recetas bien escritas y estandarizadas.
- Revisar descripciones de puestos para todos los puestos.
- Listar las tareas de producción a completar; identificar el tipo de recurso requerido.
- Determinar el tiempo necesario para completar cada tarea.
- Asignar tareas al personal y equipo utilizando un cronograma de producción.
- Use recetas bien escritas y estandarizadas. Como aprendiste en un capítulo anterior, las recetas estandarizadas con instrucciones/procedimientos cuidadosamente escritos ayudan a identificar las tareas a completar y el tiempo necesario para completar la tarea. Por ejemplo, si estás haciendo un pastel de manzana, las manzanas no cortadas requerirán más tiempo para prepararse que las manzanas enlatadas en rodajas. Si una receta dice, “crema de azúcar y mantequilla por cinco minutos”, usted sabe exactamente cuánto tiempo se requieren el empleado y la batidora. Cuando la receta dice, “crema de azúcar y mantequilla hasta que esté esponjosa”, se desconoce el tiempo exacto requerido para completar la tarea y tendrás que cronometrar el proceso de crema para determinar el tiempo requerido para esa actividad. La identificación de la pieza específica del equipo a asignar también ayuda. Si la receta enumera, “papas, rebanadas”, pero no dice que se va a usar el picador de verduras, el empleado puede decidir realizar el corte a mano. Este cambio en el tiempo de la tarea provocará una alteración en el cronograma de producción planificado. Más detalles sobre los procesos de estandarización y ajuste de recetas se tratan en un capítulo anterior de este libro.
- Revisar descripciones de puestos para todos los puestos. Las descripciones de puestos enumeran los tipos de tareas que se pueden asignar a un puesto de trabajo en particular. En algunas operaciones, los cocineros son los únicos empleados que pueden combinar ingredientes en la elaboración de entradas. Los trabajadores del servicio de alimentos pueden reunir ingredientes y completar la puesta en marcha, pero no se les permite usar el equipo principal de producción.
- Listar las tareas de producción a completar e identificar el tipo de recurso requerido. Las tareas de producción se pueden enumerar para cada comida utilizando la información adquirida en los pasos 1 y 2. Las recetas estandarizadas aportarán información sobre las tareas requeridas. El tipo de actividad, como reunir ingredientes o porcionar, indicará el tipo de empleado a asignar. El tipo de equipo requerido se indicará en la receta.
- Determinar el tiempo necesario para completar cada tarea. La duración de algunas tareas, como hornear, asar o mezclar, se puede dar en la receta. Sin embargo, el tiempo requerido para las actividades de preparación previa (raspar zanahorias, dar forma a los panes de carne y porcionar tartas) generalmente no se indica en las recetas. Estos tiempos se pueden determinar ya sea completando un estudio de tiempo o un análisis de actividad. En un estudio de tiempo, un gerente de servicio de alimentos observa la actividad en varias (2 a 3) ocasiones y obtiene un tiempo promedio para la actividad.
En un enfoque ejecutivo del análisis de actividades, un comité de dos o tres empleados, como cocineros y supervisores o directivos, determina el tiempo requerido para actividades específicas en función de su experiencia. Se pueden establecer tiempos estándar para actividades rutinarias, como transportar el producto terminado al área de servicio, limpiar hervidores de vapor y obtener ingredientes de las áreas de almacenamiento específicas. Un capítulo posterior de este libro discutirá la productividad laboral, que es otra consideración para analizar el uso efectivo de las horas de trabajo en la producción de comidas y servir a los huéspedes.
Un ejemplo del uso del enfoque ejecutivo para el análisis de actividades en el área de producción de foodservice es aplicarlo a una receta estandarizada. Al agregar espacio para tiempos en el área de procedimiento de la receta, creará una herramienta muy útil, útil a la hora de planificar horarios de producción o tomar una decisión de compra de si hacer o comprar un producto específico o elemento del menú. Esta información también será valiosa cuando se trata de otros temas laborales como la cobertura de personal y productividad en un capítulo posterior de este libro. El Cuadro 11.2 es un ejemplo de un análisis de actividad para una receta, que podría utilizarse para planificar un programa de producción.
Receta con un análisis de actividad
Macarrones con Queso al Horno
| Porciones: | 50 |
| Rendimiento: | 25 lbs. |
| Tamaño de la porción: | 8 oz. |
| Tiempo de preparación: | 50 min. |
| Tiempo de horneado: | 35 min. |
Cuadro 11.2 Un Ejemplo de Análisis de Actividad para una Receta. La tabla muestra un ejemplo de un análisis de actividad para una receta que muestra información general de cocción sobre el plato, incluidas las porciones producidas, la cantidad de rendimiento, el tamaño de la porción, el tiempo de preparación y el tiempo de horneado.
| Mise en Place: Cacerola de 8 qt, cazo de 1 qt., sartén hotel perforada de 2”, sartenes full hotel de 2-4”, medias sartenes de 2-4”, sartenes 2-6” 1/6, recipiente de plástico de 2 cuartos, utensilios de medición: T., galón líquido, báscula, cuchillo de mesa, batidor de alambre de mango largo, espátula de goma de mango largo |
| Ingredientes | Monto | Unidad |
|---|---|---|
| Macarrones de Codo, sin cocer | 3 1/2 | lbs |
| Margarina | 8 | oz |
| Harina A.P. | 8 | oz |
| Sal, kosher | 1 | T |
| Leche, piel | 1 | gal |
| Queso cheddar, rallado | 1 1/2 | lbs |
| Queso americano, rallado | 1 1/2 | lbs |
| Paprika | 1 | T |
| Salsa Worcestershire | 2 | T |
| Mostaza seca | 1 | T |
| Pan rallado, panko | 12 | oz |
| Margarina derretida | 4 | oz |
Cuadro 11.4 Ingredientes Necesarios para Macarrones y Queso Horneados. La tabla muestra la cantidad de ingrediente que se incluye. Los ingredientes enumerados se seccionan para que coincidan con los pasos que aparecen en la siguiente tabla a la derecha.
| Trámites | Tiempo Requerido |
|---|---|
| 1. Cocina los macarrones hasta que estén tiernos. (Mientras se cocinan los macarrones, prepare la salsa blanca y la cobertura del pan). 2. Escurrir los macarrones. 3. Vierte los macarrones en dos sartenes completos del hotel. | 30 min. (paso 1) 10 min. (paso 2) 2 min. (paso 3) |
| 4. Prepara la salsa blanca. Derretir la margarina en una cacerola de 8 cuartos, batir la harina y cocinar roux hasta que estén ligeramente doradas. Agrega sal y leche descremada. Llevar a ebullición ligera, luego cocine a fuego lento hasta que espese (para cubrir la parte posterior de la cuchara) | (15 de 30 min. arriba) |
| 5. Agregue los quesos, el pimentón, la salsa Worchestershire y la mostaza seca a la salsa blanca. Remover hasta que quede suave. 6. Vierta la salsa sobre los macarrones. Mezclar bien. | (10 de 30 min. arriba) 6 min. |
| 7. Combine el pan rallado y la margarina derretida. | (5 de 30 min. arriba) |
| 8. Espolvorea migas sobre macarrones y mezcla de queso. | 2 min. |
| 9. Hornee en horno de convección a 350 F por 35 minutos. | 35 min. |
Tabla 11.5 Instrucciones de receta. En la mesa se muestran los pasos para hacer macarrones y queso horneados. Los pasos coinciden con los ingredientes, y la cantidad de ingredientes que aparecen antes en la tabla de la izquierda. Los tres primeros pasos están destinados al ingrediente macarrones de codo. El cuarto paso se refiere a la margarina, harina, sal y leche. Las instrucciones del quinto y sexto paso se refieren a los ingredientes del queso americano y cheddar, el pimentón, la salsa Worcestershire y la mostaza. Por último, los tres últimos pasos se refieren a los ingredientes de la margarina derretida y la miga de pan panko.
5. Asignar tareas al personal y equipo utilizando un cronograma de producción. Ahora tiene la información necesaria para completar un cronograma de producción diario preciso. Para comenzar, establezca los tiempos de finalización deseados o los horarios en que los alimentos deben enviarse a la línea de servicio o expedición o distribuirse a otras áreas. Estos se convierten en los momentos más importantes del día. Sabemos que la calidad de los alimentos se deteriora a medida que se mantienen los alimentos; por lo tanto, comenzamos con el último tiempo que necesitamos para completar las actividades con el fin de garantizar la máxima calidad alimentaria posible. Después trabajamos hacia atrás desde esta fecha límite. Para el ejemplo de macarrones y queso en la Tabla 11.5, si la hora de la porción comienza a las 11 de la mañana, la primera sartén debe estar en línea antes de las 10:50am para la verificación de aseguramiento de la calidad, por lo que la receta tendría que comenzar a las 9:25am. Tendrás que tomar decisiones sobre qué producto tiene prioridad si dos artículos requieren el mismo recurso. Por ejemplo, si una cazuela de pollo y arroz y un rosbif ambos deben cocinarse en el horno de convección y no hay suficiente espacio de estantería, ¿cuál debe cocinarse primero?
El Cuadro 11.1 es un ejemplo del cronograma de producción terminado que será beneficioso para los empleados y la gerencia. Como puede ver, el horario de producción se basa en la hora de servir para el almuerzo en una cafetería, y los tiempos de producción se programan hacia atrás a partir de estos tiempos. Tenga en cuenta que un horario con intervalos de tiempo de 15 minutos podría preferirse al ejemplo que tiene intervalos de tiempo de 30 minutos. A medida que asigne los tiempos para la producción, podrá decidir a quién se le asignará la preparación de los alimentos y qué equipo se utilizará. Además, también puede identificar conflictos de equipos, sobrecarga de empleados o exceso de tiempo libre de los empleados.
Ventajas de un cronograma de producción
Un programa de producción bien planificado ayuda a un gerente a evitar la gestión de crisis. Si se pueden anticipar problemas, se pueden implementar métodos alternativos. Por ejemplo, utilizando el cronograma de producción que se muestra, si el gerente encuesta el área de producción a las 9:30am y encuentra que las verduras para el servicio de las 11:00am ya han sido cocinadas, (s) sabe que no serán un producto de calidad. El gerente también puede verificar para asegurarse de que toda la producción esté funcionando a tiempo e intervenir con ayuda adicional o solución de problemas si un elemento del menú se está retrasando. El cronograma de producción también identificará aquellos periodos de tiempo en los que no se requiere que los empleados estén trabajando. Esto puede ocurrir ya sea porque no hay nada que hacer los empleados o porque están esperando una pieza de equipo. El horario puede mostrar los tiempos en que se puede completar la preparación previa para el día siguiente y qué tan bien se utilizan los equipos y empleados. El programa de producción de toda una semana responderá a las preguntas: ¿Algunos menús requieren más espacio de horno del que está disponible, y en otros días los menús no requieren hornos? ¿Con qué frecuencia se utiliza el mezclador? ¿La tetera basculante está sobrecargada, y así sucesivamente?
Cocción por lotes
Ensamblaje de ingredientes
Muchas operaciones grandes de servicio de alimentos utilizan el ensamblaje centralizado de ingredientes, como una sala de ingredientes, para controlar mejor el acceso a los ingredientes y particularmente para controlar los costos de alimentos y mano de obra. Cuando se utiliza una sala de ingredientes, el sistema de emisión se simplifica ya que todos los ingredientes van desde el almacén directamente a la sala de ingredientes en función de las recetas a preparar para un período de tiempo determinado. Una modificación de este concepto puede incluso ser utilizada en pequeñas operaciones donde una persona es responsable de configurar los ingredientes (mise en place), tal vez en carros, para cada uno de los demás empleados. Esto se puede utilizar de diversas maneras y puede ser un ahorro de tiempo significativo si se organiza adecuadamente en muchos tipos de operaciones de servicio de alimentos.
Gestión del arrastre
El arrastre es otra palabra para sobras o sobreproducción, aunque no intencional. Las operaciones efectivas de servicio de alimentos quieren minimizar la sobreproducción y los arryovers tanto como sea posible, pero dado que la previsión no es perfecta, y la subproducción también puede ser costosa, especialmente en términos de satisfacción del cliente, los arryovers son un hecho de la vida para el gerente de servicio de alimentos. Si se ha planificado un menú con una cuidadosa consideración para la utilización cruzada, esto puede ayudar a minimizar el desperdicio (y el costo) de los arryovers. Algunos remanentes, siempre y cuando se manejen con estrictos protocolos de seguridad alimentaria, se pueden recalentar y servir en otra comida. La cocción por lotes también puede ayudar con la gestión del arrastre. Si los elementos completos del menú o incluso partes de las recetas están prepreparados, pero no cocinados, suelen ser mucho más fáciles de reutilizar en un momento posterior. Otras formas de usar las sobras pueden ser comidas del personal o donar a un comedor de beneficencia. Sin embargo, los mejores gerentes saben que la clave para administrar los remanentes es trabajar para asegurarse de que todos los productos alimenticios comprados se vendan y generen ingresos para la operación.
Reducción de los costos de alimentos y bebidas con una administración efectiva
Ya se han introducido en este y en los capítulos anteriores una serie de prácticas de gestión efectivas para reducir y controlar los costos de producción de alimentos y bebidas, pero una revisión parece apropiada aquí.
Control de Porciones
Recetas estandarizadas y/o procedimientos de porción estándar listan los tamaños de porción planificados. Es importante que los servidores sigan estas recetas y procedimientos y usen las herramientas adecuadas de control de porciones cuando atienden a los clientes. Esta estandarización ayuda a satisfacer las expectativas de los clientes con cada compra. El control de porciones también asegura que la receta producirá las porciones planeadas y que el costo de porción establecido para la receta se mantenga en el rango esperado. Dado que el precio de un elemento del menú se basa, al menos en parte, en el costo de ese artículo, es fundamental servir la porción adecuada para mantener el costo de la porción del artículo y el porcentaje de costo de alimentos. Por ejemplo, si se supone que la receta de macarrones y queso sirve a 50 personas una porción de 8 oz. con un costo de comida de $4.00, pero se sirve una porción de 10 oz. en su lugar, la receta ahora solo servirá a 40 personas y el costo por porción aumentará a $5.00. Eso es un incremento de $1.00 (25%) en el costo de los alimentos en cada elemento del menú. Esto también significa que en lugar de generar ingresos de 50 clientes, solo hay ingresos de 40. Un control deficiente de las porciones puede afectar a ambos lados de la ecuación de ganancias al disminuir los ingresos ¡Y aumentar los costos por porción!
Sobrecocer
Residuos
Hay numerosas formas en que los desechos pueden ocurrir en una operación de servicio de alimentos. Se pueden desperdiciar alimentos, mano de obra y otros recursos, pero por ahora, nos concentraremos solo en la comida.
Aprendimos antes sobre el rendimiento de muchos productos alimenticios, como varios cortes de carne (la prueba de rendimiento del carnicero), pescado, aves y frutas y verduras frescas. El gerente efectivo del servicio de alimentos monitorea los rendimientos e investiga las variaciones cuando la porción comestible no está dentro del rango esperado. Por ejemplo, si se supone que la carne asada rinde una porción comestible del 80% y el cocinero recorta y/o corta incorrectamente para que el rendimiento de la porción comestible sea solo del 75%, esa pérdida del 5% es desperdicio y no genera ingresos para la operación. Esto se convierte en un tema de capacitación para el gerente de servicio de alimentos. Otra posibilidad es que la carne asada tenga más grasa y tendón que hubo que recortar para proporcionar un producto de gran calidad para el cliente y consecuentemente tuvo un menor rendimiento. Este es un problema de adquisiciones y puede requerir una revisión de las especificaciones del producto, mejores prácticas de recepción o un nuevo proveedor.
Otro factor a considerar bajo este tema es la vida útil de los productos, tanto antes de la producción como después de la producción. La primera intervención para evitar un problema con el deterioro y desperdicio del producto es implementar FIFO, primero en entrar, primero en salir para todo el inventario de alimentos como se discutió en un capítulo anterior. Si un producto se acerca a su fecha de “caducidad” y el exceso de producto crudo ha sido comprado y no puede usarse mientras está fresco, hay situaciones en las que el producto puede ser cocinado o procesado y congelado para su uso posterior.
Cantidad de producción incorrecta
Anteriormente en este capítulo se discutió la sobreproducción y la subproducción ya que se relacionan con la importancia de los pronósticos precisos y registros de producción. La sobreproducción conduce a remanentes, los cuales fueron discutidos previamente. Obviamente, la vida útil de cualquier producto ya cocinado debe considerarse tanto por razones de seguridad alimentaria como de calidad. Recuerda la práctica de la “cocción por lotes” para evitar la sobreproducción de productos cocidos que pueden ser más difíciles de vender y terminan como residuos. Los ejemplos anteriores en esta sección son por qué administrar la producción y los arryovers es una responsabilidad crítica del gerente del servicio de alimentos y el menú “especial diario” se convierte en una herramienta importante para reducir el desperdicio y generar ingresos.
La subproducción puede ser un problema tan grande como la sobreproducción, ya que puede afectar negativamente el servicio al cliente y la satisfacción. Si un elemento del menú tiene que ser 86'd (eliminado) de las ofertas diarias en la operación, los clientes pueden sentirse decepcionados, frustrados y tal vez no dispuestos a regresar. La recuperación del servicio, en este caso, puede costar la operación tanto con mayores costos como con menores ingresos.
Un tema secundario que debe plantearse en este capítulo es el tema de que se permita a los empleados llevarse a casa los alimentos sobrantes. Aunque pueda parecer una buena idea permitir que los empleados hagan uso de los alimentos sobrantes en lugar de tirarlos y desperdiciarlos, el problema a menudo se convierte en una de las sobreproducciones planificadas. Si los empleados se acostumbran a la “recompensa” de los alimentos sobrantes, tienden a asegurarse de que haya sobras regulares preparando y cocinando intencionalmente más producto que se necesitará. Este es otro ejemplo más tanto de un aumento del costo como de la pérdida de ventas para la operación de servicio de alimentos.
Todo se reduce a errores
Si echamos un vistazo a todas las formas anteriores de ahorrar costos de alimentos y bebidas queda claro que muchos de los problemas se reducen a errores de los empleados. Esto significa que una de las mejores formas de reducir costos y evitar errores es la capacitación de los empleados junto con una gestión vigilante y consistente por parte del gerente de servicio de alimentos.
Preguntas de revisión
- ¿Cuáles son algunas de las herramientas o sistemas que un gerente de servicio de alimentos efectivo debe usar para controlar mejor la producción de alimentos y bebidas?
- ¿Cómo afecta la previsión a los costos de producción?
- ¿Cómo puede una operación de servicio de alimentos perder dinero durante la “preproducción”?
- ¿Cuáles son algunos de los efectos negativos de la sobreproducción y la subproducción?
- ¿Por qué es importante administrar eficazmente el arrastre para controlar los costos?
- ¿Cómo puede completar un análisis de actividad de una receta ayudar a un gerente de servicio de alimentos a controlar los costos?
- ¿Cuáles son algunos de los factores clave de producción que permiten a un gerente de servicio de alimentos controlar los costos de alimentos y bebidas?
Ejercicios de revisión
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
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