Lección 4.2: Gestión de los costos laborales
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Esquema del capítulo:
- Introducción a los Costos Laborales
- Identificación de Costos Laborales
- Definición y Medición de la Productividad
- Factores que afectan el desempeño laboral
- Mejorando la Productividad
- Estándares de productividad
- Guía de Staffing
- Costos Laborales Fijos
- Costos Laborales Variables
- Personal de Programación
- Mantenerse dentro del Costo Laboral Presupuestado
- Análisis de Desempeño de Posición
Objetivos de aprendizaje:
- Identificar los costos incluidos en el costo total de mano de obra
- Definir la terminología de costos laborales
- Describir los factores que afectan la productividad y las formas de aumentar la productividad
- Identificar varias medidas de productividad diferentes
- Utilizar medidas de productividad laboral para determinar la dotación de personal de operación de servicio de alimentos
- Reconocer el vínculo entre la previsión precisa y la programación laboral (y el costo de mano de obra)
- Identificar las mejores prácticas para controlar y reducir los costos laborales
Términos clave:
- Beneficios de flecos
- Horas extras
- Personal mínimo
- Costo variable de mano de obra/nómina
- Costo de mano de obra fija/nómina
- Productividad
- Rotación de empleados
Introducción a los Costos Laborales
Controlar los costos de los alimentos es un componente importante para garantizar la rentabilidad de su operación de servicio de alimentos. Sin embargo, los costos de los alimentos son solo una parte del panorama. También es necesario controlar los costos de labo r y pronosticar las demandas laborales con precisión si su negocio va a tener éxito. Si tienes más personal del requerido, tus costos laborales serán demasiado altos y la empresa perderá dinero. Si no cuenta con personal suficiente durante un periodo de tiempo determinado, el servicio al cliente sufrirá. Su objetivo en la planificación de necesidades de personal y programación es hacer coincidir la oferta de mano de obra con el volumen de clientes para que pueda brindar un servicio de calidad sin costos excesivos
La industria de servicios de alimentos requiere mucha mano de obra. La tecnología no ha reemplazado a las personas con equipos (aunque algunas operaciones de servicio de alimentos están experimentando con robots que cocinan y ayudan en el servicio). A diferencia de una planta de fabricación de automóviles, un restaurante no puede almacenar su producto hasta mañana o al día siguiente si los clientes no están comprando hoy en día. El mismo asiento en el restaurante solo se puede vender un número fijo de veces, con base en las horas de operación y número de turnos (tasa de rotación de clientes). Por lo tanto, es fundamental poder pronosticar la cantidad de clientes que tendrá, los períodos pico de clientes y la dotación de personal necesaria para brindar servicio a esos clientes.
Las políticas sólidas de gestión de los recursos humanos pueden aumentar la productividad del personal. Primero debe elegir empleados calificados, interesados y entrenables. Una vez que estos empleados hayan sido reclutados, deben pasar por un periodo de orientación en el que conozcan el trabajo y sus responsabilidades, la forma de hacer las cosas de la empresa y el nivel requerido de calidad del producto. Durante este periodo inicial, la productividad del empleado podría ser baja.
Descripciones precisas de los puestos, una buena orientación al trabajo, una adecuada capacitación en el trabajo y una buena supervisión con muchos comentarios sobre el desempeño laboral ayudarán a los empleados a ser productivos lo antes posible (pero la gestión de recursos humanos es un curso de estudio diferente).
Identificación de Costos Laborales
Los costos laborales en la industria del servicio de alimentos continúan aumentando de año en año. Esto puede deberse a un salario mínimo creciente y a la presión para pagar a todos los empleados un “salario digno” en lugar de depender de las propinas para compensar la diferencia. Además, los costos han aumentado debido a la dura competencia para los empleados calificados del servicio, lo que no sólo ha incrementado los salarios sino también los beneficios marginales cubiertos por el patrón.
La mayoría de los estudiantes entienden que los salarios y salarios son costos laborales, pero hay muchos otros costos relacionados con la mano de obra además de los salarios/salarios pagados. Los beneficios a los empleados o “beneficios complementarios” incluyen diversos tipos de compensación no salarial que se proporcionan a los empleados además de sus salarios o salarios normales. [1]
Esta lista incluye costos tales como
- Impuestos de seguridad social (participación patronal)
- Impuestos de Medicare (impuesto obligatorio del empleador)
- Impuestos por desempleo
- Indemnización del trabajador
- Seguros grupales, como salud, odontología, visión, vida, etc.
- Vacaciones, licencia personal y enfermedad
- Protección de ingresos por discapacidad
- Prestaciones de jubilación
- Uniformes y lavandería
- Comidas para empleados (gratis o con descuento)
- Capacitación de empleados
- Reembolso de matrícula o contribuciones de préstamos estudiantiles
- Uso de un automóvil de la empresa, o incluso una vivienda de la empresa o un subsidio de vivienda
- Kilometraje por usar un auto personal para negocios
- Guardería (gratuita o subsidiada)
- Gastos de mudanza
- Reparto en las ganancias
Algunas operaciones pueden incluso tener otros costos relacionados con la mano de obra no incluidos en la lista anterior. El costo real de una hora de trabajo no es sencillo de calcular debido a los beneficios adicionales y costos ocultos. El primer paso para identificar los costos de mano de obra es categorizar los costos para que puedan ser recogidos como costos de mano de obra. Por ejemplo, las comidas de los empleados y el lavado de uniformes de los empleados son beneficios adicionales que pueden estar ocultos en otras categorías de costos.
Los costos laborales pueden dividirse en las siguientes categorías:
- Administración (costo de mano de obra fija/nómina)
- Empleados de tiempo completo (costo de mano de obra fija/nómina
- Horas extralares/empleados suplentes (costo variable de trabajo/nómina)
- Empleados a tiempo parcial (costo variable de trabajo/nómina)
- Beneficios de flecos
Las horas extraordinarias deben ser inexistentes o casi inexistentes. La gerencia necesita vigilar a aquellos empleados cuyo tiempo se acerca a las 40 horas. El dinero gastado en horas extras suele indicar una mala gestión e ineficiencia.
Hay mucho que aprender al calcular el costo real de una hora de trabajo. Por ejemplo, es impactante cuando se considera que en algunos casos solo alrededor del 50% de la hora de trabajo se gasta de manera productiva. Ayuda a la hora de evaluar los costos de mano de obra para desglosar los costos por intervalos de 15 minutos y relacionar el costo con la cantidad de trabajo que se puede producir. Cuando la gerencia analiza el costo de un descanso, el tiempo de inactividad y el tiempo de “inclinación”, es fácil ver el valor de la capacitación en eficiencia, buena programación de los empleados y planificar el trabajo cuidadosamente.
Costo promedio de una hora de trabajo
El costo real de una hora de trabajo no es el salario por hora, sino que el costo real puede ser 20-60% mayor cuando se agregan los costos de beneficios marginales. La Figura 13.1 ilustra el costo de un empleado de tiempo completo cuando se incluyen todos los beneficios adicionales. Un salario basado en $8.50 por hora realmente cuesta $14,19 por hora. Las operaciones de servicio de alimentos intentan evitar el empleo a tiempo completo y con ello reducir sustancialmente los costos de beneficio marginal. La Figura 13.2 compara el costo real de un cocinero de tiempo completo con el de un cocinero de medio tiempo. Se debe considerar el valor del trabajo de los dos empleados. Por ejemplo, el valor/cantidad/calidad del trabajo del empleado de tiempo completo puede ser el doble que el del trabajo del empleado a tiempo parcial. Por un lado, la supervisión que requiere el empleado de medio tiempo puede ser mucho mayor. Todos estos factores no se muestran cuando se comparan los salarios por hora.
Figura 13.1
Costo real de un empleado de tiempo completo
1. Salario basado en $8.50 por hora, 40 horas semanales: $17,680 2. Costo de un sustituto a $7.25 por hora y 12% impuestos patronales por los días que el empleado está libre: 10 días al año enfermo, 10 días de vacaciones pagadas, 5 días feriados = 200 horas a $7.25 = $1450 $1,200.12 impuestos = 1741,624 3. Beneficios de flecos:
4. COSTOS TOTALES DE MANO DE OBRA PARA EL AÑO $26,684 |
5. Número de días que el empleado realmente trabaja por año: 235 6. Costos laborales totales divididos por número de días trabajados =$113.55/día |
7. Costos laborales diarios $113.55 divididos entre 8 horas día =$14.19/hora ————————————————————————————————————— 8. Si este empleado es productivo solo el 50% del tiempo, el costo real de una hora de tiempo productivo = $28.38/hora |
Figura 13.2
Costo del empleado a tiempo parcial (o sustituto) en comparación con un empleado de tiempo completo
1. Salario basado en $7.25 por hora 8 horas al día$ 58.00 2. Costo de un sustituto por días libres: 0 3. Beneficios de flecos:
4. COSTOS DE TRABAJO TOTAL POR DÍA $69.04 por día |
5. Número de horas sustitutas trabajadas: 8 horas 6. Costos laborales totales por día divididos por número de horas trabajadas = $8.63 por hora |
7. Si el empleado de medio tiempo es productivo el 50% del tiempo, el costo real de una hora de tiempo productivo = $8.63 veces 2 = $17.26 |
8. Si el empleado de medio tiempo solo es productivo 33.3% del tiempo, el costo real de una hora de tiempo productivo = $8.63 veces 3 = $25.89 |
Nota: Algo crucial que este ejercicio no compara es la calidad de los productos producidos y del trabajo. El empleado capacitado de tiempo completo producirá más que el empleado no capacitado.
Definición y Medición de la Productividad
La productividad se define como la cantidad de salida obtenida de una cantidad dada de entrada. Por ejemplo, podría ser la cantidad de alimentos producidos y servidos por cada hora de trabajo trabajada. La medición de la productividad ayuda a la gerencia a evaluar la eficiencia del personal. Estas medidas generalmente se utilizan para todo el personal como grupo y no para medir la productividad individual, ya que realmente es un esfuerzo de equipo producir y servir comidas a los clientes. Existen varios criterios para evaluar la eficiencia, tales como:
- Número de transacciones (o coberturas) por hora de trabajo
- Ingresos (o ventas) por hora de trabajo
- Equivalentes de comida producidos y servidos por hora de trabajo
- Número de invitados atendidos por dólar laboral
- Dólares de mano de obra por invitado atendido
- Porcentaje de costo laboral (de ingresos)
La fórmula de productividad es la relación entre la producción (trabajos realizados) y la entrada (tiempo del empleado):
Salida (comida y servicio) dividida por Input (horas de trabajo)
es igual a Tasa de Productividad (por ejemplo, comidas por hora de trabajo) La
producción se puede expresar en número de comidas, transacciones o clientes, dólares de mano de obra gastados o en cantidad de ventas. Los restaurantes suelen utilizar el número de cubiertas o dólares en ventas, mientras que una operación de hospital o escuela/universidad normalmente lo expresaría en cantidad de comidas. El insumo es el número de horas de trabajo trabajadas o programadas durante el periodo de tiempo o el número de dólares de mano de obra gastados.
Un enfoque indirecto para medir la productividad es determinar el porcentaje de ingresos gastados para la mano de obra (porcentaje del costo laboral).
Factores que afectan el desempeño laboral
Además de una buena gestión de los recursos humanos, otros factores influyen en la cantidad de mano de obra requerida. Estos factores incluyen:
- Elementos del menú
- Uso de alimentos de conveniencia
- Tipo, nivel y horario de servicio
- Cantidad de comidas y número de periodos de comida
- Disposición y diseño de instalaciones y equipos de producción
- Ambiente de trabajo y número de horas trabajadas (programación)
- Estandarización: recetas, procedimientos y planeación de la producción
- Nivel de habilidad de los empleados, capacitación y supervisión
Elementos del Menú
El número y la complejidad de los elementos del menú afectan las horas de producción necesarias. Si tienes un menú con muchos artículos que requieren técnicas de producción difíciles, requerirás más tiempo de preparación por artículo. Si tu menú consta de un número limitado de elementos que requieren una preparación mínima, requerirás menos tiempo.
Uso de Alimentos Convenientes
Los alimentos preparados en el lugar requieren más preparación que los elementos similares del menú elaborados con alimentos de conveniencia, como carnes o postres en porciones previas. Puede reducir sus costos de mano de obra usando alimentos de conveniencia. Sin embargo, debes considerar otros dos factores: los alimentos de conveniencia pueden aumentar tus costos de alimentos y pueden afectar la calidad de tu producto.
El segundo factor —que afecta la calidad del producto— no siempre es evidente. Los alimentos de conveniencia elaborados con ingredientes de alta calidad y preparados exactamente como lo recomienda el fabricante pueden proporcionar porciones uniformes de muy buena calidad.
Tipo, Nivel y Horario de Servicio
Un restaurante con platillos complejos con múltiples componentes requerirá más mano de obra que una operación estilo cafetería o un restaurante de comida rápida. Además, un restaurante que requiera un mayor nivel de habilidad para preparar platillos complejos requerirá personal más experimentado, lo que a su vez significa salarios más altos.
Añadida la siguiente sección
El nivel de servicio que se brinda a los huéspedes también afectará la productividad. Por ejemplo, un restaurante de alta cocina que brinda un alto nivel de atención a los huéspedes tendrá una productividad de servidor menor que un restaurante informal rápido que no brinda servicio de mesa, los huéspedes recogen su comida en un mostrador y transportan sus propias mesas.
El horario abierto para el servicio es otro factor de productividad. Si la operación de servicio de alimentos cierra durante periodos lentos entre comidas o solo está abierta para el desayuno y el almuerzo, la productividad laboral debe ser mayor que una operación que esté abierta todo el día o incluso las 24 horas del día.
El libro canadiense comienza de nuevo
Cantidad de Comidas y Número de Períodos de Comida
El volumen de negocios afectará la cantidad de mano de obra requerida. Cada restaurante tendrá un nivel mínimo de personal sin el cual no puede operar. Si atiende a menos personas de las que este nivel mínimo de personal puede manejar, los costos laborales serán muy altos.
El número de períodos de comida puede afectar la productividad de la operación del servicio de alimentos si los diferentes menús para cada período requieren tiempo de configuración y desarmado. Además, los diferentes menús generalmente significarán un mayor número de elementos del menú, afectando también la mano de obra.
Maquetación y Diseño de Instalaciones y Equipos de Producción
Restaurante y otras cocinas de operación de servicio de alimentos a menudo se diseñan en última instancia, después de que todas las áreas de asientos han sido diseñadas (o el resto de la escuela o comedor, etc.) Como resultado, el espacio puede ser incómodo e ineficientemente diseñado. Para trabajar de manera eficiente, todas las superficies de trabajo y áreas de almacenamiento necesarias para producir un artículo deben ubicarse juntas, como se muestra en la Figura 13.3. Esto incluye almacenamiento en seco, almacenamiento refrigerado, congeladores, almacenamiento para platos y cristalería, mostradores de trabajo, parrillas, freidoras y hornos.
Descripción larga:
Un mostrador de trabajo está en la parte inferior. Frente a esa hay otra zona de trabajo que tiene un área de mostrador a la izquierda, una freidora a su derecha, otra encimera de trabajo y un horno de cocina a la derecha. El almacenamiento refrigerado está debajo de los mostradores.
Descripción larga final
Un diseño deficiente de la cocina puede limitar el número de personas que pueden trabajar de manera eficiente. Puede requerir viajes que consumen mucho tiempo a áreas de almacenamiento distantes para obtener alimentos o platillos. Si el diseño de la cocina está demasiado extendido, el personal mínimo necesario para operar cada estación puede aumentar. Por ejemplo, si una estación de preparación de ensaladas se encuentra lejos de la cocina principal, es posible que necesite una persona de preparación de ensaladas incluso cuando el restaurante no esté ocupado.
Los equipos de producción como peladoras mecánicas, picadoras y mezcladoras pueden reducir la cantidad de tiempo dedicado a realizar estas tareas. La clave para seleccionar el diseño de la instalación y el equipo adecuados es hacer coincidir estos parámetros con el volumen esperado de negocios. Por ejemplo, si compra una mezcladora demasiado grande para el volumen de negocio, el trabajo involucrado en la limpieza de la máquina después de su uso no garantizará el gasto extra de comprar el equipo. Por otro lado, un mezclador demasiado pequeño reducirá la eficiencia ya que no podrá mezclar las cantidades necesarias en un solo lote. El tipo de sistema de lavado de platos (o mayor uso de desechables) también afectará la productividad de los empleados.
Del mismo modo, si el diseño de su cocina es muy compacto, es posible que pueda funcionar de manera eficiente con un solo cocinero. Sin embargo, es posible que no pueda satisfacer las demandas de un alto volumen de ventas porque la cocina es demasiado pequeña para acomodar a más de un par de empleados.
Ambiente de trabajo, número de horas trabajadas, descansos
Un ambiente caluroso, húmedo y ruidoso reduce la comodidad y aumenta el estrés y puede afectar negativamente el rendimiento. Las largas horas y el trabajo duro sin descansos razonables pueden llevar a una productividad reducida. Lo mismo es cierto si no tienes suficiente personal. No tener suficiente personal significa que todos los demás tienen que trabajar más duro o durante más horas, lo que resulta en un personal cansado y una productividad reducida. Los gerentes y supervisores también necesitan entender cómo motivar a los empleados y mejorar la moral para obtener el más alto nivel de productividad de su personal.
Programar empleados es un arte. ¿Cuánto tiempo debe tardar un empleado en hacer un trabajo? Desafortunadamente, no hay ningún libro que brinde las respuestas. Cada gerente necesita determinar el tiempo requerido y esto requiere investigación. Por ejemplo, algunos gerentes hacen análisis directos del tiempo de trabajo al poner al empleado más eficiente en el trabajo y cronometrarlo para determinar cuánto tiempo debe tomar hacer el trabajo. Al programar empleados:
- Programa primero a tus mejores empleados para que abran el restaurante o servicio de comidas todos los días.
- Programe a otros empleados según sean necesarios.
- Agendar empleados de acuerdo al trabajo a realizar.
- Evite la necesidad de usar horas extras.
- Capacitar a empleados de tiempo completo para hacer más de un trabajo.
S tandardización — recetas , procedimientos y planeación de la producción
Cuando las tareas se realizan de la misma manera cada vez, los empleados son más productivos. Las instalaciones de estación deben diseñarse para lograr la máxima eficiencia y luego escribirse en procedimientos estándar. Un formato de receta estándar, un mise en place claro y conciso y estrategias de simplificación del trabajo incorporadas a las recetas y horarios de producción ayudan a los empleados a ser más eficientes. Por ejemplo, si seis recetas diferentes para un día necesitan cebollas cortadas en cubitos, entonces es más eficiente que una persona prepare todas las cebollas a la vez, que varios cocineros diferentes, todas las cebollas cortadas en cubitos. En este caso, también se puede utilizar un picador de alimentos, lo que hace que la tarea sea aún más eficiente. Los programas de producción proporcionan la organización (mise en place) y las recetas estandarizadas proporcionan todos los detalles necesarios para aumentar la eficiencia.
Nivel de habilidad, capacitación y supervisión de los empleados
Qué tan bien se capacita a los empleados para hacer sus trabajos, incluido el saber hacer múltiples trabajos en la operación de servicio de alimentos (llamado cross-training) afecta lo productivos que son y la eficiencia de la operación en su conjunto. Esta es una de las razones por las que la rotación de empleados es tan costosa. Se necesita tiempo, esfuerzo y dinero para que un empleado esté “al día” en cualquier trabajo de servicio de alimentos, sin mencionar los detalles de cada operación, incluyendo el menú, recetas, procedimientos operativos estándar, etc. Cuando los empleados se van, hay que capacitar a otros nuevos, lo que se suma a la disminución de la productividad y al aumento de los costos. La supervisión efectiva mantiene a los empleados en la tarea, motivados para hacer su trabajo y brinda recompensas intrínsecas por un trabajo bien hecho.
Mejorando la Productividad
En muchas situaciones ha habido una falta de énfasis y capacitación dedicada a aumentar la productividad por parte de los gerentes del servicio de alimentos. Los costos laborales son un problema hoy en día y los operadores de servicios de alimentos que están poniendo énfasis en aumentar la productividad estarán en mejores condiciones de seguir siendo competitivos.
La administración, consciente de la productividad, puede detectar fácilmente formas de mejorar. Por ejemplo, no es raro ver a los empleados hablando entre ellos porque el negocio es lento, esto es un mal uso del tiempo pagado y se debe al exceso de personal o a la mala programación. El “tiempo de pie” nunca debe ser tiempo de inactividad.
Deben establecerse tareas que “almacenen mano de obra”. “Almacenar mano de obra” significa tareas que se pueden hacer cuando el negocio es lento para su uso en las horas pico. Por ejemplo, un cocinero puede preparar alimentos no perecederos como picatostes, o rallar queso para su uso posterior; los meseros pueden envolver plata.
Hoy en día cada vez menos “desde cero” se está cocinando, particularmente horneando, en los servicios individuales de alimentos. Los restaurantes finos incluso salen a la calle para comprar rollos de cena, cruasanes y postres gourmet (también artículos “exclusivos”, aquellos artículos por los que se conoce la operación de servicio de alimentos).
Es prudente que la gerencia compare los costos de los alimentos de conveniencia con la preparación “desde cero”. Un número sustancial de horas de preparación y cocción se pueden eliminar mediante el uso de alimentos de conveniencia. Los alimentos de conveniencia disponibles pueden ser muestreados, y luego los mismos artículos hechos con materias primas pueden precocinarse y poscotizarse para determinar cuánto tiempo toman. ¿Podría uno producir los artículos por menos y serán mejores que los comprados? ¿El producto congelado y preparado es más caro? ¿Se pueden reducir los costos laborales?
Formas de Incrementar la Productividad
Para mejorar la productividad de los empleados, la gerencia debe conocer cuál es la tasa de productividad existente, y cuál debe ser, qué afecta la productividad, y debe establecer metas realistas para aumentar la productividad. Reducir el número de horas de trabajo aparentemente aumentaría la productividad; sin embargo, eso podría significar que el trabajo no se hace. Los aumentos en la productividad no solo ocurren y no llegan de la noche a la mañana. Establecer estándares, monitorear y ajustar cualquiera o todos los factores de desempeño en el lugar de trabajo anteriores pueden ser formas de aumentar la productividad.
Estándares de productividad
Un primer paso para determinar las necesidades de personal es establecer estándares de productividad. Estas normas deben tomar en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir alimentos de la calidad requerida. Los estándares se basan en procedimientos dictados por recetas estándar.
Los estándares de productividad se miden en dólares de trabajo u horas de trabajo. Los dólares del trabajo miden la productividad en términos del número de dólares que se deben pagar en mano de obra para generar ciertos ingresos. La ventaja de este enfoque es que los presupuestos y estados financieros también se expresan en dólares por lo que se pueden hacer comparaciones fácilmente. Sin embargo, puede llevar mucho tiempo calcular los dólares del trabajo dados diferentes escalas salariales y salariales. Las horas de trabajo aún deben calcularse porque el número de horas determina los salarios.
Las horas de trabajo indican el número de horas de mano de obra necesarias para producir un determinado número de comidas o generar cierta cantidad de ingresos por ventas. Cuando usa horas de trabajo como estándar, es menos lento para calcular. Además, algunas tareas simples pueden tardar la misma cantidad de tiempo en completarse, ya sea que sean realizadas por un chef o un lavaplatos. Usar las horas de trabajo como insumo para una medida de productividad es una “verdadera medida” de la productividad porque no se ve afectada por los dólares de ventas o las tasas salariales.
Determinación de Requerimientos
El estándar de productividad se determina comparando el número de horas de trabajo programadas con las comidas servidas o con los ingresos de ventas generados. Se puede producir por departamento, por turno, por posición, o por posición y turno. Estándares más detallados facilitan la identificación de áreas problemáticas y tomar medidas correctivas. El más detallado es preparar estándares de productividad por posición y turno. Esto le permite examinar la eficiencia de cada miembro del personal.
Tiene sentido mirar cada posición y turno. Por ejemplo, un cocinero de desayuno que trabaje con un menú de desayuno limitado y elementos fáciles de preparar puede producir muchas más comidas en una hora que el cocinero en su turno de noche que tiene una gran cantidad de elementos del menú con una preparación más elaborada necesaria. Generalmente, se necesitan más servidores que cocineros para un número determinado de comidas. Es posible que se requieran menos lavavajillas. Si solo se desarrolla una sola norma laboral para el restaurante, será más difícil identificar problemas con los costos de mano de obra.
Guía de Staffing
Las pautas de dotación de personal son útiles para la tarea de personal con la mano de obra suficiente. Sin embargo, el método más exacto de dotación de personal implica el análisis directo del tiempo de trabajo. La gerencia generalmente tiene cuidado de contratar solo un equipo básico de tiempo completo y agregar empleados de horas flexibles según sea necesario.
Una guía de personal le dice al gerente cuántas horas de trabajo se necesitan para cada puesto y turno para producir y servir un número determinado de comidas en el restaurante dado. Incorpora los estándares de productividad. Le dice a los gerentes qué número de horas de trabajo se necesitan para el volumen de negocio pronosticado para un período de comida determinado. Las horas de trabajo se pueden convertir en dólares de mano de obra para establecer costos laborales estándar.
La guía de dotación de personal sirve como una herramienta para planificar horarios de trabajo y controlar los costos laborales. Las horas de trabajo en la guía se pueden convertir en dólares de mano de obra y costos laborales estándar multiplicando las horas de trabajo para cada puesto por la escala salarial para ese puesto. La guía de dotación de personal debe basarse en el desempeño de buenos empleados. Al programar nuevos empleados que no hayan completado un periodo de capacitación de orientación, se tendrán que hacer asignaciones para su menor productividad.
Esta forma de guía de dotación de personal es mucho más útil que las pautas de la industria que no toman en cuenta los factores específicos que afectan la productividad en su lugar de trabajo. Todavía puede ser útil comparar su guía de personal con otras propiedades para evaluar qué tan competitivo es usted.
Un ejemplo de una guía de dotación de personal se muestra en la Tabla 13.1. Tenga en cuenta que la guía de dotación de personal muestra el número mínimo de personal por periodo pico de servicio.
[tabla id=12/]
Costos Laborales Fijos
Un factor que debe tenerse en cuenta antes de elaborar una guía de dotación de personal son los costos fijos. Los costos fijos se refieren a los costos de funcionamiento de la operación que no varía dependiendo del volumen de negocio. Para muchos negocios, el costo del edificio, la calefacción, la iluminación, los seguros y otros costos similares son fijos. No cambian si el restaurante está ocupado o medio vacío. De hecho, continúan incluso cuando el restaurante está cerrado.
Algunos costos de mano de obra también son fijos. Si un restaurante tiene empleados asalariados, estos costos son fijos y no cambian dependiendo del volumen de negocio. El negocio debe pagar el salario de estos empleados, aunque el restaurante no esté ocupado. En la mayoría de los restaurantes, los puestos directivos, incluyendo el chef y los sous-chefs, son empleados asalariados.
Costos Laborales Variables
También deben contabilizarse los costos variables. Los costos variables son costos que cambian en función del volumen del negocio. Los costos de los alimentos son el ejemplo más obvio de costos variables. Siempre que el restaurante no haya sobreabastecido los alimentos, los costos de los alimentos aumentarán en correlación directa con el volumen de negocios. Las horas de trabajo por encima de los niveles de personal asalariado también son costos variables. A medida que aumente el volumen de negocios, los costos laborales por hora aumentarán proporcionalmente.
Periodos pico
Cuando la guía de dotación de personal se utiliza para desarrollar un horario de personal, el supervisor debe considerar los períodos pico. Por ejemplo, si el volumen alcanza las 150 comidas, pueden ser necesarias 10.5 horas de trabajo en la cocina. Un análisis de ventas muestra que el periodo más ocupado es entre las 6 p.m. y las 9 p.m. El supervisor podría agendar a los cocineros para que el primer cocinero entre de 4:00 p.m. a 9:30 p.m. y el segundo cocinero entre de 6:00 p.m. a 11:00 p.m. Esto aseguraría que hay dos cocineros disponibles para preparar comidas durante todo el periodo de mayor actividad.
Personal de Programación
La programación del personal se basa en las horas de trabajo necesarias para cumplir con el volumen de ventas proyectado. El supervisor también necesita vigilar los dólares del trabajo al considerar si se podría programar el personal con una escala salarial más baja. Por ejemplo, en días festivos u otros momentos en los que se deben pagar las tarifas de horas extras, sería menos costoso traer a un nuevo empleado que no sea elegible para el pago legal de vacaciones. Otros factores a considerar al elaborar horarios incluyen los siguientes:
Los horarios de trabajo escalonados se pueden utilizar para satisfacer la demanda durante los períodos pico sin incurrir en costos laborales adicionales durante todo el turno.
El personal de medio tiempo puede ser utilizado para trabajar turnos cortos de cuatro o cinco horas para reducir los costos laborales generales.
El personal de tiempo completo generalmente se utiliza para cubrir todos los puestos administrativos clave; a veces los puestos de tiempo completo pueden consistir en una combinación de tareas de supervisión y de primera línea para formar un trabajo de tiempo completo.
Los empleados temporales pueden ser utilizados para satisfacer las necesidades laborales que son de naturaleza temporal, como banquetes, enfermedades de los empleados o alivio de vacaciones.
Deben tenerse presentes consideraciones legales como los requisitos de la Ley de Normas Laborales Justas y las disposiciones de cualquier convenio colectivo.
Se deben tener en cuenta las capacidades del personal; algunos empleados pueden prosperar en una cena estresante mientras que otros se desempeñan bien en situaciones menos estresantes. Algunos empleados pueden tener habilidades adicionales (por ejemplo, hosting, bartending), que se pueden usar de manera efectiva cuando el volumen de ventas es bajo si los convenios colectivos o las políticas del personal lo permiten.
Las preferencias de los empleados también deben contabilizarse en el horario. Deben existir políticas para solicitar preferencias de turno o intercambiar turnos entre los miembros del personal.
No importa lo bien que hayas planeado el horario, pueden surgir problemas. Un miembro del personal puede llamar enfermo o no presentarse sin previo aviso. El volumen de ventas puede ser menor o mayor de lo previsto. Debes tener planes de contingencia para hacer frente a estos problemas. Podrías tener un miembro del personal (o un empleado ocasional) de guardia en caso de que sea necesario. También hay que conocer las capacidades de su personal. En una noche en la que en su mayoría tiene servidores y cocineros experimentados y capaces que pueden manejar situaciones estresantes, es posible que pueda arreglárselas con un personal menos de lo que pide su guía de personal.
Cuando la demanda es menor de lo esperado, debes saber qué limitaciones hay para enviar al personal a casa temprano, sin dejar de mantener el personal mínimo necesario para permanecer abierto. Por supuesto, debes cumplir con los convenios colectivos y toda la legislación que afecte tu lugar de trabajo. Si entiendes bien los convenios y la Ley de Normas Laborales Justas (2), sabrás qué flexibilidad tienes para ajustarte a las situaciones que surjan en el lugar de trabajo.
Mantenerse dentro del Costo Laboral Presupuestado
Se puede utilizar una comparación de los costos laborales reales con los presupuestados para planificar gastos futuros. Si tus costos laborales son más altos de lo deseado, necesitas encontrar formas de reducirlos. Un método para analizar los costos laborales es observar el porcentaje de costo laboral real y presupuestado. El porcentaje de costo laboral proyectado se calcula dividiendo los dólares de mano de obra por el volumen de ventas proyectado. El porcentaje de costo de mano de obra real son los dólares de mano de obra reales gastados durante un período de tiempo determinado dividido por el volumen real de ventas.
Ejemplo
Un restaurante pequeño tiene las horas de trabajo estándar y las tarifas de pago que se muestran en la Tabla 13.2
[tabla id=13/]
Tabla 13.2: Planeación Laboral y Hoja de Costos
Con base en cifras de ventas anteriores para una noche de martes, el gerente esperaba 77 clientes en una noche de martes en particular. El ingreso proyectado para esta tarde fue de 1500.25 dólares. El gerente desarrolló un horario de personal basado en las horas de trabajo para 75 comidas. Los dólares laborales se calcularon multiplicando las horas programadas para cada puesto por la tarifa horaria. El costo total de mano de obra para la noche fue de 437.30 dólares. El porcentaje de costo laboral proyectado fue:
$437.30 ÷ $1500.25 x 100 = 29.1%
En esta tarde, las ventas bajaron. A pesar de que se atendieron 76 clientes, muy cerca del número esperado, el tamaño promedio del cheque fue menor. Solo se vendieron $1425.95 en artículos del menú. El porcentaje de costo laboral real fue de:
$437.30 ÷ $1425.95 x 100 = 30.7%
Una de las mejores maneras de mejorar la productividad es revisar y revisar continuamente los estándares de desempeño. Utilice el proceso de resolución de problemas para identificar el problema, generar alternativas, evaluar las alternativas, elegir las mejores ideas e implementarlas. Algunas preguntas que podrías hacerte son:
- ¿Se puede eliminar una tarea en particular?
- ¿Se necesita capacitación o capacitación cruzada para mejorar las habilidades del personal?
- ¿Se puede reasignar una tarea a una persona que no esté tan ocupada (por ejemplo, ¿podría el lavavajillas ayudar con la preparación previa de los artículos al principio del turno)?
- ¿Se pueden utilizar los períodos lentos de manera más efectiva para prepararse para tiempos de alto volumen?
- ¿Es necesario simplificar el menú?
- ¿Hay estandarización o simplificación que se pueda hacer para los sistemas de la operación?
- ¿Los cambios de menú o volumen requieren cambios en el diseño de las instalaciones?
- ¿Los artículos de conveniencia reducirían costos sin reducir la calidad requerida?
- ¿Deberían utilizarse más trabajadores de medio tiempo o trabajadores temporales? ¿O hay necesidad de horarios más flexibles o turnos divididos?
- ¿Las horas extras se utilizan con cuidado o no se utilizan en absoluto?
- ¿Existe la oportunidad de introducir autoservicio o vending en algún lugar de la operación?
- ¿Las actividades de otra parte de la operación están afectando el desempeño de este departamento (por ejemplo, el departamento de catering ha abierto una nueva sala de conferencias a cierta distancia de la cocina que requiere servicio de comida)?
- ¿Ha habido cambios en el volumen y las horas pico que deben considerarse? ¿Se maximiza el tiempo abierto para el servicio o es necesario ajustarlo?
- ¿Se ha reducido lo más posible el papeleo a través de la informatización?
Después de considerar todos estos factores, es posible que aún no pueda reducir sus costos laborales. Es posible que tengas que subir los precios de tus menús para mejorar la rentabilidad de tu operación. Por supuesto, debes considerar el precio que llevará el mercado y los precios cobrados por tus competidores antes de tomar tal acción.
A menudo es útil observar tanto sus costos de alimentos como los costos de mano de obra a la hora de decidir si es necesario un aumento de precios. Si tus costos laborales son un poco más altos de lo previsto y tus costos de comida son menores, puede que no haya ningún problema. Algunas empresas utilizan una cifra de 70% a 80% como objetivo para la suma de los costos laborales y alimentarios. Otra estrategia es tener menores márgenes de contribución pero aumentar tu volumen. Esto tiene sentido porque cuanto más volumen tenga, más dinero se aporta para cubrir sus costos fijos de hacer negocios.
Análisis de Desempeño de Posición
Los estándares de productividad se desarrollan considerando las horas de trabajo necesarias para realizar las tareas asignadas. Durante un periodo de observación designado, se pide a los empleados que realicen sus trabajos, apegándose cuidadosamente a todas las políticas y procedimientos establecidos. Se observan cuidadosamente para garantizar su cumplimiento. Por ejemplo, se esperaría que los cocineros siguieran todas las recetas estándar, tomaran descansos programados y cumplieran con los estándares de calidad requeridos. Este proceso de análisis de productividad se denomina análisis de desempeño de posición.
El empleado es observado en varios turnos. Al término de cada turno, el supervisor completa un reporte, como se muestra en la Figura 13.4, que indica el nombre del empleado observado, el periodo de comidas considerado, el número de comidas preparadas, el número de horas trabajadas y el número de invitados por hora laboral. El supervisor también registra comentarios sobre flujo de trabajo, adecuación del servicio, problemas que surgieron, etc.
Figura 13.4 Análisis de Desempeño de Posición
Posición:
Nombre del empleado:
Turno:
[tabla id=14/]
Comentarios del supervisor:
Observaciones generales:
Comidas/ hora de trabajo recomendadas para este puesto 30
Revisión de desempeño por:
Gerente de Restaurante
Figura 13.4: Análisis del desempeño de la posición
Herramientas como esta pueden ayudarte a identificar la productividad de cada miembro del personal. Quizás un cocinero sea capaz de producir 40 comidas con el mismo estándar en el tiempo que le toma a otro cocinero producir 30. El primer cocinero es más productivo, y por lo tanto una mejor opción para programar en las noches más concurridas. También puede utilizar este análisis para establecer metas e identificar opciones de desarrollo.
Controlar los costos laborales es crítico
Con todo, los costos de alimentos y mano de obra constituyen la mayor parte de los costos en el manejo de una cocina exitosa. Tener una sólida comprensión de ambos y cómo administrarlos será clave para llevar a cabo una operación exitosa de servicio de alimentos, ya sea un camión de comida o un hotel importante.
Preguntas de revisión
- ¿Cuáles son algunos ejemplos de costos laborales distintos de los salarios y salarios?
- ¿En qué se diferencia el “personal mínimo” de un plan de personal efectivo para brindar un servicio al cliente de alta calidad?
- ¿Cómo definirías la productividad laboral?
- Describir los factores que pueden ser controlados por el gerente de servicio de alimentos que afectan el desempeño laboral y la productividad.
- ¿Cuáles son algunos factores a considerar al elegir una medida de productividad para usar como punto de referencia para una operación de servicio de alimentos?
- ¿Cómo se relacionan las previsiones de ventas y la programación laboral?
- ¿Por qué la mano de obra de servicio en una operación de servicio de alimentos se considera un gasto “perecedero”?
- ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para reducir costos laborales, pero mantener un servicio al cliente de alta calidad?
Ejercicios de revisión
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Referencias:
(1) “Información BLS”. Glosario. División de Servicios de Información de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. 28 de febrero de 2008. Recuperado 2009-05-05.
(2) Ley de Normas Laborales Justas, recuperada de https://www.dol.gov/whd/regs/compliance/hrg.htm
Autor, El Comité de Articulación BC Cook, sep 2015. Procedimientos Básicos de Inventario. En Pressbooks Edición 1.0. Gestión Básica de Cocina y Servicio de Alimentos.
Recuperado a partir de https://opentextbc.ca/basickitchenandfoodservicemanagement/