Lección 5.2: Desarrollar y analizar el presupuesto

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Page ID: 154818

Beth Egan
Pennsylvania State University via Pennsylvania State University

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Objetivos de aprendizaje

definir la terminología de presupuestación y gestión financiera
reconocer la importancia de la planificación, incluida la presupuestación precisa, en el éxito operativo y financiero de una operación de alimentos y bebidas
analizar el entorno económico y competitivo que enfrenta un negocio (cuando se involucra en el proceso de presupuestación)
identificar las características específicas que proporcionan una ventaja competitiva (o desventaja) a una operación en particular
explicar cómo se desarrollan las cifras presupuestarias con base en datos de años anteriores y aumentos o disminuciones proyectados en la actividad
- reconocer los ingresos y los factores de costos de restaurantes
  - Número de cubiertas
  - Cheque Promedio
  - Margen de Contribución
  - Costo Prime
  - Costos variables y fijos
- explicar cómo los ingresos y gastos fluyen a través de los estados financieros analizar las cifras presupuestarias para comparar las proyecciones con los reales
- describir la diferencia entre
  - ingresos netos y flujo de caja operativo
  - efectivo versus presupuesto operativo

Términos y conceptos clave

presupuesto operativo
presupuesto en efectivo
presupuesto de capital
impulsores de ingresos y costos de restaurantes
- Número de cubiertas
- Cheque Promedio
- Margen de Contribución
- Costo Prime
- Costos variables y fijos
ingresos netos
flujo de caja operativo

Introducción a la presupuestación para negocios

El presupuesto y el análisis de costo-volumen-beneficio (Breakeven) son dos herramientas principales disponibles para los gerentes de servicios de alimentos al planificar con fines de lucro. En este capítulo se explorará el desarrollo y análisis del presupuesto. En su forma más simple, un presupuesto es una proyección de ingresos y gastos anticipados a lo largo de un periodo de tiempo específico. En el caso de los negocios, esto suele ser mensual, anual y plurianual. El presupuesto funciona como un plan materializando lo que una empresa espera lograr durante el periodo señalado.

Un presupuesto detalla la dirección operativa y los resultados financieros previstos de una operación. Proporciona una base para monitorear continuamente las condiciones y tendencias operativas y financieras de una entidad. El presupuesto también define los límites operativos y financieros de la operación. El presupuesto sirve como punto de referencia frente al cual se miden los resultados reales. Como tal, el presupuesto es una herramienta de apoyo a las decisiones gerenciales respecto a la asignación de recursos para lograr los objetivos de la organización.

Un presupuesto permite al operador:

realizar una revisión crítica y aprender del desempeño pasado
involucrar a los responsables del desempeño futuro en el proceso de pronóstico.
estar al tanto de cómo interactúan los ingresos, los gastos y el flujo de caja en un restaurante
planificar futuros eventos de efectivo para evitar déficits
evaluar diferentes escenarios y cursos de acción para lograr los niveles de ganancia deseados
monitorear los rendimientos reales y compararlos con los estándares establecidos en el presupuesto
tomar medidas correctivas oportunas para corregir posibles problemas

Un presupuesto no es un documento estático y debe ser modificado periódicamente para tener en cuenta los datos reales sobre ventas y costos que afectan la dirección de la operación general.

Las empresas generalmente producen diferentes tipos de presupuestos.

El presupuesto de operación pronostica ingresos y gastos para la operación. Este presupuesto imita el estado de pérdidas y ganancias y proporciona ingresos y gastos anticipados para cada período contable. Un presupuesto operativo generalmente incluye doce estados mensuales con un año a la fecha y un informe anual. Este presupuesto también muestra el ingreso neto proyectado, el monto final de ganancias o pérdidas después de que todos los gastos se hayan restado de las ventas (ingresos).
El presupuesto de cenizas prevé las salidas y entradas de efectivo para un periodo específico. Evalúa la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de pago y para asegurar que el exceso de efectivo se gestione de manera productiva.

En general, los ingresos y los ciclos de caja de una operación no están alineados. Los pagos de empleados y proveedores pueden no corresponder al momento de los ingresos. Los ingresos no pueden generar efectivo inmediato cuando se registran como cuentas por cobrar.

Las operaciones de los restaurantes se ven afectadas por la estacionalidad donde los gastos ocurren de manera continua, mientras que los ingresos pueden concentrarse en un período más corto (por ejemplo, resorts, entornos educativos, ubicaciones que experimentan eventos climáticos severos, etc.) que requieren operaciones para planificar los períodos de déficit de efectivo. Esto requiere que los gerentes de servicio de alimentos presten atención cuidadosa al flujo de caja operativo, que es la cantidad de efectivo que genera las operaciones comerciales regulares e indica si una operación tiene el efectivo que necesita para crecer.

Los problemas de efectivo son uno de los factores principales de la alta tasa de fracaso del restaurante. Un restaurante puede parecer rentable sin poder cumplir con sus obligaciones de pago (los ingresos superan los gastos pero se reservan como cuentas por cobrar).

El presupuesto de capital anticipa futuros requerimientos de efectivo para inversiones en activos y equipos.

Las operaciones de alimentos y bebidas son particularmente vulnerables a los rápidos cambios en las tendencias de consumo, como lo ilustra la demanda de productos alimenticios orgánicos, fuentes de producción sostenibles y trazables, métodos de cocción más saludables y cocina étnica/fusión.

En consecuencia, el ciclo de vida de un restaurante es limitado y requiere renovaciones periódicas para mantener un atractivo espacio de servicios (impacto del entorno físico y proceso de servicio en el comportamiento de los huéspedes) y equipos en funcionamiento. Además, las operaciones de alimentos y bebidas están invirtiendo cada vez más en tecnología y sistemas de información para funciones como sistemas de puntos de venta y reservas, programas de fidelización, compras e inventario, contabilidad y gestión de recursos humanos.

Las empresas pueden tener múltiples presupuestos de capital basados en el horizonte de inversión en consideración (uno a cinco años). Una buena administración de efectivo asigna una parte del flujo de efectivo operativo a una reserva que financiará cualquier gasto de capital futuro.

Proceso de presupuestación — enfocado en el presupuesto operativo

Articulat e los supuestos

La responsabilidad de preparar el presupuesto depende del tamaño de la operación. Para los restaurantes más pequeños, el propietario/operador estaría a cargo. En operaciones más grandes, la gerencia de alto nivel define los objetivos y un proceso de presupuestación ascendente involucra a las personas responsables del desempeño futuro. Esto es crucial, ya que los directivos necesitan cierto grado de apropiación de las metas asignadas para creer que son alcanzables,

Los contadores formalizan el presupuesto como estado financiero proyectado y un comité revisa y aprueba su versión final. Para ser útil, un presupuesto necesita ser ambicioso pero realista.

El presupuesto se basa en supuestos que deben especificarse claramente:
- Entorno económico general
  - Economía en expansión o retroceso
  - Indicadores de confianza del consumidor
  - Estado general de la industria de alimentos y bebidas
  - Alimentos, bebidas y costos de mano de obra en el mercado
- Entorno local/eventos que afectan a la operación tales como:
  - Aperturas o cierres de negocios
  - Cambios en la normativa local
  - Trabajos viales o de construcción que afecten el acceso a la operación
  - Problemas laborales: dificultades de contratación o retención
- Entorno competitivo
  - Inauguración, cierre o renovación de restaurantes
  - Políticas de precios de competencia
  - Análisis FODA (fuerzas/debilidades/oportunidades/amenazas)
- Ratios y tendencias de operación históricos
  - Cambios en la demanda y el gusto de los clientes
  - Ingresos
  - Costo de los bienes vendidos
  - Laboral (Nómina y beneficios)
  - Otros gastos
- Otros factores y limitaciones relevantes para una operación específica
Cuantificar los supuestos
- - Los objetivos de ingresos son las primeras partidas del presupuesto. Los capítulos anteriores de este libro de texto abordan con más detalle los métodos de previsión de ingresos. Las ventas pronosticadas determinan los objetivos de producción y los recursos necesarios para alcanzar los niveles de desempeño dictados por el presupuesto (costo de alimentos, mano de obra y otros gastos).
    Un pronóstico de ingresos resulta principalmente del cheque promedio anticipado (dólares promedio gastados por los huéspedes en alimentos y bebidas) y el recuento de invitados, aunque algunas operaciones tienen otras fuentes de ingresos, como mercadería o alquiler de habitaciones.
  - Proyectar e xpenses requiere un análisis de los impulsores de costos y una comprensión del comportamiento de cada partida. Los costos variables como el costo de los bienes vendidos (costo de alimentos y bebidas) varían en proporción directa con los cambios en los ingresos. Los rubros como los costos laborales o la energía son semi-variables o mixtos ya que solo cambian parcialmente a medida que lo hacen los ingresos. (Ej. Solo se requiere un Gerente General, Director de F&B o Gerente de Marketing y Ventas por operación. Las luces de seguridad y la alimentación de las unidades de refrigeración están permanentemente encendidas independientemente de los cambios en los ingresos.) Por último, los costos como arrendamientos de equipos, seguros, renta, impuestos a la propiedad o pagos hipotecarios se fijan durante un periodo prolongado.
    - El costo de ventas, incluidos los costos de alimentos y bebidas, se estiman con base en un porcentaje de los ingresos correspondientes.
      - Ingresos por Alimentos ($) X Costo de Alimentos% = Costo de Alimentos ($)
      - Ingresos por Bebidas ($) X Costo de Bebidas% = Costo de Bebidas ($)
      - Otras ventas ($) X Otras ventas% = Costo de otras ventas ($)
      De acuerdo con el Informe de Operaciones publicado por la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA), el valor medio del Costo de Ventas para restaurantes de servicio completo se aproxima al 32% de las ventas totales.
    - L abor costo s:
      - La manera más simple (y menos precisa) de pronosticar los costos laborales (nómina + beneficios) es tener estimaciones separadas para la administración y el personal por hora y multiplicar la cifra de ingresos totales por el porcentaje de costo histórico derivado de estados financieros del año anterior.
      - Un enfoque más preciso es revisar la cifra de ventas mensuales (o semanales) pronosticadas y los recuentos de invitados y aplicar un estándar de productividad laboral operativa como “invitados por empleado frontal o trasero de la casa”, para estimar cuántas personas en cada categoría se requieren.
      Según el estudio de la NRA, el valor medio para el costo y beneficios de nómina es aproximadamente 34% de las ventas totales
    - Prime Cost: una revisión de razonabilidad
      - El costo principal (costo de ventas + mano de obra) es un gasto controlable (consulte el capítulo anterior sobre “administración de otros gastos”) y los gerentes tienen el poder de ajustar los elementos de costo que representan un porcentaje objetivo de las ventas totales dentro de un corto período. En consecuencia, el costo principal es uno de los indicadores de rentabilidad más escrutados.
    - Otros gastos controlables
      - Otros gastos controlables incluyen los gastos no alimentarios o laborales que apoyan las operaciones diarias. Las líneas de partida principales son:
        
        Gastos operativos directos
        
        Música y entretenimiento
        
        Mercadotecnia
        
        General y Administrativo
        
        Reparaciones y Mantenimiento
      Otros gastos controlables generalmente se calculan ya sea usando ratios históricos de ventas totales o un porcentaje de tasa de crecimiento determinado por el equipo directivo.
    - Gastos no controlables
      - Costos de ocupación
      - Arrendamiento de equipo
      - Depreciación y amortización
      - Gasto por Intereses
      - Impuestos sobre la propiedad y las ventas
      Los gastos no controlables son fijos y no cambian a corto plazo, por lo que la proyección de estos gastos suele basarse en el historial pasado en la operación.
      
      Consulte un capítulo anterior de este libro sobre “gestión de otros gastos” para obtener una lista detallada de los costos clasificados como gastos controlables e incontrolables.

Presupuesto vs Real: Monitorear las varianzas

Una varianza presupuestal es la diferencia entre el gasto o ingresos presupuestados y el monto real. La varianza es favorable cuando los ingresos reales superan los ingresos presupuestados o cuando el gasto real está por debajo de los gastos presupuestados.

Las variaciones resaltan problemas potenciales que los gerentes tienen que investigar. La siguiente tabla ilustra algunos de los problemas que pueden causar ingresos desfavorables o variaciones de costos.

Problemas de ingresos

Cuadro 16.1 Problemas de ingresos
Razones potencialmente manejables	Razones potencialmente inmanejables
Robo de ingresos por empleados Tácticas ineficaces de marketing/ventas Problemas con las relaciones con los huéspedes Nueva y significativa competencia para el mismo mercado de invitados Las horas de funcionamiento son más largas de lo necesario; los costos laborales incurridos no se compensan con ingresos suficientes	Despidos significativos dentro de la comunidad que reducen el tamaño del mercado de invitados Recesión económica Importante proyecto de mejora/remodelación de capital que conduce al tiempo de inactividad del restaurante Calle/otro proyecto de mejora de la comunidad que rinde difícil/no acceso a la propiedad Escasez (falta) de ingredientes clave del menú que requieren que los artículos populares se eliminen temporalmente del menú

Cuadro 16.1 Problemas de ingresos

Problemas de costos de alimentos

Cuadro 16.2 Problemas de costos de alimentos
Razones potencialmente manejables	Razones potencialmente inmanejables
Robo de productos Incumplimiento efectivo de los procedimientos para comprar, almacenar, emitir y producir productos alimenticios efectivos Procedimientos inadecuados/inexactos para calcular el costo real de los alimentos Técnicas de venta ineficaces que resultan en ventas de artículos de mayor costo de alimentos Problemas de control de porciones Residuos, como sobrecocción, porcentajes de rendimiento reducidos, errores de cocción	Incrementos significativos en los costos pagados por los alimentos Cambio de las preferencias de los huéspedes a selecciones de menú de mayor costo de alimentos Pérdidas de almacenamiento (avería del refrigerador/congelador que requiere la destrucción de los alimentos almacenados) Cambio a más alimentos de conveniencia en esfuerzos por reducir los costos de mano de obra

Formalizar el presupuesto (ver tabla a continuación para un ejemplo de presupuesto operativo) Pronosticar, pronosticar, pronosticar, luego “reducir” los números para hacer las mejores proyecciones y planificar posibles dada la historia pasada, la situación económica actual y las metas futuras.

Restaurante de estilo hogareño de Beth

Ejercicio presupuestado que finaliza el 31 de diciembre de 2020

Ingresos

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Resumen: Los presupuestos y el proceso de presupuestación

Aunque este capítulo sobre presupuestación está hacia el final de este libro, también podría ser uno de los primeros. Desarrollar el presupuesto es fundamental para planificar una operación rentable de servicio de alimentos. Un gerente efectivo del servicio de alimentos también reconoce que un presupuesto es un plan o hoja de ruta, pero no “escrito en piedra”. El presupuesto requiere de análisis de manera regular para asegurarse de que o bien las cosas van según lo planeado o que se hagan ajustes según sea necesario a lo largo del periodo presupuestal para lograr las metas de ganancia de la operación.

Preguntas de revisión

Respuesta Corta

¿Cuáles son algunos de los propósitos de un presupuesto para una operación de servicio de alimentos?
¿Cuál es la diferencia entre un presupuesto operativo, un presupuesto en efectivo y un presupuesto de capital?
¿Cuáles son algunos tipos de suposiciones que un planificador de presupuestos de servicio de alimentos tiene que considerar y articular?
¿Cuáles son algunas de las diferentes categorías de gastos en un presupuesto de operación de servicio de alimentos?
Si hay varianzas desfavorables en un presupuesto de operación de servicio de alimentos, ¿cuáles son algunos ejemplos de problemas manejables que podrían controlarse mejor para crear un resultado más favorable?

Coincidencia

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Opción múltiple

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Problemas de costos de alimentos