4.4: Trabajar como parte de un equipo

El objetivo de los establecimientos de restauración y servicio de alimentos es brindar comidas de alta calidad y un excelente servicio a los clientes mientras se mantienen dentro de los costos de alimentos y mano de obra para que la operación pueda obtener ganancias. Este objetivo sólo se puede lograr con la cooperación y el apoyo de todo el personal. Así como una franquicia de fútbol solo tiene éxito cuando los jugadores y el personal forman un equipo cohesionado, también un restaurante solo tiene éxito cuando el personal forma un equipo de trabajo.

Los equipos superan invariablemente a los individuos si están trabajando de manera efectiva. Cuando los grupos se unen para resolver un problema, se les ocurren soluciones más creativas y flexibles que los individuos. En un restaurante, la excelente comida y servicio es siempre un esfuerzo de equipo. Si la comida no está bien preparada o si el servicio es deficiente, es posible que el cliente no disfrute de la experiencia gastronómica. Todos los miembros del equipo tienen un papel en hacer que la experiencia de los clientes sea memorable.

Los cocineros suelen pensar solo en el equipo de la cocina. Los miembros del personal de cocina pueden pensar en sí mismos como un equipo (“nosotros”) aliado contra el personal del frente de la casa (“ellos”). El personal de cocina en otros turnos, dirección y otros componentes de la operación también pueden ser considerados “ellos”. Esto no es productivo en un restaurante que funcione bien. El personal puede creer que si tan solo “ellos” fueran más comprensivos, trabajaran más duro o supieran cómo era realmente, “nosotros” podríamos hacer el mejor trabajo. Por supuesto, este mismo pensamiento prevalece en los otros grupos excepto a la inversa.

El defecto de este pensamiento es que enfrenta a un grupo contra el otro. Contribuye a un mal servicio al cliente. Los celos mezquinos y los conflictos pueden llevar a diversos esquemas para sacar lo mejor del otro grupo. Esta es una forma inmadura de mirar tu lugar de trabajo y desafortunadamente el cliente sufrirá. Formar parte de un equipo significa ser respetuoso con todos los demás miembros por su papel y deberes particulares. Cuando todo el grupo se ve a sí mismo como teniendo un conjunto común de objetivos que lograr, y cada miembro del equipo entiende su contribución al esfuerzo general del equipo, se logran los mejores resultados.

Características de los grupos de trabajo efectivos

Los grupos que trabajan de manera efectiva tienen las siguientes características:

• Los miembros del grupo comparten un sentido de propósito u objetivos comunes en los que cada miembro está dispuesto a trabajar. Los miembros sienten que jugaron un papel en la determinación de estos objetivos y los métodos utilizados para alcanzarlos. Cuando se logra una tarea o cambian las demandas de la situación, el grupo puede cambiar su enfoque o dirección para cumplir con las nuevas metas.
• El grupo se ocupa no sólo de la tarea, sino también de sus propios procesos y procedimientos operativos. El grupo evalúa periódicamente su desempeño.
• Los miembros del grupo se utilizan entre sí como recurso. El grupo acepta de buena gana la influencia y liderazgo de los miembros cuyos recursos son relevantes para la tarea inmediata. Los roles son equilibrados y compartidos para asegurar que las tareas se cumplan y que se mejore la cohesión y la moral del grupo.
• La comunicación es clara y directa. Los miembros del grupo continuamente tratan de escuchar y aclarar lo que se dice y mostrar interés en lo que otros dicen y sienten. Se fomentan las diferencias de opinión y se expresan libremente.
• El grupo se enfoca en la resolución de problemas en lugar de gastar energía en luchas competitivas o problemas interpersonales. El grupo está dispuesto a lidiar con el conflicto y enfocarse en él hasta que se resuelva o se gestione de una manera que no reduzca la efectividad del grupo y sus integrantes. La confrontación es aceptada como un reto para examinar el comportamiento o las ideas propias. No se ve como un ataque personal despreocupado.
• Los errores son vistos como fuentes de aprendizaje más que como razones para castigar. Esto fomenta la creatividad y la toma de riesgos.
• El grupo tiene un conjunto claro de expectativas y estándares para el comportamiento de los miembros del grupo.
• El desarrollo de un clima de confianza subyace a todos estos elementos. Para confiar unos en otros, los individuos de un grupo deben entenderse y conocerse unos a otros.

Etapas del desarrollo grupal

Los grupos pasan por un conjunto de etapas predecibles de desarrollo. En 1965, Bruce Tuckman, quien realizó investigaciones sobre dinámicas de grupo, identificó las cuatro etapas como formar (conocerse); asalto (enfrentamiento inicial ya que los miembros del grupo identifican sus diferencias); normalización (reunirse para trabajar en beneficio del equipo); y actuar (trabajar bien juntos con un proceso para enfrentar cualquier diferencia de opinión y reevaluar para buscar oportunidades de mejora). (Tuckman, 1965)

• Formando: Cuando se forma un grupo por primera vez, los individuos esperan y ven lo que está pasando. No están seguros de su papel y les preocupa cómo encajarán. Quieren pertenecer al grupo, sentirse aceptados y averiguar cuál es la tarea. Si piensas por un momento, probablemente recordarás sentirte así en tu primer día de trabajo. El supervisor o líder puede ayudar en esta etapa proporcionando un ambiente cómodo y estructurado. Asegurar que cada persona sea presentada y haya una oportunidad de conocerse. Sea claro acerca de las metas y expectativas.
• Atormentamiento: Durante la etapa de confrontación, los individuos en un grupo comienzan a luchar para establecer su lugar en el grupo. Pueden desafiar el liderazgo del grupo o los límites del grupo. También podrán, por primera vez, expresar inconformidad o impaciencia con el proceso de tarea o grupo. Al principio, el líder puede preguntarse por qué el grupo, que parecía estar funcionando bien, ahora parece estar en problemas. Esta etapa es saludable porque los integrantes del grupo se sienten cómodos y confiados lo suficiente como para ventilar conflictos que antes se habían mantenido ocultos. El supervisor necesita dar tiempo para tratar los temas a medida que vayan surgiendo y evitar la tentación de “tapar” el conflicto. La sana disidencia conduce a una mejor resolución de problemas y a una mejor cooperación. Si evita que el conflicto se exprese, puede que continúe supurándose bajo la superficie, causando mayores problemas más adelante.
• Normalización: En la etapa de trabajo, los grupos han desarrollado métodos para tratar la tarea y el proceso y pueden trabajar juntos de manera efectiva. Las personas se vuelven más tolerantes con las diferencias en el grupo y fomentan la autoexpresión. El grupo puede aceptar y construir sobre las fortalezas del otro, compartiendo tareas de la manera más productiva.
• Realización: Durante la madurez, el grupo continúa cooperando para resolver problemas y lograr objetivos. El grupo puede estancarse y volverse menos efectivo si no surgen nuevos retos y oportunidades. Quizás hayas trabajado en un restaurante donde todo el grupo de trabajo lleva un par de años juntos. El grupo trabaja bien en conjunto, pero a menos que haya nuevos retos, como un nuevo menú o una expansión, la situación puede llegar a ser aburrida. Cuando los miembros del grupo están aburridos e indiscutidos, su desempeño puede disminuir y los conflictos entre los miembros pueden comenzar a dominar el trabajo del grupo.

Durante la reevaluación, los miembros examinan su desempeño y procesos de trabajo. Comienzan a proporcionar comentarios honestos que no siempre son positivos y comienzan a compartir ideas que podrían crear conflictos. Derivado de este examen, el grupo puede continuar desarrollando su efectividad.

Constantemente se forman y reforman grupos de trabajo a medida que se incorporan nuevos miembros del personal y otros se van. Los nuevos miembros del equipo tienen las mismas necesidades que los nuevos grupos. Debido a que el equipo tiene una membresía diferente, todo el grupo puede volver a una etapa anterior de desarrollo. Esto es especialmente cierto si el nuevo miembro del equipo tiene una posición de autoridad sobre otros miembros. Un buen líder siempre vigila las señales de que el grupo necesita más estructura o un nuevo reto.

Este sentido del trabajo en equipo no es algo que simplemente sucede; se crea a través de la buena comunicación, el liderazgo, el cuidado de los individuos como personas, y una comprensión del proceso grupal.

Roles de los miembros del grupo

Los miembros de un grupo de trabajo se agrupan en dos categorías. Los iniciadores son las personas que primero hablan y generan ideas. Aportan sus conocimientos de información y experiencia relevantes y dan opiniones. Los respondedores escuchan y responden a las sugerencias que han escuchado. Evalúan la información, critican propuestas y hacen preguntas. Desempeñan un papel importante en el desarrollo de las ideas presentadas por los iniciadores.

A medida que continúa el proceso grupal, los miembros cambian de un lado a otro entre los roles. Ambos roles son importantes para la función grupal. Los grupos necesitan un equilibrio entre estos roles. Si solo hay generación de ideas, el resultado será un grupo polémico, rebelde que está demasiado dividido para decidirse. Si hay demasiado énfasis en la crítica a las contribuciones y la evaluación de ideas, el grupo puede que no se le ocurran ideas nuevas e innovadoras que probar. Mantener un equilibrio es el papel del líder del grupo.

Barreras para el desempeño del grupo

En un grupo efectivo, el propósito del grupo tiene prioridad sobre las necesidades de los individuos. Cuando los individuos colocan sus necesidades por delante de las del grupo, actúan como una barrera para el desempeño. Estas personas pueden clasificarse como:

• Los agresores que quieren ganar o ejercer el poder
• Derrotistas que sienten que el problema es insuperable, y en ocasiones, desmoralizan al grupo y sabotean el proceso grupal
• Estrellas que tienen que estar en el centro de atención todo el tiempo, incluso cuando no hacen una contribución
• Cuentacuentos que siguen cayendo a un lado y conversaciones irrelevantes
• Payasos que solo quieren llamar la atención y se ríe
• Dominadores que quieren dirigir las cosas más de lo que quieren resolver el problema
• Amoladoras de hachas que relacionan todo con su preocupación por mascotas

Quizás se te ocurra una o dos personas con las que has trabajado que encajen en estas categorías.

Buena comunicación

La buena comunicación siempre lleva a una mejor cooperación. Una comunicación que sea honesta y asertiva le dice al oyente lo que necesita. No espera que el oyente lea entre líneas. En su caso, también expresa sentimientos sobre la situación. Cuando surgen problemas, la comunicación honesta permite que se resuelvan de manera madura.

Cuando lidias con problemas de manera agresiva, la situación puede parecer resuelta a tu favor inicialmente, pero la otra persona probablemente tendrá resentimientos y resentimientos. Si lidias con problemas cediendo ante otros aunque sientas que tu posición tiene cierta validez, o cuando te quejas a otros pero no a las personas involucradas, también puedes comenzar a sentir resentimientos. Con el tiempo, los resentimientos y resentimientos pueden continuar acumulándose a lo largo de una serie de pequeños incidentes.

Liderazgo

El liderazgo es importante en un equipo. Un buen supervisor es un líder que puede unir al grupo y construir un ambiente en el que el equipo pueda trabajar juntos de manera efectiva. Un líder actúa como:

• Representante de la gerencia
• Modelo a seguir
• Solucionador de problemas
• Motivador
• Gerente de operaciones diarias

Un líder de grupo no tiene que realizar todas estas funciones todo el tiempo. Algunos de los líderes más efectivos lideran desde atrás. Ellos lideran el grupo discretamente, compartiendo las responsabilidades y recompensas del liderazgo.

Eso no quiere decir que no hagan nada. Trabajan duro para “atrapar a la gente haciéndolo bien” y reconociendo sus esfuerzos. Valoran las contribuciones de los demás y comparten la toma de decisiones. También reconocen cuándo es importante intervenir y hacerse cargo.

Un líder exitoso tiene la capacidad de influir en los empleados haciendo sugerencias y guiando la discusión. Todo supervisor tiene un poder legítimo, que es la autoridad asociada a ser jefe. Además de esta autoridad, los líderes efectivos tienen un segundo tipo de poder: el poder de influir o persuadir a la gente. Esta facultad depende de que el empleado acepte al supervisor como persona que hace juicios sólidos y amerita respeto.

La influencia es una forma de poder muy potente (Figura 12). Los empleados podrán obedecer las peticiones de una autoridad, pero irán más allá del llamado del deber para alguien con influencia. Por supuesto, un supervisor necesita tanto autoridad como influencia. Si el supervisor no tiene autoridad para tomar decisiones, no podrá crear un clima en el que se pueda realizar el trabajo. A su vez, no disfrutará del respeto y aceptación que crea influencia.

Figura 12. Influencia construye participación activa y cooperación.

Los líderes exitosos combinan un enfoque en la tarea (hacer el trabajo) con el compromiso de ayudar a los empleados a lograr sus metas personales. Si un supervisor se concentra únicamente en realizar tareas, se le percibirá como indigente y poco solidaria. Los empleados pueden sentir que no son apreciados por sus habilidades e intereses únicos.

Si, por otro lado, el supervisor se concentra únicamente en hacer que los empleados se sientan cómodos y fomentar un ambiente de trabajo agradable, las tareas de las que es responsable el grupo pueden no cumplirse. El dueño de la empresa no obtendrá el desempeño laboral necesario. Las ganancias y la atención al cliente sufrirán. Aunque podría esperar que los empleados estén satisfechos, no tendrán un sentido de logro en su trabajo. La moral va a sufrir.

Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo que utilizan los supervisores se puede clasificar en cuatro tipos:

• Autoritario
• Pasivo
• Burocrático
• Participativo

Los líderes autoritarios planean, organizan, coordinan, controlan y dirigen de una manera muy dominante. Toman las decisiones y esperan que sus subordinados obedezcan. La mayoría de las unidades militares funcionan bajo este tipo de liderazgos. Esto no quiere decir que el dirigente no esté preocupado por el bienestar del personal. Este tipo de líder puede ser un individuo cariñoso, pero puede sentir que está en la mejor posición para juzgar qué es lo mejor para el personal que se está supervisando. Él o ella puede ser como el padre sabio y cariñoso en una familia tradicional.

Los líderes pasivos no quieren enfrentar el conflicto. Evitan situaciones en las que hay que tomar decisiones o tienen que interactuar con otros. Tienen poca preocupación ni por las personas ni por la producción. Este estilo de liderazgo rara vez es apropiado en el tipo de situaciones que se encuentran en la industria de servicios de alimentos.

Un líder burocrático espera que los empleados pongan un día de trabajo honesto por una paga honesta. Él o ella espera que todos jueguen según las reglas. Los resultados pueden ser predecibles, pero este tipo de liderazgo no fomenta la creatividad ni la iniciativa.

Los líderes participativos creen que la participación en la toma de decisiones es la clave para lograr los objetivos de la compañía. En el mundo actual, donde la mayoría de la gente tiene una fuerte racha de individualismo, este estilo puede complementar bien la personalidad y las necesidades de los empleados.

Sin embargo, esto no quiere decir que sea apropiado en todas las situaciones. Por ejemplo, un estilo autoritario probablemente será más efectivo en una emergencia. Si hay un incendio en el restaurante y los clientes e invitados deben ser evacuados, alguien necesita hacerse cargo rápidamente. No hay tiempo para consultar con el personal y llegar a un consenso sobre qué enfoque se debe tomar.

El estilo que elijas debe reflejar las necesidades de una situación, tomando en consideración tu personalidad y las necesidades de tus empleados. Cuando hayas elegido un estilo (o uno se imponga desde arriba), no intentes disfrazarlo. Por ejemplo, los líderes autoritarios a veces desean parecer más participativos. Hacen una pretensión de consultar con otros, cuando de hecho ya se tomó una decisión. Esto sólo enfurece y confunde a sus subordinados.

Aquí hay algunos consejos para ser un líder efectivo:

• Sea claro acerca de sus expectativas de los empleados. Espere un excelente desempeño y servicio al cliente. Hazle saber a los empleados que tienes confianza en ellos.
• Compartir las responsabilidades del trabajo y el crédito por un trabajo bien hecho. Elogie a los empleados por el trabajo bien hecho (Figura 13).
• Da comentarios honestos para ayudar a los empleados a mejorar el desempeño. Ver los errores como una oportunidad para crecer y desarrollarse.
• Gánate el respeto modelando comportamientos adecuados y ejerciendo la autodisciplina.
• Sea positivo y alentador sobre los desafíos que enfrenta el grupo. Introduce incentivos para ayudar a tu grupo a alcanzar el nivel de productividad deseado. Responde a la motivación y esfuerzos de tus empleados mostrando entusiasmo.
• Mejore sus conocimientos y habilidades para que pueda responder a las preguntas de los empleados y brindar información detallada sobre procesos y técnicas específicas empleadas por su negocio.
• Cuando surjan desafíos, acuda y ayude donde se necesite ayuda. Anime a otros a hacerlo también.
• Prepare a su personal cuando necesite apoyo. Escuche el lado de la historia de su empleado antes de tomar una decisión.
• No seas un chisme ni un apuñalador por la espalda. Nunca digas ni repitas nada que no estés dispuesto a reconocer diciendo.
• Sea consistente, firme y justo.

Figura 13. Comparte el crédito por logros con tu personal. Imagen utilizada con permiso de Go2hr.

Delegación

Algunos supervisores creen que si quieres hacer un trabajo, hazlo tú mismo. Estos individuos a menudo trabajan tan duro que se queman. Pueden trabajar largas, duras horas y ser admirados por otros, pero inevitablemente algo se resbala. Quizás el supervisor se enferma por exceso de trabajo. Debido a que nunca se le ha dado al personal subalterno la oportunidad de aprender el trabajo que realiza ese individuo, el desempeño de todo el equipo sufre. El personal junior puede sentirse poco apreciado e incuestionado porque no se le ha dado la oportunidad de aprender nuevas habilidades.

La delegación de tareas le brinda tiempo para cumplir con sus responsabilidades. Reconoce las habilidades de los demás y les brinda oportunidades para desarrollar sus habilidades y talentos. Divide el trabajo a realizar entre los integrantes del equipo, incrementando la efectividad y eficiencia (Figura 14).

Figura 14. Delegación aumenta la eficiencia del personal.

Cuando delegas una tarea a un miembro del personal subalterno, no es suficiente simplemente pedirle a la persona que haga el trabajo. Debes asegurarte de que:

• Explicar por qué la tarea es necesaria y cómo se relaciona con los objetivos de la empresa
• Explicar lo que hay que hacer
• Establecer estándares de desempeño
• Dar un cronograma para completar la tarea
• Dar a la persona los recursos, autoridad y responsabilidad necesarios para llevar a cabo la tarea
• Brindar una capacitación adecuada
• Dar apoyo y orientación durante el periodo inicial
• Proporcionar comentarios sobre la finalización de la tarea

Por ejemplo, estás planeando cambios en el menú. Necesitas probar y costar las recetas para los nuevos artículos. Tú decides que uno de los aprendices que supervisas podría manejar algunos de los artículos de desayuno que estás considerando agregar al menú. Puede proceder de la siguiente manera:

“Kuldip, me gustaría tu ayuda para probar y costar la receta de un nuevo gofre de frutas (qué) que estamos considerando agregar a nuestro menú de desayuno (por qué).

“Tendrás que preparar la receta exactamente como se muestra aquí. Calcularás el costo de los alimentos y estimarás un precio de menú basado en un costo de comida de 35%. Prepararás cuatro porciones que serviremos a algunos del personal del comedor para obtener sus reacciones. Quiero que escuches atentamente sus comentarios y tome notas sobre el sabor, la presentación y el costo. También agradecería sus sugerencias para tratar estos comentarios (qué, estándares de desempeño).

“¿Tienes alguna duda sobre lo que vas a hacer?

“Para poder probar este artículo, me gustaría que mañana te quedes media hora extra. Arreglaré el horario con el gerente del restaurante. Todos los suministros necesarios están disponibles. El personal del comedor sabe que van a estar trabajando contigo, pero tendrás que explicarte exactamente qué información necesitas (recursos necesarios, autoridad y responsabilidad).

“Quisiera su informe antes de las 2:30 de mañana (cronograma).

“¿Entiendes cómo rellenar el formulario estándar de costos de recetas que utilizamos? Este proceso fue cubierto en tu clase de formación técnica de aprendiz de tercer año. Si tiene algún problema, revise este material (entregarle al aprendiz una lectura adecuada) o venga a verme para obtener ayuda (brindar capacitación y ofrecer apoyo)”.

Al día siguiente, repasarías el reporte y proporcionarías comentarios a Kuldip sobre lo que hizo bien y lo que podría mejorar.

Atribuciones de medios

• Chefs Colaboradores por Go2hr. Usado con permiso
• 3-Persona Choca Cinco por Go2hr. Usado con permiso
• Un Chef Plating Food by Go2hr. Usado con permiso