7: ¿Importa TI?
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Al finalizar con éxito este capítulo, usted será capaz de:
- definir la paradoja de la productividad y explicar el pensamiento actual sobre este tema;
- evaluar el argumento de Carr en “¿Importa TI?” ;
- describir los componentes de la ventaja competitiva; y
- describir los sistemas de información que pueden proporcionar a las empresas una ventaja competitiva.
Introducción
Desde hace más de cincuenta años, la tecnología informática ha sido parte del negocio. Las organizaciones han gastado billones de dólares en tecnologías de la información. Pero, ¿toda esta inversión en TI ha marcado la diferencia? ¿Hemos visto aumentos en la productividad? ¿Son más competitivas las empresas que invierten en TI? En este capítulo, veremos el valor que la TI puede aportar a una organización e intentaremos responder a estas preguntas. Comenzaremos destacando dos obras importantes de las últimas dos décadas.
La paradoja de la productividad
En 1991, Erik Brynjolfsson escribió un artículo, publicado en las Comunicaciones de la ACM, titulado “La paradoja de la productividad de las tecnologías de la información: revisión y evaluación”. Al revisar estudios sobre el impacto de la inversión en TI en la productividad, Brynjolfsson pudo concluir que la adición de la tecnología de la información a los negocios no había mejorado en absoluto la productividad, la “paradoja de la productividad”. Del artículo [1] No saca ninguna conclusión específica de este hallazgo, y proporciona el siguiente análisis:
Si bien es demasiado pronto para concluir que la contribución a la productividad de TI ha sido deficiente, sigue existiendo una paradoja en nuestra incapacidad para documentar inequívocamente cualquier contribución después de tanto esfuerzo. Las diversas explicaciones que se han propuesto pueden agruparse en cuatro categorías:
- Mala medición de salidas y entradas,
- Retrasos por aprendizaje y ajuste,
- Redistribución y disipación de utilidades,
- Mala gestión de la información y la tecnología.
En 1998, Brynjolfsson y Lorin Hitt publicaron un artículo de seguimiento titulado “Más allá de la paradoja de la productividad”. [2] En este trabajo, los autores utilizaron nuevos datos que habían sido recopilados y encontraron que la TI, de hecho, proporcionaba un resultado positivo para las empresas. Además, encontraron que a veces las verdaderas ventajas en el uso de la tecnología no se relacionaban directamente con una mayor productividad, sino con medidas “más suaves”, como el impacto en la estructura organizacional. También encontraron que el impacto de la tecnología de la información puede variar ampliamente entre las empresas.
La TI no importa
Así como se estaba formando un consenso sobre el valor de la TI, estalló la burbuja bursátil de Internet. Apenas dos años después, en 2003, el profesor de Harvard Nicholas Carr escribió su artículo “IT Does't Matter” en la Harvard Business Review. En este artículo Carr afirma que a medida que la tecnología de la información se ha vuelto más ubicua, también se ha vuelto menos diferenciadora. En otras palabras: debido a que la tecnología de la información está tan fácilmente disponible y el software utilizado se copia tan fácilmente, las empresas no pueden esperar implementar estas herramientas para proporcionar algún tipo de ventaja competitiva. Carr continúa sugiriendo que dado que la TI es esencialmente una mercancía, se debe administrar como una sola: bajo costo, bajo riesgo. Usando la analogía de la electricidad, Carr describe cómo una empresa nunca debe ser la primera en probar una nueva tecnología, permitiendo así que otros asuman los riesgos. La administración de TI debe verse a sí misma como una utilidad dentro de la empresa y trabajar para mantener bajos los costos. Para TI, brindar el mejor servicio con un tiempo de inactividad mínimo es el objetivo.
Como puedes imaginar, este artículo causó bastante alboroto, sobre todo por parte de las empresas de TI. Muchos artículos fueron escritos en defensa de TI; muchos otros en apoyo a Carr. Carr lanzó un libro basado en el artículo en 2004, titulado Does IT Matter? Da click aquí para ver un video de Carr siendo entrevistado sobre su libro en CNET.
Probablemente lo mejor que salió del artículo y posterior libro fue que abrió la discusión sobre el lugar de la TI en una estrategia de negocio, y exactamente qué papel podría desempeñar la TI en la ventaja competitiva. Es esa pregunta la que queremos abordar en el resto de este capítulo.
[Incruste el video del aula “IT Does't Matter” aquí: http://quickstream.biola.edu/distanc...n'tMatter.f4v]
Ventaja Competitiva
¿Qué significa cuando una empresa tiene una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los factores que influyen en ello? Si bien hay cursos completos y muchas opiniones diferentes sobre este tema, vamos con una de las definiciones más aceptadas, desarrollada por Michael Porter en su libro Ventaja competitiva: Creando y Sosteniendo un Rendimiento Superior. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de sostener ganancias que superan el promedio para la industria. Según Porter, existen dos métodos principales para obtener ventaja competitiva: ventaja de costo y ventaja de diferenciación. Entonces la pregunta es: ¿cómo puede la tecnología de la información ser un factor en uno o ambos de estos métodos? En las secciones siguientes exploraremos esta pregunta utilizando dos de las herramientas de análisis de Porter: la cadena de valor y el modelo de cinco fuerzas. También utilizaremos el análisis de Porter en su artículo de 2001 “Estrategia e Internet”, que examina el impacto de Internet en la estrategia empresarial y la ventaja competitiva, para arrojar más luz sobre el papel de la tecnología de la información en la ventaja competitiva.
La cadena de valor
En su libro, Porter describe exactamente cómo una empresa puede crear valor (y por lo tanto ganancias). El valor se construye a través de la cadena de valor: una serie de actividades emprendidas por la empresa para producir un producto o servicio. Cada paso en la cadena de valor contribuye al valor general de un producto o servicio. Si bien la cadena de valor puede no ser un modelo perfecto para cada tipo de empresa, sí proporciona una manera de analizar cómo una empresa está produciendo valor. La cadena de valor está conformada por dos conjuntos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Examinaremos brevemente estas actividades y discutiremos cómo la tecnología de la información puede desempeñar un papel en la creación de valor al contribuir a la ventaja de costos o la ventaja de diferenciación, o ambas.
Cadena de valor de Porter
Las actividades primarias son las funciones que impactan directamente en la creación de un producto o servicio. El objetivo de las actividades primarias es agregar más valor del que cuestan. Las actividades principales son:
- Logística de entrada: Estas son las funciones que se realizan para traer materias primas y otros insumos necesarios. La tecnología de la información se puede utilizar aquí para hacer estos procesos más eficientes, como con los sistemas de gestión de la cadena de suministro, que permiten a los proveedores administrar su propio inventario.
- Operaciones: Cualquier parte de un negocio que esté involucrada en la conversión de las materias primas en los productos o servicios finales forma parte de las operaciones. Desde la manufactura hasta la gestión de procesos de negocio (cubierta en el capítulo 8), la tecnología de la información puede ser utilizada para proporcionar procesos más eficientes e incrementar la innovación a través de flujos de información.
- Logística de salida: Estas son las funciones requeridas para sacar el producto al cliente. Al igual que con la logística entrante, la TI se puede utilizar aquí para mejorar los procesos, como permitir verificaciones de inventario en tiempo real. La TI también puede ser un mecanismo de entrega en sí mismo.
- Ventas/Mercadotecnia: Las funciones que atraerán a los compradores a adquirir los productos forman parte de las ventas y la comercialización. La tecnología de la información se utiliza en casi todos los aspectos de esta actividad. Desde la publicidad en línea hasta las encuestas en línea, la TI se puede utilizar para innovar el diseño de productos y llegar a los clientes como nunca antes. El sitio web de la compañía puede ser un canal de ventas en sí.
- Servicio: Las funciones que realiza una empresa después de la compra del producto para mantener y mejorar el valor del producto forman parte de la actividad de servicio. El servicio también se puede mejorar a través de la tecnología, incluyendo servicios de soporte a través de sitios web y bases de conocimiento.
Las actividades de apoyo son las funciones en una organización que apoyan, y abarcan, todas las actividades primarias. Las actividades de apoyo son:
- Infraestructura firme: Esto incluye funciones organizativas como finanzas, contabilidad y control de calidad, todas las cuales dependen de la tecnología de la información; el uso de sistemas ERP (que se cubrirá en el capítulo 9) es un buen ejemplo del impacto que la TI puede tener en estas funciones.
- Gestión de recursos humanos: Esta actividad consiste en reclutar, contratar y otros servicios necesarios para atraer y retener a los empleados. Al usar Internet, los departamentos de recursos humanos pueden aumentar su alcance al buscar candidatos. También existe la posibilidad de permitir que los empleados utilicen la tecnología para un ambiente de trabajo más flexible.
- Desarrollo tecnológico: Aquí tenemos los avances e innovaciones tecnológicas que sustentan las actividades primarias. Estos avances se integran luego a través de la firma o dentro de una de las actividades primarias para agregar valor. La tecnología de la información caería específicamente en esta actividad.
- Adquisiciones: Las actividades involucradas en la adquisición de las materias primas utilizadas en la creación de productos y servicios se denominan adquisiciones. El comercio electrónico de empresa a empresa se puede utilizar para mejorar la adquisición de materiales.
Este análisis de la cadena de valor proporciona algunas ideas sobre cómo la tecnología de la información puede conducir a una ventaja competitiva. Veamos ahora otra herramienta que Porter desarrolló: el modelo de “cinco fuerzas”.
Cinco Fuerzas de Porter
Porter desarrolló el modelo de “cinco fuerzas” como marco para el análisis de la industria. Este modelo puede ser utilizado para ayudar a entender cuán competitiva es una industria y para analizar sus fortalezas y debilidades. El modelo consta de cinco elementos, cada uno de los cuales juega un papel en la determinación de la rentabilidad promedio de una industria.
Las cinco fuerzas de Porter
En 2001, Porter escribió un artículo titulado” Estrategia e Internet”, en el que toma este modelo y mira cómo Internet impacta en la rentabilidad de una industria. A continuación se muestra un breve resumen de cada una de las cinco fuerzas y el impacto de Internet.
- Amenaza de productos o servicios sustitutos: ¿Con qué facilidad se puede reemplazar un producto o servicio por otra cosa? Cuantos más tipos de productos o servicios haya que puedan satisfacer una necesidad particular, menos rentabilidad habrá en una industria. Por ejemplo, el advenimiento del teléfono móvil ha reemplazado la necesidad de buscapersonas. Internet ha hecho que la gente esté más consciente de los productos sustitutos, lo que ha reducido las ganancias de la industria en esas industrias que están siendo
- Poder de negociación de los proveedores: Cuando una empresa tiene varios proveedores para elegir, puede exigir un precio más bajo. Cuando existe un único proveedor, entonces la empresa está a merced del proveedor. Por ejemplo, si solo una compañía fabrica el chip controlador para un motor de automóvil, esa compañía puede controlar el precio, al menos hasta cierto punto. Internet ha dado a las empresas acceso a más proveedores, lo que ha hecho bajar los precios. Por otro lado, los proveedores ahora también tienen la capacidad de vender directamente a los clientes.
- Poder de negociación de los clientes: Una empresa que es el único proveedor de un producto único tiene la capacidad de controlar los precios. Pero Internet ha dado a los clientes muchas más opciones para elegir.
- B arriers a la entrada: Cuanto más fácil sea ingresar a una industria, más difícil será obtener ganancias en esa industria. Internet tiene un efecto general de facilitar el ingreso a las industrias. También es muy fácil copiar la tecnología, por lo que las nuevas innovaciones no durarán tanto.
- Rivalidad entre competidores existentes: Cuantos más competidores haya en una industria, mayor será el precio de un factor. El advenimiento de Internet ha incrementado la competencia al ampliar el mercado geográfico y reducir los costos de hacer negocios. Por ejemplo, un fabricante en el sur de California puede ahora tener que competir contra un fabricante en el sur, donde los salarios son más bajos.
Las cinco fuerzas de Porter se utilizan para analizar una industria para determinar la rentabilidad promedio de una empresa dentro de esa industria. Añadiendo en el análisis de Internet de Porter, podemos ver que Internet (y por extensión, la tecnología de la información en general) tiene el efecto de disminuir la rentabilidad general. [3] Si bien Internet ciertamente ha producido muchas empresas que son grandes ganadoras, los ganadores generales han sido los consumidores, a quienes se les ha dado un mercado cada vez mayor de productos y servicios y precios más bajos.
Uso de sistemas de información para una ventaja competitiva
Ahora que tenemos una comprensión de la ventaja competitiva y algunas de las formas en que se puede utilizar la TI para ayudar a las organizaciones a obtenerla, dirigiremos nuestra atención a algunos ejemplos específicos. Un sistema de información estratégica es un sistema de información que está diseñado específicamente para implementar una estrategia organizacional destinada a brindar una ventaja competitiva. Este tipo de sistemas comenzaron a aparecer en la década de 1980, como se señaló en un artículo de Charles Wiseman titulado “Creating Competitive Weapons From Information Systems”. [4]
Específicamente, un sistema de información estratégica es aquel que intenta realizar una o más de las siguientes acciones:
- entregar un producto o un servicio a un costo menor;
- entregar un producto o servicio diferenciado;
- ayudar a una organización a enfocarse en un segmento de mercado específico;
- posibilitar la innovación.
A continuación se presentan algunos ejemplos de sistemas de información que entran en esta categoría.
Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio
En su libro, IT Does't Matter — Business Processes Do, Howard Smith y Peter Fingar argumentan que es la integración de los sistemas de información con los procesos de negocio lo que lleva a una ventaja competitiva. Luego continúan declarando que el artículo de Carr es peligroso porque dio luz verde a los directores ejecutivos y gerentes de TI para comenzar a recortar sus presupuestos tecnológicos, poniendo en peligro a sus empresas. Afirman que la verdadera ventaja competitiva se puede encontrar con los sistemas de información que apoyan los procesos de negocio. En el capítulo 8 nos centraremos en el uso de procesos de negocio para obtener una ventaja competitiva.
Intercambio electrónico de datos
Una de las formas en que los sistemas de información han participado en una ventaja competitiva es mediante la integración electrónica de la cadena de suministro. Esto se realiza principalmente a través de un proceso llamado intercambio electrónico de datos, o EDI. EDI puede considerarse como el intercambio de computadora a computadora de documentos comerciales en un formato electrónico estándar entre socios comerciales. Al integrar proveedores y distribuidores a través de EDI, una empresa puede reducir enormemente los recursos necesarios para administrar la información relevante. En lugar de ordenar manualmente los suministros, la compañía puede simplemente hacer un pedido a través de la computadora y la próxima vez que se ejecuta el proceso de pedido, se ordena.
Ejemplo de EDI
Sistemas Colaborativos
A medida que las organizaciones comenzaron a implementar tecnologías de redes, surgieron sistemas de información que permitieron a los empleados comenzar a colaborar de diferentes maneras. Estos sistemas permitieron a los usuarios intercambiar ideas juntos sin la necesidad de reuniones físicas, cara a cara. Utilizando herramientas como tableros de discusión, intercambio de documentos y video, estos sistemas hicieron posible que las ideas se compartieran de nuevas maneras y se documentaran los procesos de pensamiento detrás de estas ideas.
En términos generales, cualquier software que permita a múltiples usuarios interactuar en un documento o tema podría considerarse colaborativo. El correo electrónico, un documento compartido de Word, las redes sociales y los foros de discusión caerían dentro de esta amplia definición. Sin embargo, se han creado muchas herramientas de software diseñadas específicamente para fines colaborativos. Estas herramientas ofrecen un amplio espectro de funciones colaborativas. Aquí hay una breve lista de algunas herramientas colaborativas disponibles para las empresas hoy en día:
- Google Drive. Google Drive ofrece un conjunto de aplicaciones de oficina (como un procesador de textos, hoja de cálculo, dibujo, presentación) que se pueden compartir entre individuos. Varios usuarios pueden editar los documentos al mismo tiempo y los comentarios roscados están disponibles.
- Microsoft SharePoint. SharePoint se integra con Microsoft Office y permite la colaboración utilizando herramientas con las que la mayoría de los trabajadores de oficina están familiarizados. SharePoint fue tratado con más detalle en el capítulo 5.
- Cisco WebEx. WebEx es una plataforma de comunicaciones comerciales que combina comunicaciones de video y audio y permite a los participantes interactuar con los escritorios de computadora de los demás. WebEx también proporciona una pizarra compartida y la capacidad para que el chat basado en texto se realice durante las sesiones, junto con muchas otras características. Las ediciones móviles de WebEx permiten la plena participación utilizando smartphones y tablets.
- Confluencia Atlassiana. Confluence proporciona una aplicación de gestión de proyectos todo en uno que permite a los usuarios colaborar en documentos y comunicar el progreso. La edición móvil de Confluence permite a los miembros del proyecto mantenerse conectados durante todo el proyecto.
- IBM Lotus Notes/Domino. Una de las primeras verdaderas herramientas de colaboración “groupware”, Lotus Notes (y su primo basado en la web, Domino) proporciona un conjunto completo de software de colaboración, incluido el correo electrónico integrado.
Sistemas de Apoyo a la Decisión
Un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) es un sistema de información construido para ayudar a una organización a tomar una decisión específica o un conjunto de decisiones. Los DSS pueden existir en diferentes niveles de toma de decisiones con la organización, desde el CEO hasta los gerentes de primer nivel. Estos sistemas están diseñados para tomar insumos con respecto a un proceso de toma de decisiones conocido (o parcialmente conocido) y proporcionar la información necesaria para tomar una decisión. Los DSS generalmente ayudan a una persona de nivel gerencial en el proceso de toma de decisiones, aunque algunos pueden diseñarse para automatizar la toma de decisiones.
Una organización tiene una amplia variedad de decisiones que tomar, que van desde decisiones altamente estructuradas hasta decisiones no estructuradas. Una decisión estructurada suele ser aquella que se toma con bastante frecuencia, y aquella en la que la decisión se basa directamente en los insumos. Con decisiones estructuradas, una vez que conoces la información necesaria también conoces la decisión que hay que tomar. Por ejemplo, los niveles de reordenamiento de inventario pueden ser decisiones estructuradas: una vez que nuestro inventario de widgets se pone por debajo de un umbral específico, reordena automáticamente diez más. Las decisiones estructuradas son buenas candidatas para la automatización, pero no necesariamente construimos sistemas de apoyo a la toma de decisiones para ellas.
Una decisión desestructurada implica muchas incógnitas. Muchas veces, las decisiones no estructuradas son decisiones que se toman por primera vez. Un sistema de información puede apoyar este tipo de decisiones al proporcionar a los tomadores de decisiones herramientas de recopilación de información y capacidades de colaboración. Un ejemplo de una decisión no estructurada podría ser tratar un tema laboral o establecer políticas para una nueva tecnología.
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones funcionan mejor cuando los tomadores de decisiones están tomando decisiones semiestructuradas. Una decisión semiestructurada es aquella en la que se conocen la mayoría de los factores necesarios para tomar la decisión, pero la experiencia humana y otros factores externos pueden seguir desempeñando un papel. Un buen ejemplo de una decisión semiestructurada sería diagnosticar una afección médica (ver barra lateral).
Al igual que con los sistemas colaborativos, los DSS pueden venir en muchos formatos diferentes. Una hoja de cálculo bien diseñada que permite la entrada de variables específicas y luego calcula los resultados requeridos podría considerarse un DSS. Otro DSS podría ser uno que ayude a determinar qué productos debe desarrollar una empresa. La entrada al sistema podría incluir estudios de mercado sobre el producto, información de la competencia y costos de desarrollo del producto. El sistema analizaría entonces estas entradas con base en las reglas y conceptos específicos programados en él. Por último, el sistema reportaría sus resultados, con recomendaciones y/o indicadores clave para ser utilizados en la toma de una decisión. Un DSS se puede considerar como una herramienta de ventaja competitiva en el sentido de que puede dar a una organización un mecanismo para tomar decisiones acertadas sobre productos e innovaciones.
Barra lateral: Isabel — Un DSS de Atención a la Salud
Como se discute en el texto, los DSS se aplican mejor a las decisiones semiestructuradas, en las que se conocen la mayoría de los insumos necesarios pero la experiencia humana y los factores ambientales también juegan un papel importante. Un buen ejemplo que está en uso hoy en día es Isabel, una DSS de atención a la salud. Los creadores de Isabel explican cómo funciona:
Isabel utiliza la información capturada rutinariamente durante su trabajo, ya sea texto libre o datos estructurados, y proporciona instantáneamente una lista de verificación de diagnóstico para su revisión. La lista de verificación contiene una lista de posibles diagnósticos con “No se pierda los diagnósticos” críticos marcados. Cuando se integra en su sistema EMR, Isabel puede proporcionar “un clic” soporte de diagnóstico sin interrupciones sin entrada de datos adicionales. [5]
Invertir en TI para obtener una ventaja competitiva
En 2008, Brynjolfsson y McAfee publicaron un estudio en la Harvard Business Review sobre el papel de la TI en la ventaja competitiva, titulado “Invertir en la TI que hace una diferencia competitiva”. Su estudio confirmó que la TI puede desempeñar un papel en la ventaja competitiva, si se implementa sabiamente. En su estudio, sacan tres conclusiones [6]:
- En primer lugar, los datos muestran que TI ha agudizado las diferencias entre las empresas en lugar de reducirlas. Esto refleja el hecho de que si bien las empresas siempre han variado ampliamente en su capacidad de seleccionar, adoptar y explotar innovaciones, la tecnología ha acelerado y amplificado estas diferencias.
- Segundo, la buena gestión importa: Los proveedores altamente calificados, consultores y departamentos de TI pueden ser necesarios para la implementación exitosa de las tecnologías empresariales, pero el valor real proviene de las innovaciones de procesos que ahora se pueden entregar en esas plataformas. Fomentar las innovaciones adecuadas y propagarlas ampliamente son responsabilidades ejecutivas, aquellas que no se pueden delegar.
- Por último, la reorganización competitiva provocada por la TI no está casi completa, incluso en la economía estadounidense intensiva en TI. Esperamos ver estas dinámicas competitivas alteradas en otros países, también, a medida que sus inversiones en TI crezcan.
Los sistemas de información pueden ser utilizados para obtener una ventaja competitiva, pero deben ser utilizados estratégicamente. Las organizaciones deben entender cómo quieren diferenciarse y luego usar todos los elementos de los sistemas de información (hardware, software, datos, personas y procesos) para lograr esa diferenciación.
Resumen
Los sistemas de información están integrados en todos los componentes del negocio hoy en día, pero ¿pueden aportar una ventaja competitiva? A lo largo de los años, ha habido muchas respuestas a esta pregunta. La investigación temprana no pudo establecer ninguna conexión entre TI y rentabilidad, pero investigaciones posteriores han demostrado que el impacto puede ser positivo. La TI no es una panacea; el solo hecho de comprar e instalar la última tecnología no hará, por sí sola, que una empresa sea más exitosa. En cambio, la combinación de las tecnologías adecuadas y una buena gestión, en conjunto, le dará a una empresa la mejor oportunidad de un resultado positivo.
Preguntas de Estudio
- ¿Cuál es la paradoja de la productividad?
- Resumir el argumento de Carr en “¿Importa TI?”
- ¿En qué se diferencia el estudio de 2008 de Brynjolfsson y McAfee de los estudios anteriores? ¿Cómo es lo mismo?
- ¿Qué significa para un negocio tener una ventaja competitiva?
- ¿Cuáles son las principales actividades y actividades de apoyo de la cadena de valor?
- ¿Cuál ha sido el impacto general de Internet en la rentabilidad de la industria? ¿Quién ha sido el verdadero ganador?
- ¿Cómo funciona el EDI?
- Dar un ejemplo de una decisión semiestructurada y explicar qué insumos serían necesarios para brindar asistencia en la toma de la decisión.
- ¿Qué hace un sistema de información colaborativo?
- ¿Cómo puede la TI desempeñar un papel en la ventaja competitiva, según el artículo de 2008 de Brynjolfsson y McAfee?
Ejercicios
- Haga algunas investigaciones independientes sobre Nicholas Carr (el autor de “IT Does't Matter”) y explique su posición actual sobre la capacidad de TI para brindar ventaja competitiva.
- Revise el sitio web de WebEx. ¿Qué características de WebEx contribuirían a una buena colaboración? ¿Qué hace que WebEx sea una mejor herramienta de colaboración que algo como Skype o Google Hangouts?
- Piensa en una decisión semiestructurada que tomes en tu vida diaria y construye tu propio DSS usando una hoja de cálculo que te ayude a tomar esa decisión.
- Brynjolfsson, Erik. “La paradoja de la productividad de las tecnologías de la información: revisión y evaluación” Copyright © 1993, 1994 Erik Brynjolfsson, Todos los derechos reservados Centro de Coordinación Ciencia MIT Sloan School of Management Cambridge, Massachusetts Versión anterior: Diciembre 1991 Esta versión: Septiembre 1992 Publicado en Comunicaciones de la ACM, diciembre de 1993; y Japan Management Research, junio de 1994 (en japonés).
- Brynjolfsson, Erik y Lorin Hitt. “Más allá de la paradoja de la productividad”, Comunicaciones de la ACM, agosto de 1998, Vol. 41 (8): pp. 49—55. Copyright © 1998 by Association for Computing Machinery, Inc. (ACM).
- Porter, Michael. “Estrategia e Internet”, Harvard Business Review, Vol. 79, núm. 3, marzo de 2001. [1]http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html
- Wiseman, C., & MacMillan, I. C. (1984). CREANDO ARMAS COMPETITIVAS A PARTIR DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Revista De Estrategia Empresarial, 5 (2), 42.
- Tomado de http://www.isabelhealthcare.com/home/ourmission. Consultado el 15 de julio de 2013.
- McAfee, Andrew y Brynjolfsson, Erik “Invertir en la TI que hace una diferencia competitiva” Harvard Business Review, (julio-agosto de 2008)