7: ¿Importa TI?

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar con éxito este capítulo, usted será capaz de:

• definir la paradoja de la productividad y explicar el pensamiento actual sobre este tema;
• evaluar el argumento de Carr en “¿Importa TI?” ;
• describir los componentes de la ventaja competitiva; y
• describir los sistemas de información que pueden proporcionar a las empresas una ventaja competitiva.

Introducción

Desde hace más de cincuenta años, la tecnología informática ha sido parte del negocio. Las organizaciones han gastado billones de dólares en tecnologías de la información. Pero, ¿toda esta inversión en TI ha marcado la diferencia? ¿Ha habido incrementos en la productividad? ¿Son más competitivas las empresas que invierten en TI? Este capítulo analiza el valor que la TI puede aportar a una organización e intenta responder a estas preguntas. Dos obras importantes en las últimas dos décadas han intentado abordar este tema.

La paradoja de la productividad

En 1991, Erik Brynjolfsson escribió un artículo, publicado en las Comunicaciones de la ACM, titulado “La paradoja de la productividad de las tecnologías de la información: revisión y evaluación”. Después de revisar estudios sobre el impacto de la inversión en TI en la productividad, Brynjolfsson concluyó que la adición de tecnología de la información a los negocios no había mejorado en absoluto la productividad. Llamó a esto la “paradoja de la productividad”. Si bien no sacó ninguna conclusión específica de su trabajo, ^[1] sí aportó el siguiente análisis.

Si bien es demasiado pronto para concluir que la contribución a la productividad de TI ha sido deficiente, sigue existiendo una paradoja en nuestra incapacidad para documentar inequívocamente cualquier contribución después de tanto esfuerzo. Las diversas explicaciones que se han propuesto pueden agruparse en cuatro categorías:

1. Mala medición de salidas y entradas
2. Retrasos por aprendizaje y ajuste
3. Redistribución y disipación de utilidades
4. Mala gestión de la información y la tecnología

En 1998, Brynjolfsson y Lorin Hitt publicaron un artículo de seguimiento titulado “Más allá de la paradoja de la productividad ^[2] En este trabajo, los autores utilizaron nuevos datos que habían sido recopilados y encontraron que la TI, de hecho, proporcionó un resultado positivo para negocios. Además, encontraron que a veces las verdaderas ventajas en el uso de la tecnología no se relacionaban directamente con una mayor productividad, sino con medidas “más suaves”, como el impacto en la estructura organizacional. También encontraron que el impacto de la tecnología de la información puede variar ampliamente entre las empresas.

La TI no importa

Así como se estaba formando un consenso sobre el valor de la TI, estalló la burbuja bursátil de Internet. Dos años después, en 2003, el profesor de Harvard Nicholas Carr escribió su artículo “IT Doesn't Matter” en la Harvard Business Review. En este artículo Carr aseveró que a medida que la tecnología de la información se había vuelto omnipresente, también se ha vuelto menos diferenciadora, al igual que una mercancía. Los productos que tienen las mismas características y son prácticamente indistinguibles se consideran commodities. El precio y la disponibilidad suelen convertirse en los únicos discriminadores a la hora de seleccionar una fuente para una mercancía. En opinión de Carr, todas las tecnologías de la información eran iguales, entregando el mismo valor independientemente del precio o proveedor. Carr sugirió que dado que la TI es esencialmente una mercancía, debería ser administrada como una sola. Simplemente seleccione el que tenga el costo más bajo esto es más fácilmente accesible. Continuó diciendo que la administración de TI debería verse a sí misma como una utilidad dentro de la empresa y trabajar para mantener bajos los costos. Para Carr, el objetivo de TI es brindar el mejor servicio con un tiempo de inactividad mínimo. Carr no vio ninguna ventaja competitiva a través de la tecnología de la información.

Como puedes imaginar, este artículo causó bastante alboroto, sobre todo por parte de las empresas de TI. Muchos artículos fueron escritos en defensa de TI mientras que otros apoyaron a Carr. En 2004 Carr publicó un libro basado en el artículo titulado Does IT Matter? Un año después fue entrevistado por CNET sobre el tema “La TI todavía no importa”. Da click aquí para ver el video de Carr siendo entrevistado sobre su libro en CNET.

Probablemente lo mejor que salió del artículo y del libro posterior fueron las discusiones sobre el lugar de la TI en una estrategia de negocio, y exactamente qué papel podría desempeñar la TI en la ventaja competitiva. Esa es la cuestión que se abordará en este capítulo.

Ventaja Competitiva

¿Qué significa cuando una empresa tiene una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los factores que influyen en ello? Michael Porter en su libro Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior. escribe que se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de sostener ganancias que superan el promedio para la industria. Según Porter, existen dos métodos principales para obtener ventaja competitiva: ventaja de costo y ventaja de diferenciación. ^[3] Entonces la pregunta para I.T. se convierte en: ¿Cómo puede la tecnología de la información ser un factor en uno o ambos de estos métodos?

Las siguientes secciones abordan esta cuestión utilizando dos de las herramientas de análisis de Porter: la cadena de valor y el modelo de cinco fuerzas. El análisis de Porter en su artículo de 2001 “Estrategia e Internet”, que examina el impacto de Internet en la estrategia empresarial y la ventaja competitiva, se utilizará para arrojar más luz sobre el papel de la tecnología de la información en la obtención de una ventaja competitiva. ^[4]

La cadena de valor

En su libro Ventaja competitiva: creación y mantenimiento del rendimiento Porter describe exactamente cómo una empresa puede crear valor y, por lo tanto, obtener ganancias. El valor se construye a través de la cadena de valor: una serie de actividades emprendidas por la empresa para producir un producto o servicio. Cada paso en la cadena de valor contribuye al valor general de un producto o servicio. Si bien la cadena de valor puede no ser un modelo perfecto para cada tipo de empresa, sí proporciona una manera de analizar cómo una empresa está produciendo valor. La cadena de valor está conformada por dos conjuntos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. A continuación aparece una explicación de estas actividades y una discusión sobre cómo la tecnología de la información puede desempeñar un papel en la creación de valor al contribuir a la ventaja de costos o a la ventaja de diferenciación.

Diagrama de la Cadena de Valor de Porter (click para agrandar)

Las actividades primarias son las funciones que impactan directamente en la creación de un producto o servicio. El objetivo de una actividad primaria es agregar un valor que sea mayor que el costo de esa actividad. Las actividades principales son:

• Logística de entrada. Estos son los procesos que aportan materias primas y otros insumos necesarios. La tecnología de la información puede ser utilizada para hacer estos procesos más eficientes, como con sistemas de gestión de la cadena de suministro que permiten a los proveedores administrar su propio inventario.
• Operaciones. Cualquier parte de un negocio que convierta las materias primas en un producto o servicio final es parte de las operaciones. Desde la manufactura hasta la gestión de procesos de negocio (cubierta en el Capítulo 8), la tecnología de la información puede ser utilizada para proporcionar procesos más eficientes e incrementar la innovación a través de flujos de información.
• Logística de salida. Estas son las funciones requeridas para sacar el producto al cliente. Al igual que con la logística entrante, la TI se puede utilizar aquí para mejorar los procesos, como permitir verificaciones de inventario en tiempo real. La TI también puede ser un mecanismo de entrega en sí mismo.
• Ventas/Mercadotecnia. Las funciones que atraerán a los compradores a adquirir los productos forman parte de las ventas y la comercialización. La tecnología de la información se utiliza en casi todos los aspectos de esta actividad. Desde la publicidad en línea hasta las encuestas en línea, la TI se puede utilizar para innovar el diseño de productos y llegar a los clientes como nunca antes. El sitio web de la compañía puede ser un canal de ventas en sí.
• Servicio. La actividad de servicio implica las funciones que realiza una empresa después de la compra del producto para mantener y mejorar el valor del producto. El servicio también se puede mejorar a través de la tecnología, incluyendo servicios de soporte a través de sitios web y bases de conocimiento.

Las actividades de apoyo son las funciones en una organización que apoyan todas las actividades primarias. Las actividades de apoyo pueden considerarse costos indirectos para la organización. Las actividades de apoyo son:

• Infraestructura firme. La infraestructura de una organización incluye finanzas, contabilidad, sistemas ERP (cubiertos en el Capítulo 9) y control de calidad. Todos estos dependen de la tecnología de la información y representan funciones donde el I.T. puede tener un impacto positivo.
• Gestión de Recursos Humanos La Gestión de Recursos Humanos (HRM) consiste en reclutar, contratar y otros servicios necesarios para atraer y retener a los empleados. Al usar Internet, los departamentos de recursos humanos pueden aumentar su alcance al buscar candidatos. I.T. también permite a los empleados utilizar la tecnología para un ambiente de trabajo más flexible.
• Desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico brinda innovación que apoya las actividades primarias. Estos avances se integran en toda la firma para agregar valor en una variedad de departamentos. La tecnología de la información es el principal generador de valor en esta actividad de apoyo.
• Adquisiciones. La adquisición se enfoca en la adquisición de materias primas utilizadas en la creación de productos. El comercio electrónico de empresa a empresa se puede utilizar para mejorar la adquisición de materiales.

Este análisis de la cadena de valor proporciona algunas ideas sobre cómo la tecnología de la información puede conducir a una ventaja competitiva. Otro concepto importante de Porter es el “Modelo de las Cinco Fuerzas”.

Cinco Fuerzas de Porter

Cinco Fuerzas de Porter (click para agrandar)

Porter desarrolló el modelo Cinco Fuerzas como marco para el análisis de la industria. Este modelo puede ser utilizado para ayudar a comprender el grado de competencia en una industria y analizar sus fortalezas y debilidades. El modelo consta de cinco elementos, cada uno de los cuales juega un papel en la determinación de la rentabilidad promedio de una industria. En 2001 Porter escribió un artículo titulado” Estrategia e Internet”, en el que toma este modelo y mira cómo Internet impacta en la rentabilidad de una industria. A continuación se muestra un breve resumen de cada una de las Cinco Fuerzas y el impacto de Internet.

• Amenaza de productos o servicios sustitutos. La primera fuerza desafía al usuario a considerar la probabilidad de que otro producto o servicio reemplace el producto o servicio que ofrece. Cuantos más tipos de productos o servicios haya que puedan satisfacer una necesidad particular, menos rentabilidad habrá en una industria. En la industria de las comunicaciones, el teléfono inteligente ha reemplazado en gran medida al buscapersonas. En algunos proyectos de construcción, los espárragos metálicos han reemplazado a los tacos de madera para enmarcar. Internet ha hecho que la gente esté más consciente de los productos sustitutos, lo que ha impulsado a la baja las ganancias de la industria en aquellas industrias en las Tenga en cuenta que la sustitución se refiere a un producto que se reemplaza por un producto similar con el propósito de realizar la misma tarea. No significa productos o servicios disímiles como volar a un destino en lugar de viajar en tren.
• Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de un proveedor es fuerte cuando hay pocos proveedores de los que su empresa pueda obtener un producto o servicio necesario. Por el contrario, cuando son muchos proveedores su poder de negociación es menor ya que su empresa tendría muchas fuentes de las que obtener un producto. Cuando tu empresa cuenta con varios proveedores para elegir, puedes negociar un precio más bajo. Cuando existe un único proveedor, entonces su empresa está a merced del proveedor. Por ejemplo, si solo una compañía fabrica el chip controlador para un motor de automóvil, esa compañía puede controlar el precio, al menos hasta cierto punto. Internet ha dado a las empresas acceso a más proveedores, lo que ha hecho bajar los precios.
• Poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de un cliente es fuerte cuando su empresa junto con sus competidores está tratando de proporcionar el mismo producto a este cliente. En esta instancia el cliente tiene muchas fuentes a partir de las cuales obtener un producto para que pueda acercarse a su empresa y buscar una reducción de precio. Si hay pocos proveedores en su industria, entonces el poder de negociación del cliente se considera bajo.
• Barreras de entrada. Cuanto más fácil sea ingresar a una industria, más desafiante será obtener ganancias en esa industria. Imagina que estás considerando iniciar un negocio de corte de césped. La barrera de entrada es muy baja ya que todo lo que necesitas es una segadora de ley. No se requieren habilidades especiales ni licencias. Sin embargo, esto significa que su vecino de al lado puede decidir comenzar a cortar el césped también, lo que resulta en una mayor competencia. En contraste, una industria altamente técnica como la fabricación de dispositivos médicos tiene numerosas barreras de entrada. Necesitaría encontrar numerosos proveedores para diversos componentes, contratar a una variedad de ingenieros altamente calificados y trabajar en estrecha colaboración con la Administración de Alimentos y Medicamentos para asegurar la aprobación para la venta de sus productos. En este ejemplo las barreras de entrada son muy altas por lo que debes esperar pocos competidores.
• Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre competidores existentes te ayuda a evaluar tu entrada al mercado. Cuando la rivalidad es feroz, cada competidor intenta ganar cuota de mercado adicional de los demás. Esto puede resultar en precios agresivos, un aumento de la atención al cliente u otros factores que podrían atraer a un cliente lejos de un competidor. Los mercados en los que la rivalidad es baja pueden ser más fáciles de ingresar y ser rentables antes porque todos los competidores están aceptando la presencia del otro.

Las cinco fuerzas de Porter se utilizan para analizar una industria para determinar la rentabilidad promedio de una empresa dentro de esa industria. Al sumar el análisis de Porter de Internet a sus Cinco Fuerzas se traduce en la comprensión de que la tecnología ha bajado la rentabilidad general. ^[5]

Uso de sistemas de información para una ventaja competitiva

Habiendo aprendido sobre las Cinco Fuerzas de Porter y su impacto en la capacidad de una firma para generar una ventaja competitiva, es el momento de mirar algunos ejemplos de ventaja competitiva. Un sistema de información estratégica está diseñado específicamente para implementar una estrategia organizacional destinada a brindar una ventaja competitiva. Este tipo de sistemas de información comenzaron a aparecer en la década de 1980, como se señaló en un artículo de Charles Wiseman titulado “Creating Competitive Weapons From Information Systems”. ^[6]

Un sistema de información estratégica intenta realizar una o más de las siguientes acciones:

• Entregar un producto o un servicio a un costo menor;
• Entregar un producto o servicio diferenciado;
• Ayudar a una organización a enfocarse en un segmento de mercado específico;
• Habilite la innovación.

Estos son algunos ejemplos de sistemas de información que entran en esta categoría.

Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio

En su libro, IT Does't Matter — Business Processes Do, Howard Smith y Peter Fingar argumentan que es la integración de los sistemas de información con los procesos de negocio lo que lleva a una ventaja competitiva. Los autores afirman que el artículo de Carr es peligroso porque dio la aprobación a los directores ejecutivos y gerentes de TI para comenzar a recortar sus presupuestos tecnológicos, poniendo en peligro a sus empresas. La verdadera ventaja competitiva se puede encontrar con los sistemas de información que apoyan los procesos de negocio. El capítulo 8 se centra en el uso de los procesos de negocio para obtener una ventaja competitiva.

Intercambio electrónico de datos

El intercambio electrónico de datos (EDI) proporciona una ventaja competitiva mediante la integración electrónica de la cadena de suministro. EDI puede considerarse como el intercambio de computadora a computadora de documentos comerciales en un formato electrónico estándar entre socios comerciales. Al integrar proveedores y distribuidores a través de EDI, una empresa puede reducir enormemente los recursos necesarios para administrar la información relevante. En lugar de ordenar manualmente los suministros, la compañía puede simplemente hacer un pedido a través de la computadora y se ordenan los productos.

Comparación de procesos con y sin EDI (click para agrandar)

Sistemas Colaborativos

A medida que las organizaciones comenzaron a implementar tecnologías de redes, surgieron sistemas de información que permitieron a los empleados comenzar a colaborar de diferentes maneras. Estos sistemas permitieron a los usuarios intercambiar ideas juntos sin la necesidad de reuniones físicas, cara a cara. Herramientas como la videoconferencia con Skype o WebEx, la colaboración y el intercambio de documentos con Microsoft SharePoint y la gestión de proyectos con el sistema de proyectos de SAP hacen posible la colaboración en una variedad de esfuerzos.

En términos generales, cualquier software que permita a múltiples usuarios interactuar en un documento o tema podría considerarse colaborativo. El correo electrónico, un documento compartido de Word y las redes sociales entran dentro de esta amplia definición. Sin embargo, se han creado muchas herramientas de software diseñadas específicamente para fines colaborativos. Estas herramientas ofrecen un amplio espectro de funciones colaborativas. Aquí hay una breve lista de algunas herramientas colaborativas disponibles para las empresas hoy en día:

• Google Drive. Google Drive ofrece un conjunto de aplicaciones de oficina (como un procesador de textos, hoja de cálculo, dibujo, presentación) que se pueden compartir entre individuos. Varios usuarios pueden editar los documentos al mismo tiempo y la opción de comentarios roscados está disponible.
• Microsoft SharePoint. SharePoint se integra con Microsoft Office y permite la colaboración utilizando herramientas con las que la mayoría de los trabajadores de oficina están familiarizados. SharePoint fue tratado con mayor detalle en el capítulo 5.
• Cisco WebEx. WebEx combina comunicaciones de video y audio y permite a los participantes interactuar con los escritorios de computadora de cada uno. WebEx también proporciona una pizarra compartida y la capacidad de chat basado en texto durante las sesiones, junto con muchas otras características. Las ediciones móviles de WebEx permiten la plena participación utilizando smartphones y tablets.
• GitHub. Los programadores/desarrolladores utilizan GitHub para el desarrollo de equipos basados en la web de software informático.

Sistemas de Apoyo a la Decisión

Un sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS) ayuda a una organización a tomar una decisión específica o un conjunto de decisiones. Los DSS pueden existir en diferentes niveles de toma de decisiones dentro de la organización, desde el CEO hasta los gerentes de primer nivel. Estos sistemas están diseñados para tomar entradas con respecto a un proceso de toma de decisiones conocido (o parcialmente conocido) y proporcionar la información necesaria para tomar una decisión. Los DSS generalmente ayudan a una persona de nivel directivo en el proceso de toma de decisiones, aunque algunos pueden diseñarse para automatizar la toma de decisiones.

Una organización tiene una amplia variedad de decisiones que tomar, que van desde decisiones altamente estructuradas hasta decisiones no estructuradas. Una decisión estructurada suele ser aquella que se toma con bastante frecuencia, y aquella en la que la decisión se basa directamente en los insumos. Con decisiones estructuradas, una vez que conoces la información necesaria también conoces la decisión que hay que tomar. Por ejemplo, los niveles de reordenamiento de inventario pueden ser decisiones estructuradas. Una vez que tu inventario de widgets esté por debajo de un umbral específico, reordena automáticamente diez más. Las decisiones estructuradas son buenas candidatas para la automatización, pero los sistemas de soporte de decisiones generalmente no se construyen para ellas.

Una decisión desestructurada implica muchas incógnitas. Muchas veces se toman decisiones no estructuradas por primera vez. Un sistema de información puede apoyar este tipo de decisiones al proporcionar a los tomadores de decisiones herramientas de recopilación de información y capacidades de colaboración. Un ejemplo de una decisión no estructurada podría ser tratar un tema laboral o establecer una política para la implementación de una nueva tecnología.

Los sistemas de apoyo a las decisiones funcionan mejor cuando los tomadores de decisiones tienen que tomar decisiones semiestructuradas. Una decisión semiestructurada es aquella en la que se conocen la mayoría de los factores necesarios para tomar la decisión, pero la experiencia humana y otros factores externos aún pueden impactar en la decisión. Un buen ejemplo de una decisión semiestructurada sería diagnosticar una afección médica (ver barra lateral).

Al igual que con los sistemas colaborativos, los DSS pueden venir en muchos formatos diferentes. Una hoja de cálculo bien diseñada que permite la entrada de variables específicas y luego calcula los resultados requeridos podría considerarse un DSS. Otro DSS podría ser uno que ayude a determinar qué productos debe desarrollar una empresa. La entrada al sistema podría incluir estudios de mercado sobre el producto, información de la competencia y costos de desarrollo del producto. El sistema analizaría entonces estas entradas con base en las reglas y conceptos específicos programados en él. El sistema reportaría sus resultados con recomendaciones y/o indicadores clave para ser utilizados en la toma de una decisión. Un DSS puede ser visto como una herramienta de ventaja competitiva porque puede dar a una organización un mecanismo para tomar decisiones acertadas sobre productos e innovaciones.

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Barra lateral: Isabel — Un DSS de Salud

Isabel captura de pantalla

Como se discute en el texto, los DSS se aplican mejor a las decisiones semiestructuradas, en las que se conocen la mayoría de los insumos necesarios pero la experiencia humana y los factores ambientales también juegan un papel importante. Un buen ejemplo para hoy es Isabel, una DSS de atención a la salud. Los creadores de Isabel explican cómo funciona:

Isabel utiliza la información capturada rutinariamente durante su trabajo, ya sea texto libre o datos estructurados, y proporciona instantáneamente una lista de verificación de diagnóstico para su revisión. La lista de verificación contiene una lista de posibles diagnósticos con “No se pierda los diagnósticos” críticos marcados. Cuando se integra en su sistema de Registros Médicos Electrónicos (EMR), Isabel puede proporcionar “un clic” soporte de diagnóstico sin interrupciones sin entrada de datos adicionales. ^[7]

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Invertir en TI para obtener una ventaja competitiva

En 2008, Brynjolfsson y McAfee publicaron un estudio en la Harvard Business Review sobre el papel de la TI en la ventaja competitiva, titulado “Invertir en la TI que hace una diferencia competitiva”. Su estudio confirmó que la TI puede desempeñar un papel en la ventaja competitiva si se implementa sabiamente. En su estudio, sacaron tres conclusiones ^[8]:

• En primer lugar, los datos muestran que TI ha agudizado las diferencias entre las empresas en lugar de reducirlas. Esto refleja el hecho de que si bien las empresas siempre han variado ampliamente en su capacidad de seleccionar, adoptar y explotar innovaciones, la tecnología ha acelerado y amplificado estas diferencias.
• Segundo, la buena gestión importa. Los proveedores altamente calificados, consultores y departamentos de TI pueden ser necesarios para la implementación exitosa de las tecnologías empresariales, pero el valor real proviene de las innovaciones de procesos que ahora se pueden entregar en esas plataformas. Fomentar las innovaciones adecuadas y propagarlas ampliamente son responsabilidades ejecutivas, aquellas que no se pueden delegar.
• Por último, la reorganización competitiva que provoca la TI no está casi completa, incluso en la economía estadounidense intensiva en TI. Se puede esperar ver estas dinámicas competitivas alteradas en otros países, también, a medida que crecen sus inversiones en TI.

Los sistemas de información pueden ser utilizados para obtener una ventaja competitiva, pero deben ser utilizados estratégicamente. Las organizaciones deben entender cómo quieren diferenciarse y luego usar todos los elementos de los sistemas de información (hardware, software, datos, personas y procesos) para lograr esa diferenciación.

Resumen

Los sistemas de información están integrados en todos los componentes del negocio hoy en día, pero ¿pueden aportar una ventaja competitiva? A lo largo de los años, ha habido muchas respuestas a esta pregunta. La investigación temprana no pudo establecer ninguna conexión entre TI y rentabilidad, pero estudios posteriores han demostrado que el impacto puede ser positivo. La TI no es una panacea. El solo hecho de comprar e instalar la última tecnología no hará que una empresa sea más exitosa por sí sola. En cambio, la combinación de las tecnologías adecuadas y una buena gestión le dará a una empresa la mejor oportunidad de obtener un resultado positivo.

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Preguntas de Estudio

1. ¿Cuál es la paradoja de la productividad?
2. Resumir el argumento de Carr en “¿Importa TI?”
3. ¿En qué se diferencia el estudio de 2008 de Brynjolfsson y McAfee de los estudios anteriores? ¿Cómo es lo mismo?
4. ¿Qué significa para un negocio tener una ventaja competitiva?
5. ¿Cuáles son las principales actividades y actividades de apoyo de la cadena de valor?
6. ¿Cuál ha sido el impacto general de Internet en la rentabilidad de la industria? ¿Quién ha sido el verdadero ganador?
7. ¿Cómo funciona el EDI?
8. Dar un ejemplo de una decisión semiestructurada y explicar qué insumos serían necesarios para brindar asistencia en la toma de la decisión.
9. ¿Qué hace un sistema de información colaborativo?
10. ¿Cómo puede la TI desempeñar un papel en la ventaja competitiva, según el artículo de 2008 de Brynjolfsson y McAfee?

Ejercicios

1. Analizar la posición de Carr con respecto a PC vs Mac, Open Office vs Microsoft Office y Microsoft Powerpoint vs Tableau.
2. Haga algunas investigaciones independientes sobre Nicholas Carr (el autor de “IT Does't Matter”) y explique su posición actual sobre la capacidad de TI para brindar ventaja competitiva.
3. Revise el sitio web de WebEx. ¿Qué características de WebEx contribuirían a una buena colaboración? ¿Compara WebEx con otras herramientas de colaboración como Skype o Google Hangouts?

Lab

1. Piensa en una decisión semiestructurada que tomes en tu vida diaria y construye tu propio DSS usando una hoja de cálculo que te ayude a tomar esa decisión.

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1. Brynjolfsson, E. (1994). La paradoja de la productividad de las tecnologías de la información: revisión y evaluación. Centro de Coordinación de Ciencias MIT Sloan School of Management: Cambridge, Massachusetts. [1]
2. Brynjolfsson, E. y Hitt, L. (1998). Más allá de la paradoja de la productividad. Comunicaciones de la ACM, 41, 49—55. [2]
3. Porter, M. (1985). Ventaja Competitiva: Creando y Sosteniendo un Rendimiento Superior. Nueva York: La prensa libre. [3]
4. Porter, M. (2001, marzo). Estrategia e Internet. Harvard Business Review, 79 ,3. Recuperado a partir de http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html
5. Porter, M. (2001, marzo). Estrategia e Internet. Harvard Business Review, 79, 3. Recuperado a partir de http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html
6. Wiseman, C. y MacMillan, I. C. (1984). Crear armas competitivas a partir de sistemas de información. Revista De Estrategia Empresarial, 5 (2). , 42. [4]
7. Isabel. (n.d.). Amplíe su diagnóstico diferencial. Recuperado de http://www.isabelhealthcare.com/home/ourmission. [5]
8. McAfee, A. y Brynjolfsson, E. (2008, julio-agosto). Invertir en la TI que marca la diferencia competitiva. Harvard Business Review. [6]