9.1:9 Costos y Adquisiciones — Gestión de Proyectos para Diseñadores Instruccionales

9 Costos y Adquisiciones

9.0 Descripción general

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La porción de costo del capítulo se alinea con el capítulo 7 del PMBOK y el 9% de las preguntas del CAPM provienen de esta área de conocimiento. El contenido se conecta a la categoría Planeación y Monitoreo y Control de las preguntas PMP. La parte de adquisiciones del capítulo se refiere al Capítulo 12 del PMBOK y el 9% de las preguntas del CAPM provienen de esta área de conocimiento. El contenido se conecta a la categoría Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre de las preguntas PMP.

Una parte importante del trabajo de un gerente de proyecto es administrar dinero. Todo tipo de organizaciones deben administrar bien su dinero para cumplir con su misión, incluidas las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. Las herramientas y métodos utilizados para administrar dinero en un proyecto varían dependiendo de la fase y complejidad del proyecto. En este capítulo se describen primero los métodos utilizados para estimar el costo de un proyecto, crear un presupuesto y administrar el costo de las actividades mientras se ejecuta el proyecto. Luego cubre un componente importante de la gestión de costos: el proceso de adquisición.

Para lograr los objetivos del proyecto, el equipo directivo a menudo necesita buscar ayuda adicional fuera de la organización interna. El proceso de obtención de bienes y servicios de proveedores que se encuentran fuera de la organización se denomina adquisiciones. Discutiremos las formas de seleccionar el trabajo que se va a adquirir y los diferentes métodos y procesos para adquirir los equipos, materiales y servicios para el proyecto.

El esfuerzo de adquisición de proyectos varía ampliamente y depende del tipo de proyecto. A menudo, la organización cliente brindará servicios de compras en proyectos menos complejos. En este caso, el equipo del proyecto identifica los materiales, equipos y suministros que necesita el proyecto y proporciona especificaciones del producto y un cronograma de entrega detallado. Cuando el departamento de adquisiciones de la organización matriz proporciona servicios de adquisiciones, un enlace del proyecto puede ayudar al equipo de adquisiciones a comprender mejor los requisitos únicos del proyecto y los elementos críticos o urgentes del cronograma del proyecto.

En proyectos más grandes y complejos, el personal se dedica a adquirir y administrar los equipos, suministros y materiales que necesita el proyecto. Debido a la naturaleza temporal de los proyectos, los equipos, insumos y materiales se adquieren como parte del producto del proyecto o para la ejecución del proyecto. Por ejemplo, podrían adquirirse materiales de libro de trabajo para el producto del proyecto, y las computadoras y el software podrían ser equipos adquiridos para la ejecución del trabajo del proyecto. Al término del proyecto, los equipos comprados o rentados para la ejecución de la obra del proyecto se venden, se devuelven a las organizaciones de renta, o se enajenan de alguna otra manera.

Los proyectos más complejos suelen procurarse a través de diferentes métodos de adquisición y gestión. Las materias primas son productos comunes que se compran en función de la oferta más baja. Los productos básicos incluyen artículos como concreto para proyectos de construcción, suministros de oficina o incluso equipos de laboratorio para un proyecto de investigación. El segundo tipo de compras incluye los productos que se especifican para el proyecto. Los proveedores que pueden producir estos productos ofertan por un contrato. La adjudicación de un contrato puede incluir el precio, la capacidad de cumplir con el cronograma del proyecto, el ajuste para el propósito del producto y otras consideraciones importantes para el proyecto. El equipo especialmente diseñado y construido para un proyecto de investigación es un ejemplo de lo que podría ser proporcionado por un proveedor de proyectos. El desempeño de estos proveedores se convierte en partes importantes del proyecto, y el gerente del proyecto asigna recursos para coordinar el trabajo y el cronograma del proveedor.

El tercer enfoque de adquisiciones es el desarrollo de uno o más socios. Una firma de relaciones públicas que recibe el contrato de publicidad para un proyecto importante y una firma de investigación que está realizando subpartes críticas de la investigación son ejemplos de posibles socios del proyecto. Un socio contribuye y se integra en el plan de ejecución. Los socios se desempeñan mejor cuando comparten la visión de éxito del proyecto y se invierten emocionalmente en el proyecto. El equipo de gestión del proyecto construye e implementa un plan de adquisiciones del proyecto que reconoce el enfoque de adquisiciones más eficiente y efectivo para apoyar el proyecto.

Los diseñadores comparten sus experiencias

Dr. Andy Gibbons — Psicología y Tecnología Instruccional — BYU

Bueno, los presupuestos de proyectos dan miedo. Porque cuando te quedas sin dinero, te quedas sin dinero. Tu objetivo es entrar por debajo del presupuesto si es posible. Sabes que es gracioso, hay un concepto, estaba trabajando en este proyecto, entrenando submarinos encontrando pilotos de helicópteros y operadores de sensores así que teníamos dos pequeños miniproyectos en marcha. Bueno no eran miniproyectos, eran proyectos de bastante buen tamaño. Teníamos una plantilla de unas 25 personas. Tuvimos que pagarles a todos. Tuvimos que traerlos en el momento adecuado, y tuvimos que ponerlos fuera del proyecto en el momento adecuado. Porque si no lo hiciéramos entonces, ellos facturarían contra el proyecto y nosotros usaríamos fondos que no teníamos. Entonces teníamos que saber cuándo se iba a hacer cierto conjunto de trabajos. Uno de nuestros artistas era dibujante. Teníamos que saber cuándo entró en el proyecto y cuándo dejó el proyecto. Tuvimos que asegurarnos de que estuviera ocupado todo el tiempo. Entonces a veces eso entra en conflicto con el cronograma de producción, y terminas teniendo a la gente que se le paga más tiempo de lo que esperabas. Chico, presupuesto. Existe un concepto llamado costos diseñados. Creo que es un concepto importante para que los diseñadores instructivos entiendan. Significa que solo tienes una cierta cantidad de tiempo, y una cierta cantidad de dinero para pagar a la gente, y así haces tu diseño para que se ajuste a esos recursos. No hay ningún proyecto en el que no puedas diseñar algo que sea como el Taj Mahal, adornado y gredido y hermoso y puro mármol y todo ese tipo de cosas. Pero ya sabes, cada proyecto no puede ser el Taj Mahal. No puedes pagarlo, lleva demasiado tiempo, demasiada gente. Y así tienes que hacer que tu diseño se ajuste a lo que tienes. Y la gente dice que eso es renunciar a tus principios, ¿no hay algo malo en eso? ¿No hay algo poco ético en eso? Y la respuesta es no. Cuando tu cliente contrata contigo una cierta cantidad de dinero, eso es lo que quiere pagarte. Y puedes volver a tu cliente con una orden de cambio, y eso es algo oficial, una orden de cambio, diciendo, ahora si quieres esta característica extra esto es lo que te va a costar. Porque una de las cosas que pasa a medida que diseñas para un cliente, de repente empiezan a hacerse la foto, creas en su mente estas maravillosas nubes de visión y dicen: “¡Eso es genial! Podríamos hacer esto. Y podríamos hacer esto...” Los excita. Y empiezan a imaginar, “Guau podríamos crear esto, algo tan genial”. Bueno tu presupuesto decía Volkswagen, no decía Cadillac. Decía Volkswagen. Entonces, si quieres un Cadillac vamos a tener que reescribir parte del contrato para decir Cadillac en él. Entonces los presupuestos dan miedo.

Heather Bryce — Estudios Independientes — BYU

Bueno, no manejamos muy bien nuestro presupuesto para este curso. Por las reuniones, las reuniones excesivas, eso, el costo saltó dramáticamente. Y muchas de las cosas sobre las que tomamos decisiones, el diseñador instruccional. Ya sabes, Flash lleva mucho tiempo, el video lleva mucho tiempo, la grabación, el post proceso, el pre-proceso. Esas son cosas costosas. Entonces tienes que sopesar esas cosas cuando creas un curso. Pero, con un curso de arte no sería un muy buen curso, instruccionalmente, si no tuvieras ninguna de esas cosas en él, si solo fuera lectura directa. Al final, gastamos mucho más dinero del que planeamos, pero hizo para un curso tan rico. Es un fantástico curso de dibujo. En el triángulo de la gestión de proyectos, cuando administras tu tiempo y tu costo y tu calidad, la calidad de este curso es increíble. El tiempo, mantuvimos nuestro tiempo a tiempo. Lo que renunciamos fue, renunciamos al costo por la calidad en este ejemplo. Y el premio que recibimos, todos sentimos que valió la pena, pero claro que no estaríamos en el negocio si lo hiciéramos con cada curso. Entonces hay que ponderarlo. Lo que tenemos para gestionar el presupuesto del curso, es que sí tenemos un programa. Nuestro mismo programa que utilizamos para administrar nuestras tareas, y todos registran sus horas que dedican a cada tarea. Y así tabula cuánto dinero estamos gastando en el presupuesto para que puedas ver el curso en cualquier momento. Yo solo, lo que hago es, y los diseñadores instructivos los comprobamos a lo largo de eso. Entonces cada fase del proyecto te dirá cuánto dinero. Y entonces, cómo se supone que debe funcionar es cuando veas que estás cerca, se pondrá algo rojo, y te mostrará que estás gastando tu dinero presupuestado para ese procesador, así que será mejor que lo apresures. Entonces, lo ideal que funciona es que cortes las cosas si tienes que estar dentro de tu presupuesto, pero como dije, probablemente eso fue un fracaso de proyecto en cuanto al presupuesto fue para este curso.

Dr. Larry Seawright — Centro de Enseñanza y Aprendizaje — BYU

Entonces, al construir la BYU Learning Suite, estamos en el Centro de Enseñanza y Aprendizaje. Entonces, nuestro presupuesto es bastante limitado. Y tenemos muchas cosas que estamos haciendo. Entonces nos dieron tanto dinero para hacer cosas, y dijimos que solo podemos hacer esta gran parte del proyecto y ustedes quieren que se haga tanto. Entonces dijeron bien, te daremos esto mucho. Y solo teníamos que seguir retrocediendo, tanto, tanto, tanto. Entonces, ya sabes, la gestión del presupuesto es una de las cosas críticas que tiene que hacer cualquier gerente de proyecto. Donde eres una entidad más pequeña dentro de una organización más grande, y la organización más grande es la que te pide que hagas algo al menos estás en una buena posición. Puedes regresar y pedir más dinero. ¿Esto es realmente importante para ti? Entonces danos un poco más de dinero. ¿Esto es realmente importante para ti? Que darnos un poco más de dinero. Y así es como hemos estado teniendo que hacer esto. Acortaron bastante el marco de tiempo en el que necesitábamos para hacer el proyecto. Así que eso comprimió el ciclo de desarrollo. El presupuesto pasó de esto a esto. Simplemente porque tuvimos que contratar a mucha más gente para hacerlo tan rápido. Entonces ya sabes, es un triángulo difícil de gestión de proyectos. Ya sabes, es tiempo, alcance y dinero. Si reducen el tiempo, tienes que gastar más dinero, o reducir el alcance. Y en realidad teníamos que hacer ambas cosas. No pudimos hacer tanto en esa cantidad de tiempo. Pero intentamos hacer más contratando a más personas. Entonces ya sabes, es el viejo intercambio.