11.1: Introducción

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Una conversación dura

Al despertar esta mañana, piensa en la evaluación de desempeño que le dará a uno de sus empleados, Sean, más tarde esta mañana. Sean lleva dos años con su compañía, y en los últimos seis meses su actuación ha comenzado a caer. Como directivo, es su responsabilidad platicar con él sobre el desempeño, lo cual ha hecho en varias ocasiones. No obstante, la evaluación del desempeño hará que su falta de desempeño sea más formalizada. Sabes que Sean ha tenido algunos problemas personales que pueden dar cuenta de algunos de los problemas de desempeño, pero a pesar de esto, realmente necesitas que su desempeño esté a la par. Tu objetivo en la entrevista de evaluación de desempeño de hoy es crear un plan de mejora para Sean, mientras documenta su falta de desempeño.

Cuando llegas al trabajo, miras por encima de la parte de calificación de ensayo de la evaluación de Sean. Detalla dos plazos de proyecto cliente que no se cumplieron, así como los montos sobrepresupuestados de los dos proyectos clientes. Fue responsabilidad de Sean supervisar ambos aspectos de este proyecto. Cuando Sean llega a tu oficina, lo saludas, le pides que tome asiento y comiences a discutir la evaluación con él.

“Sean, si bien siempre has tenido un alto desempeño, estos últimos meses han sido mediocres. En dos de tus proyectos, estabas por encima del presupuesto y tardías. El cliente comentó sobre ambos aspectos al completar la evaluación del cliente. Como resultado, puedes ver que esto está documentado en tu evaluación de desempeño”.

Usando lenguaje defensivo no verbal, Sean dice: “Perder los plazos del proyecto y el presupuesto no fue mi culpa. Emily dijo que todo estaba bajo control, y yo confié en ella. Ella es la que debería tener una mala revisión de desempeño”.

Dices: “En última instancia, como director de cuentas, eres responsable, como se indica en la descripción de tu puesto. Como sabes, es importante administrar la rendición de cuentas dentro de tu equipo, y en este caso, no te desempeñaste. De hecho, en tus 360 reseñas, varios de tus colegas sugirieron que no estabas dedicando suficiente tiempo a los proyectos y parecían distraídos”.

“Realmente no me gustan esas 360 críticas. Realmente es solo un concurso de popularidad, de todos modos”, dice Sean. “Entonces, ¿estoy despedido por estos dos errores?” Has trabajado con personas que antes exhibieron este tipo de comportamiento defensivo, y sabes que es natural que las personas sientan que necesitan defenderse a la hora de tener este tipo de conversaciones. Tú decides adelantar la conversación y enfocarte en el comportamiento futuro más que en el comportamiento pasado.

Dices: “Sean, normalmente le agregas mucho valor a la organización. Si bien estos temas serán documentados en su evaluación de desempeño, creo que puede producir trabajos de alta calidad. Como resultado, trabajemos juntos para desarrollar un plan de mejora para que puedas seguir agregando valor a la organización. El plan de mejora aborda los plazos y presupuestos de los proyectos, y creo que te resultará útil para el desarrollo de tu carrera”.

Sean está de acuerdo a regañadientes y comienzas a mostrarle el documento del plan de mejora que utiliza la compañía, para que puedan llenarlo juntos.

Cuando vas a casa después del trabajo, piensas en los eventos del día y en Sean. Como habías sospechado, al principio se encontraba a la defensiva pero parecía entusiasmado de trabajar en el plan de mejora después de que le mostraras el documento. Te sientes positivo de que esta evaluación del desempeño fue un paso en la dirección correcta para asegurar que Sean siga siendo un alto productor en la compañía, a pesar de estos errores.