11.2: Caso en punto: Bernard Ebbers crea una toma de decisiones sesgada en WorldCom
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Sistema Nacional de Comunicaciones de EU — Bernard Ebbers — dominio público.
Se podría argumentar que Bernard Ebbers, del ya desaparecido WorldCom, creó una cultura de mala toma de decisiones. Como director general, Ebbers evitó a toda costa el conflicto interno de la compañía, y finalmente evitó la realidad de que WorldCom, una vez la compañía dominante en la industria de las telecomunicaciones, estaba en serios problemas económicos. Notorio por su temperamento, los empleados se mostraron reacios a presentar a Ebbers información de la compañía que no le gustaba. Un artículo de 2002 de Economist describe a Ebbers como “parroquiales, tercos, preocupados por pellizcar centavos. ... El señor Ebbers era un hombre difícil para trabajar”. Bajo Ebbers, el fraude contable de 9.000 millones de dólares de WorldCom creció para evitar enfrentar su empeoramiento de la realidad económica.
Las raíces de WorldCom provienen de una compañía de telecomunicaciones de Mississippi llamada LDDS donde Ebbers era CEO. Al crecer a más de 80.000 empleados a través de múltiples adquisiciones de otros negocios de telecomunicaciones, WorldCom se convirtió en el abrumador líder de la industria. Sin embargo, muchos de los ejecutivos de WorldCom habían trabajado con Ebbers desde su inicio como CEO 2 décadas antes. Ebbers, a quien se le veía regularmente con botas vaqueras y un sombrero de 10 galones, lideraba su bastón muy unido en un estilo “disparar desde la cadera”. Era resistente a las nuevas tecnologías y se negó a usar el correo electrónico para comunicarse con sus empleados. Un conocido mantra de la compañía fue “Esa es la forma en que lo hicimos en LDDS”. Ebbers lidera WorldCom a través de más de 60 adquisiciones en un período de 15 años. Aumentó los ingresos anuales de $1 millón en 1984 a más de $17 mil millones en 1998. Sin embargo, Ebbers tenía poca consideración por los planes a largo plazo y evitó tomar decisiones estratégicas más grandes ya que su compañía acumulaba una deuda creciente.
A medida que WorldCom adquirió nuevas empresas, sus procedimientos contables, sistemas informáticos y problemas de servicio al cliente se volvieron cada vez más complejos, y los expertos de la industria señalan que WorldCom luchó por mantenerse al día con el crecimiento. Se desanimó a los empleados de la empresa que intentaron llamar la atención de Ebbers los problemas iniciales; Ebbers dejó en claro que solo quería escuchar buenas noticias y luego basó las decisiones en esta buena noticia. Esta evitación de factorizar posibles problemas durante la toma de decisiones creó una cultura empresarial que exigía el éxito a toda costa. Eso en última instancia incluyó falsificar informes financieros. Por ejemplo, ex empleados admitieron registrar “ingresos rodantes” para inflar ganancias, registrando una sola venta varias veces. Otro artículo de 2002 de Economist informa que esta y otras técnicas deshonestas eran “endémicas en la jerarquía de ventas de WorldCom. ... El incremento de los ingresos reportados vino por encima de todo”.
A pesar de los esfuerzos por inflar los libros, los precios de las acciones de WorldCom disminuyeron drásticamente, y Ebbers dejó la compañía en 2002 después de la presión de la junta directiva de WorldCom. Lo que salió a la luz tras su partida, sin embargo, resaltó los importantes problemas que evitó enfrentar. Bajo el mando del nuevo director general John Sidgmore, la auditora interna Cynthia Cooper descubrió múltiples instancias de deshonestidad financiera y actividad ilegal supervisada por el Oficial Principal de Finanzas Scott Sullivan, un confidente cercano de Ebbers. Un artículo del Wall Street Journal de 2002 informa: “Mientras perseguía el rastro del fraude, la Sra. Cooper una y otra vez fue obstruida por compañeros de trabajo, algunos de los cuales desaprobaron los métodos contables de WorldCom pero no estaban dispuestos a contradecir a sus jefes o frustrar los objetivos de la compañía”.
En última instancia, la investigación de Cooper reveló el fraude que tuvo lugar bajo Sullivan y Ebbers. Sullivan luego admitió haber reservado 3.8 mil millones de dólares de costos como gastos de capital y que el valor de cinco trimestrales de ganancias debería haberse registrado como pérdidas. La negativa de Ebbers a enfrentar honestamente la dura verdad económica para WorldCom se destacó en última instancia como una fuente de problemas financieros de WorldCom. En 2005, fue declarado culpable de fraude, conspiración y presentación de documentación falsa. WorldCom se compró por 7.6 mil millones de dólares y posteriormente se integró en Verizon (NYSE: VE) en 2006, y Ebbers comenzó a cumplir una sentencia de 25 años de cárcel en 2005.
Caso escrito con base en información de Markham, J. W. (2006). Una historia financiera de los modernos escándalos corporativos estadounidenses: De Enron a la reforma. Nueva York: M. E. Sharpe Inc.; Pulliam, S., & Solomon, D. (2002, 30 de octubre).
Descocinando los libros. Wall Street Journal, edición Este. Recuperado el 4 de abril de 2010 de http://proquest.umi.com.proxy.lib.pdx.edu/pqdweb?RQT=318&mid=7510&S=1270430724&lientId=11319&Inst =prod&name=PQD&type=PQD;
La gran mentira: Dentro del auge y el fraude de WorldCom. (2005). CNBC. Recuperado el 4 de abril de 2010, de www.hulu.com/watch/46528/cnbc-originals-the-big-lie #s -p9-so-i0;
Cuando algo está podrido: La mejor defensa contra la “avaricia contagiosa” es una sana cultura corporativa. (2002, 25 de julio). Economista. Recuperado el 4 de abril de 2010, de http://www.economist.com;
El hombre de ayer: Bernie Ebbers de WorldCom tipificó al director ejecutivo millonario. Ahora es un ex-león. (2002, 2 de mayo). Economista. Recuperado el 4 de abril de 2010, de http://www.economist.com.
Preguntas de Discusión
- La toma de decisiones es un componente clave de la faceta principal del marco P-O-L-C. ¿A qué trampas para la toma de decisiones podría haber sucumbido la junta directiva de WorldCom? ¿Por qué el concepto de pensamiento de grupo podría ser especialmente relevante para las juntas directivas?
- ¿Qué causas potenciales de una mala toma de decisiones existieron en WorldCom durante la administración de Bernard Ebbers?
- ¿Qué podría haber pasado si Ebbers hubiera sido propenso a un estilo diferente de manejo de conflictos, como el compromiso o la colaboración?
- ¿Cómo afectó el tener un pequeño “círculo íntimo” de liderazgo a la cultura de toma de decisiones en WorldCom?
- ¿Qué decisiones clave tomó Cynthia Cooper?
- ¿Qué responsabilidad tenía la junta directiva para detectar y enfrentar los problemas de toma de decisiones en WorldCom?