6.10: Estrategias Firmes en Mercados Altamente Competitivos

Los mercados que se asemejan mucho al modelo de competencia perfecto o sus variantes podrían ser ideales desde el punto de vista de los clientes del mercado y como medio para aumentar el superávit social. Desde la perspectiva de las firmas de venta individuales, los mercados altamente competitivos requieren que los vendedores atiendan cuidadosamente los costos y las condiciones del mercado, mientras prometen solo rendimientos modestos sobre los activos y el capital invertido para aquellas firmas que logran sobrevivir. A pesar de la limitada oportunidad de obtener ganancias en estos mercados a largo plazo, estrategias buenas y bien ejecutadas pueden ayudar a las empresas en estos mercados a estar entre los supervivientes y tal vez extender el período en el que pueden hacerlo mejor que vender productos a costo promedio.

Michael Porter de la Universidad de Harvard preparó una guía para que las firmas prevalezcan en estos mercados competitivos en su texto Estrategia Competitiva.Ver Porter (1980). Básicamente, aconseja que las firmas adopten un programa agresivo para mantener sus costos por debajo de los costos de otros vendedores (llamado estrategia de liderazgo de costos) o mantener sus productos distinguibles de la competencia (llamada estrategia de diferenciación de productos). La lógica de cualquiera de estas estrategias puede verse como tratar de retrasar el desarrollo de las supuestas condiciones de competencia perfecta, para retrasar sus conclusiones a largo plazo de ganancia económica cero.

El modelo de competencia perfecto permite que algunas firmas vayan mejor que otras a corto plazo al poder producir un bien o servicio a menor costo, debido a tener una mejor gestión de costos, tecnologías de producción o economías de escala o alcance. Sin embargo, el supuesto modelo de información perfecta significa que pronto se descubrirá e imitará cualquier firma con ventajas de costos. La estrategia de liderazgo de costos prescribe que las empresas deben buscar continuamente formas de seguir bajando los costos, de modo que para cuando la competencia copie su tecnología y prácticas, ya hayan progresado a un costo promedio aún menor. Para tener éxito, estos programas necesitan ser continuos, no solo realizados una vez.

El modelo de competencia monopolística permite cierta diferenciación en un producto y la oportunidad de cobrar un precio más alto porque los compradores están dispuestos a pagar una prima por ello. Sin embargo, cualquier oportunidad a corto plazo para aumentar el beneficio económico de vender una versión única del producto se disipará a medida que la competencia tome nota y copie la variante exitosa. La estrategia de diferenciación de productos de Porter es básicamente una búsqueda constante de nuevas variantes de productos que serán apreciadas por el consumidor, con la intención de extender la oportunidad de obtener ganancias por encima de lo normal. Sin embargo, al igual que con la estrategia de liderazgo de costos, para tener éxito, una empresa debe comprometerse a continuar la diferenciación de productos con una inversión inicial en desarrollo e investigación de mercado.

Porter sugiere que cada una de sus dos estrategias puede estar orientada hacia la participación en un mercado más amplio o limitarse a un segmento particular del mercado, al que él llama una estrategia de enfoque. Una estrategia de enfoque se esfuerza por aprovechar la segmentación del mercado. Como comentamos en el Capítulo 3 “Demanda y Precios”, la población de compradores no suele ser homogénea; algunos están dispuestos a pagar un precio más alto (menos elástico de precio) y otros están dispuestos a comprar en mayor volumen. Al centrarse en un segmento en particular, una empresa puede mantener una ventaja sobre otros vendedores y nuevamente prevenir el inicio de las limitaciones a largo plazo sobre las ganancias del vendedor. El objetivo de la estrategia de enfoque es poder atender a este segmento ya sea a menor costo o con variaciones de producto que sean valoradas por el segmento de clientes. Por supuesto, al enfocarse en solo uno o un subconjunto de segmentos de compradores, una firma pierde la oportunidad de obtener ganancias en otros segmentos, por lo que dependiendo del producto, las circunstancias del mercado y los activos de la firma, una aplicación más amplia del liderazgo de costos o diferenciación de productos puede ser mejor.

El potencial de éxito usando una estrategia de liderazgo de costos o una estrategia de diferenciación de productos podría sugerir que una empresa puede hacerlo aún mejor al practicar tanto el liderazgo en costos como la diferenciación de productos. Porter desaconseja esto, diciendo que las firmas que intentan utilizar ambas estrategias corren el riesgo de estar “atrapadas en el medio”. Una firma que intenta ser líder en costos generalmente tratará de aprovechar las economías de escala que favorecen el volumen sobre las características del producto y atraen a clientes sensibles al precio. La diferenciación de productos busca atraer al cliente menos sensible al precio que esté dispuesto a pagar más, pero la firma puede necesitar gastar más para crear un producto que haga esto. Las firmas que tratan de brindar un bien o servicio que cuesta menos que la competencia y que sin embargo se ve como mejor que la competencia están tratando de lograr dos objetivos algo opuestos al mismo tiempo.