4.1:4 Comprensión y cumplimiento de las expectativas del cliente: gestión de proyectos para diseñadores instruccionales

4 Comprender y cumplir con las expectativas del cliente

4.0 Visión general

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Este capítulo se alinea con el inicio del Capítulo 3 del PMBOK donde se atiende a los interesados y el 11% de las preguntas del CAPM provienen de esta área de conocimiento. El contenido se conecta a la categoría Iniciación y Planeación de las preguntas PMP.

La gestión de proyectos, especialmente dentro del diseño instruccional, gira en torno a comprender y cumplir con las expectativas del cliente. Incluso el proyecto terminado de manera más eficiente no contará como un éxito si el cliente y otras partes interesadas importantes no están contentos con los resultados. En consecuencia, cada proyecto exitoso necesariamente tendrá un plan o estrategia de algún tipo para hacer feliz al cliente. Dependiendo del nivel de complejidad del proyecto, esta estrategia para satisfacer las expectativas del cliente puede ir desde tener una discusión general con el equipo de liderazgo del proyecto hasta desarrollar un plan formal que se rastree durante la vida del proyecto. Dado que las partes interesadas del proyecto a menudo pueden ejercer una influencia considerable sobre el éxito del proyecto con experiencia, influencia política y recursos adicionales, un elemento esencial de dicho plan será cómo motivar al cliente para que contribuya al éxito del equipo a lo largo de la vida del proyecto.

Los diseñadores comparten sus experiencias

Dr. Andy Gibbons — Psicología y Tecnología Instruccional — BYU

La falta de comunicación sí ocurrió en este proyecto. Estábamos trabajando con personas que estaban capacitadas en cómo operar helicópteros, cómo volarlos y cómo operar el equipo electrónico en la parte trasera del helicóptero. Encontramos que, bueno antes que nada, el primer reto de comunicación con el que nos topamos fue la comunicación del contenido mismo. No me entrenaron en pilotaje de helicópteros. No tenía idea de lo que era un operador de sensores hasta que le di la mano a uno. No tenía idea de cómo funcionaba el técnico. No tenía idea de cómo era la parte estratégica de esto, cómo en realidad juegas el juego de ajedrez de encontrar un submarino que está bajo el agua. Y sin embargo, en la superficie eso es lo que estas personas fueron entrenadas para hacer. Entonces el primer problema de comunicación que tuvimos fue el tema. El segundo fue la simple comunicación del día a día con personas que, en algunos casos, estaban muy motivadas hacia nuestro proyecto, y en algunos casos no lo fueron, aprender a manejar las motivaciones de las personas se convirtió en un reto muy importante para nosotros. Había gente que simplemente no se presentaba a trabajar cuando estaban programados para trabajar. No en mi personal sino en el personal de la Marina. Porque ellos tendrían un check-ride en un simulador o estarían haciendo otra cosa, y nosotros éramos de baja prioridad para ellos. Probablemente el mayor problema de falta de comunicación que tuvimos, tuvo que ver con toda una sección del tema. Confundimos que lo que estábamos intentando, lo que se suponía que teníamos que hacer era entrenar a la gente a volar este helicóptero y cómo operar los sensores en la parte trasera del helicóptero. Resulta que, e hicimos nuestro análisis de tareas, un análisis de tareas muy minucioso, resmas de papel, mostrando todas las cosas que necesitaban ser entrenadas y estas dieron como resultado metas instructivas, sin embargo hubo una especie de meta-performance en la que estaban involucradas estas personas. No era sólo volar el helicóptero, y no solo operar el equipo sensor en la parte trasera. Fue utilizando la combinación de habilidades piloto y operador sensor como equipo para volar a través de la cima del agua, buscando, en primer lugar detectar un submarino y una vez que lo había detectado encontrando una manera de hacer un seguimiento de él y seguir rastreando. Por supuesto que el submarino está tratando de escapar. Entonces está todo esto estratégico, o lo que ellos llaman la sección táctica del entrenamiento, y nos enteramos cerca de dos tercios del camino a través del proyecto que el equipo de expertos en la materia no nos había hablado de esta parte del mismo, y no nos habíamos dado cuenta, fue una especie de estúpido error de nuestra parte. Entonces miré el tema, el experto principal en la materia y dije, necesitamos hacer un poco más de análisis de tareas y agregar algunas cosas al plan de estudios. Por supuesto, para entonces, el presupuesto se había fijado en un cierto número de cosas por crear. Y así, cuando le dije eso significa que probablemente vamos a tener que crear algunas piezas más instructivas. Dijo, bueno no, y empezó a buscar excusas para no hacer esa parte del curso. Pues una vez más la gente de la costa Este, porque tenían agua clara, resultó mucho más experta. Y cuando el entrenamiento llegó al sitio de entrenamiento de la costa este, lo primero que hicieron fue que abrieron la caja, y sacaron el entrenamiento. Y buscaron esta parte en estos ejercicios tácticos. Y no estaba en el curso. Y así inmediatamente empacaron la caja y la enviaron de vuelta y dijeron que este curso es inútil para nosotros. Necesitamos la parte táctica. Y lo que pasó, lo largo y lo corto de ello fue, la Marina de los Estados Unidos tuvo que hacer otro contrato, y diseñar más entrenamiento. Y el experto en la materia resultó estar equivocado. Debería haber dicho, sí vamos a desarrollar más entrenamiento. Y entonces, así fue como funcionó.

Heather Bryce — Estudios Independientes — BYU

Bueno, sí tuvimos alguna falta de comunicación. El diseñador instruccional era nuevo, y así, no estaba tan familiarizado con nuestros procesos como otros diseñadores instruccionales. Entonces, cuando originalmente nos reunimos, tenemos a todos los supervisores reunidos para reuniones colaborativas. Lo cual, este tipo de reuniones pueden ser muy caras cuando se tiene mucha gente de tiempo completo reuniéndose juntas. El diseñador instruccional siguió teniendo reuniones, pero normalmente lo que haríamos es, tendríamos reuniones con quizás el empleado estudiantil que realmente está haciendo el trabajo y no con todos los que están involucrados a nivel supervisor. Así que tuvimos muchas reuniones con gente que no necesariamente tenía que estar ahí que probablemente fueron reuniones extra, y eso por supuesto hizo que el proyecto se volviera bastante caro en el tiempo de reunión. Entonces eso fue una falta de comunicación de mi parte al comunicarme con el diseñador instruccional de que todas esas reuniones no eran necesarias. Entonces el costo en este curso creció bastante rápido, pero al mismo tiempo también fue bueno porque había mucha colaboración, más de lo que tendríamos en un curso normal dentro del departamento. Entonces, no fue algo bueno en cuanto al gasto del curso, pero el curso terminó siendo un proyecto realmente increíble. El producto final fue increíble y en realidad ganó un premio.

Dr. Larry Seawright — Centro de Enseñanza y Aprendizaje — BYU

Oh, vaya, por donde empiezo. En el proyecto Learning Suite, donde estamos construyendo un sistema tan grande y complejo que interactúa con profesores y estudiantes, accede a bases de datos de la Universidad que están protegidas por contraseña, que están protegidas por rollo. Uno de los temas clave es la comunicación de esos requisitos a nuestra organización de TI. Al principio, uno de los errores de comunicación que teníamos se refería a algunos de los servicios que necesitábamos construir, y simplemente nunca se hizo. Entonces aquí estamos progresando justo junto con el desarrollo, y entonces entonces llamamos a esta persona y le decimos: “¿Está listo el servicio?” “¿Qué servicio?” Bueno, en realidad nunca les dijimos qué servicio era. Entonces ya sabes, fue una falta de comunicación de nuestra parte, pero fue, ya sabes, no les dijimos exactamente qué construir, y tienen un proceso completamente diferente. No somos un profesional en la organización de TI que normalmente construye aplicaciones gigantescas como esta. Somos el Centro para la Enseñanza y el Aprendizaje, así que somos un montón de doctores que se especializan en el diseño y desarrollo de materiales de instrucción y simplemente caemos en la construcción de esta suite de aprendizaje porque hicimos algo llamado el plan de estudios. Esa es la mayor parte del problema, es que no somos gente de TI. Entonces soy el director asociado y el director del proyecto. Algo así, bueno no son dos sombreros, sus múltiples sombreros los que llevo puesto porque hago otras cosas. También soy el evaluador del Centro. Etc. Etc. Entonces ya ves, ya sabes, con una organización más pequeña hacemos muchas cosas. En grandes organizaciones de TI centralizadas donde no solo tienen uno, sino múltiples gerentes de proyecto, eso facilita enormemente la gestión de proyectos a una escala donde se podrían desarrollar planes de Microsoft Project y planes de proyectos para toda la empresa con mucho detalle, hojas de cálculo, etc. etc. tenemos una pizarra donde rastreamos cosas. Entonces la falta de comunicación ocurrió por nuestros limitados recursos. Sabes, hacemos lo que podemos, tratamos de ser lo más profesionales que podamos, pero a veces no conseguimos comunicarnos de la manera que la otra parte espera. Entonces esa fue la dificultad primaria. Por lo que siempre quieres intentar verificar que lo que pides se comunicó. Pasó por el proceso de solicitud de manera que pudieran escucharlo.